摘 要:本文首先分析了成本竞争环境下企业内部控制的作用,然后分析了成本竞争环境下企业内部控制存在的主要问题,并提出了成本竞争环境下企业内部控制具体实施对策。
　　关键词:企业 竞争环境 内部控制 对策
　　中图分类号:F293.3 文献标识码:A
　　
　　在市场竞争日趋激烈的情况下,企业面临的基本问题是如何通过协调内部资源的有效利用来适应外部环境,使企业能够不断地发展壮大。
　　
　　一、内部控制概述
　　
　　(一)内涵。
　　内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性,而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程,包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等要素,并受企业董事会、管理阶层及其他人员的影响。
　　(二)内容。
　　内部控制的要素也即内部控制的内容,归根结底是由基本要素组成的。这些要素及其构成方式,决定着内部控制的内容和形式。(1)控制环境。(2)风险评估。风险评估中的要素包括关注对整体目标和业务活动目标的制定和衔接、对内部和外部风险的识别与分析、对影响目标实现的各项政策与工作程序的调整;(3)控制活动。控制活动是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序,如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效,保障资产安全及职务分工等;(4)信息与沟通。企业在经营过程中,必须识别、捕捉确切的信息,并进行交流和沟通。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息,同时也处理企业外部的事项、活动及环境等有关信息;(5)监督。监督活动由持续监督、个别评估所组成,主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等等,确保企业内部控制能持续有效地运作。
　　(三)意义。
　　在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。具体地讲,企业内部控制主要有以下几方面的作用:
　　1、建立企业的内部控制体系,是国内外法律法规的要求。
　　由于内部控制服务于很多重要的目标,企业对于更好的内部控制体系及其运行效果的要求也就不断增加,内部控制体系越来越多地被视为各种潜在问题的解决方案。因此,国内外均以法律、法规形式对内部控制做出了明确的规定。
　　2、建立内部控制体系是企业提升管理水平的自身需求。
　　内部控制体系建设对于指导企业规范管理,促进各项生产经营活动有序运行,增强企业风险防范能力都有极其重要的意义:(1)提供企业关于内部控制体系的一致信息,确保企业上下从思想上、认识上对内部控制体系保持高度统一,并进一步实现行为上的统一;(2)建立一套统一、完备、内容涵盖企业经营管理各个领域的内部控制制度,确保企业各项工作统一、规范、有序地运行,最大限度地减少或规避风险,保证企业协调、持续、快速发展;(3)建立一套科学、系统的内部控制体系建设方法和规范,为企业内部控制体系建设、运行和维护提供指引,并作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据;(4)促进企业完善企业制度,规范企业管理行为,保证资产的安全、完整及会计资料的真实、准确,进一步提高企业的经营管理水平。
　　3、建立内部控制体系有助于企业更好的发展并参与国际竞争。
　　为了应对日趋复杂、激烈的国际竞争环境及来自各方的风险,企业必须努力实现管理能力与发展速度相适应,管理基础与发展规模相适应,发展速度与风险防范控制能力相适应。企业要全面参与国际竞争,必须加强企业内部控制体系的建设、改进和完善,形成规范、有效的内部控制体系,提升企业风险管理水平。
　　
　　二、基于成本竞争优势的内部控制体系原理
　　
　　基于成本竞争优势的内部控制体系建设,是针对规避生产经营中的各种风险而设计的,在对已经形成的管理制度、规范进行补充完善的基础上,进行差异分析、正确认识,各方积极配合完成的。在内控完善阶段,做好缺口分析工作的查缺补漏,注重操作性和可复核性;试在制定控制文件、完善制度阶段,各专业组要精心组织,相互积极配合,持续建设、建立内部控制文挡;在测试样本的选择上,范围要广,数量要多,采取多种测手段,反复测试。在此基础上,确保成本最低。
　　
　　三、当前我国企业内部控制存在的问题
　　
　　(一)对内部控制制度的作用认识不足。
　　部分企业没有有效的内部控制,“内部人控制”的现象比较严重。由于过去长期处在计划经济中,我国的大部分企业包括一些领导部门,对内部控制制度在企业生产经营中的重要作用认识不足,内部控制制度建立起步较晚,造成一些企业疏于内部控制制度建设。一些企业管理部门和企业领导人重生产、轻经营;重开发、轻内部管理,没有把内部控制制度放在整个企业经营管理的高度来考虑。
　　(二)法人治理结构尚未完全建立。
　　现在,有些股份公司虽然设立了董事会、监事会,聘任了总经理,但董事会却只是“虚职”,仅仅具有了现代企业的外壳,有的机构设置没有起到应有的作用,甚至有的根本就没有设置,没有形成真正意义上的法人治理结构,没有明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任,内部控制制度达不到应有的功能和作用。
　　(三)内部控制制度不健全,不具有科学性、系统性。
　　有相当数量的企业根本没有建立内部控制制度,有的企业虽然制定了规章制度,但仅仅限于文件,流于形式,没有得到切实有效的贯彻执行。有的企业尽管制定了内部控制制度,但不够科学、不够完善、不够严密,内容零散,尚未形成覆盖企业经营活动的各阶段、各部门、各环节的控制系统,不具有系统性,难以起到对企业经营活动的监督制约作用,更谈不上发挥其对企业发展的促进与保障作用。
　　(四)忽视财务内部稽核和内部审计的作用,对内部控制制度的监督不力。
　　有的企业内部稽核不规范,内部审计许多是设置在财务科或由会计人员兼职,没有发挥其应有的作用,未形成稽核、审计制度。企业内部控制制度限于形式、走过场,执行效果差,对内部控制的监督、评价薄弱。
　　
　　四、企业内部控制建设的方法和途径
　　
　　内部控制建设的方法和途径是决定企业内部控制建设成败的关键因素,适当的人员配备、有效的工作方法和程序对内部控制建设尤为重要。
　　(一)充分发挥内部审计部门的作用。
　　内部控制涉及企业经营管理的方方面面,从企业战略决策的制定、组织机构的设计到具体人员的分工及业务的牵制,这就决定了负责内部控制建设的部门必须是对企业内部各个部门和岗位都熟悉和了解的部门。而企业内部审计部门执行的内部审计活动与内部控制有着天然的联系。根据现代内部审计理论,内部控制是内部审计的重要对象之一。根据美国内部审计协会IIA在1999年对内部审计的定义:内部审计采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价,提高它们的效率,从而帮助实现组织目标。当前,企业内部控制、风险管理等都是内部审计理论的重要内容。
　　在现代企业之中,内部审计人员应该承担起内部控制建设的职责,利用其掌握的专业技术和对企业经营情况的了解对内部控制进行分析,发现内部控制中存在的问题,提出解决问题的建议以保证企业根本目标的实现。因此,内部审计部门不仅要履行监督职能,更应发挥建设职能,以实现价值增值的目标。
　　(二)内部控制建设应建立在流程再造的基础上。
　　内部控制的一大特点就是以业务流程为主线,因此在建设内部控制时,应该基于对业务流程的把握,考虑每一个环节可能存在的风险,根据内部控制的根本目标设计控制程序。在实务中要求内部控制设计人员对现有的业务流程进行梳理,结合流程再造的理论和方法重新设计业根据现代业务流程再造的理论,企业应对以前以职能分红的业务流程进行反思,明确各个流程中每个环节的作用,确定和其他流程环节之间的关系,评价该环节的功能和效率,以降低成本、提高产品或服务质量为目的,找出不合理的部分加以调整,重新界定岗位分工和职责。流程再造能够优化企业业务流程,消除影响战略目标实现的痼疾,提高经营效率。内部控制的建设必须以流程再造为基础,在落后的、不合理的流程的基础上建立的内部控制不可能实现内部控制的基本目标。
　　(三)构建现代内部控制体系下的成本管理体系。
　　在推行现代内部控制体系制度的企业里,应根据会计法及其他相关的会计法规、制度,结合本企业的具体情况,设计出适合于本企业的成本管理制度。其主要内容包括成本预测、成本核算、成本控制的程序、成本分析、成本考核等项内容。应赋予成本管理以新的功能、内容,使其摆脱旧的成本管理模式的束缚,提出新的成本管理的模式,以适应现代企业制度的要求。拓展成本管理的职能,首先应当对旧的成本管理模式进行分析,检查那些成本管理制度还比较适用,那些已经过时不能再用需要废止。在对旧的成本管理制度进行分析的同时,应探讨建立新的成本管理制度。企业在生产经营过程中,主要工作是生产和销售商品或提供劳务,为了加强对生产经营活动的管理和控制,需要各职能部门的通力协作才能完成。为了提高工作效率,各职能部门直接负责自己所承担的工作。但各职能部门的综合程度是不一样的,如成本管理部门,其负担的职责要大一些,不但要完成应由其自身负担的各项工作,还要对与成本管理工作有关的其他部门提供服务或建议。除此之外,为了充分发挥成本管理组织机构的作用,应定期地对各级成本管理机构发挥作用的情况进行检查,监督各级组织共向做好成本管理工作。
　　在成本管理体系中,成本控制是重要的内容,成本控制体系不仅能保证企业完成成本目标,而且通过该系统的运作,能实实在在地降低成本,为提高企业的经济效益服务。所以,在成本管理工作中,应将成本控制作为重点来进行。
　　(四)运用具有竞争优势的成本管理的策略。
　　成本领先是企业三大基本战略之一,成本管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。有效的成本管理是每个企业都必须重视的问题,因此,可以说成本管理是企业经营管理工作的“牛鼻子”,抓住它就可以带动全局。要抓好成本控制,要恰当运用好几个方面的策略。
　　第一, 竞争是成本管理的基准。在竞争中成本是基础,如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品,以更低的价格提供给用户,是市场竞争基本之道。第二,实行全员、全过程、全要素成本管理。第三,围绕企业价值最大化为最终目标。在成本管理中要引入价值链方法,对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法,分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值;使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益,为企业整体价值最大化产生正面的作用。第四,推行精细管理,从细节入手。通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,无论是资源的占用、耗费还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制,为企业创造价值。第五,整合优化内外部资源。让成本控制的领域不断延伸、扩展,树立起企业强大的核心竞争能力,企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　(作者:广西政法管理干部学院,经济师,工商管理硕士,研究方向:经济管理)
　　
　　参考文献:
　　[1] 夏宽云.战略成本管理.立信会计出版社.
　　[2]王燕.浅议企业负债经营与财务风险的有效控制.辽宁税务高等专科学校学报.2003年第5期.

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