论论我们企业绩效管理中存在的问题和对

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论论我们企业绩效管理中存在的问题和对

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毕业论文范文题目：论论我们企业绩效管理中存在的问题和对，论文范文关键词：论论我们企业绩效管理中存在的问题和对
论论我们企业绩效管理中存在的问题和对毕业论文范文介绍开始：
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高和改善其绩效的有效途径,因此,绩效管理成为一个倍受管理学家关注的研究课题。绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分,建立有效的管理系统是进行绩效管理的一个新的发展方向。如何设计一套科学的、符合企业发展需要的绩效管理系统,对很多企业来说,是一个全新而重大的课题。
绩效管理及相关理论综述
在了解绩效管理之前，我们先来谈一下企业为什么需要绩效管理？首先，对于组织来说，要将组织的目标有效的分解到各业各单位和每月员工，达成目标监控的目的，避免目标落空，有效的利用人力资源，避免人浮于事；其次，对于管理者来说，如果要将组织的目标传达到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致，并且有机会告诉员工上级对他们工作的期望；最后，对于员工来说，需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可，而且个人的能力得到了提升，以便以后职业生涯的顺利发展。下面我们来了解一下什么是绩效管理以及绩效管理的几个阶段。
我们先来说说什么是绩效管理？绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。管理者用其来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织达成可能性的一种方法。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。其中主要内容包括：1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；3）考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。
与绩效管理相对应的还有一个是目标管理，那么什么是目标管理呢？目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。它强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
随着绩效管理体系的不断完善，形成了一整套的绩效理论，其中最有效的要属平衡计分卡理论，它是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。它于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
下面我们来看一下某科研公司的平衡计分卡理论的运用：学习成长维度。首先是评估指标：员工满意度达到80%以上，每位员工每年平均接受在职教育训练达到十五小时以上，花费金额达五千元以上，全院每年的论文篇数30篇以上。针对这些评估指标，各级领导采取了一些初始行动计划：（1）继续整件员工宿舍。（2）增加各项培训的安排次数。（3）奖励各单位于每年至少提出论文一篇。（4）积极鼓励员工参与公司内部及外部的在职继续教育课程。（5）请人力资源部分析检讨员工满意度低且离职率高居不下的原因，并提出确切可行的改善方案。（6）分析员工针对公司所提出的问题与建议，提出具体改善措施。这些有利于该科研机构的更好发展
我国绩效管理存在的问题
    在我国，绩效管理虽然已经形成了一定的模式，但是仍然存在着一些问题，归纳一下主要有一下几点：
    1.重结果轻过程
有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。
2.重局部轻整体
许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。
3.重眼前轻长远
   很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题；另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。
4.重战术轻战略
绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断必进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。
    第三章企业绩效管理实践个案分析
北京某科技公司创立于1999年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在社会主义市场经济的逐步开放的情况下，及时把握机会，在2002年至2006年的5年的时间里，取得了长足的发展，成为北京市的举足轻重的一个企业。但在2006年到现在，由于培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了其他一些有名讲师的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。然后就立即按照讲师讲的模式推行绩效管理，再加上人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。而且绩效管理流于形式。每个月大家都是在1号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。这些所谓的绩效管理导致了该企业的业绩大大降低，收益也出现了下降趋势。下面我将从绩效管理的理论基础方面阐述某科技公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施。
该公司在2006以后，由于公司高层领导对绩效管理这方面也比较盲目，没有专业的绩效专家的指导；绩效系统的专业知识培训严重不足；各级人员对绩效管理的理解非常有限；教条主义太严重，几乎是完全照搬讲师的经验模式。还有就是人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。最重要的就是没有一个真正的KPI指标，也没有什么绩效面谈与沟通。
要解决这些问题应该从以下几个方面入手。1. 根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。2. 调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例.3. 组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请.
如何应对绩效管理中出现的问题
从深远的意义来说，我们与其说绩效管理是科学的管理模式，不如说它是反复的行为实践，只有一方面在战略的指引下进行绩效管理，另一方面在实践中不断体会，不断完善，才能使绩效管理真正发挥管理的作用。实践不可能没有失误，但是没有实践，我们则连失误也不能得知，所以在绩效管理过程中，我们不能因噎废食，也不能迷信盲从，而应该实践、实践、再实践，使得绩效管理真正成为企业战略实施的有效保障体系。
    1.做正确的事情，比把事情做正确更重要。
2.如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。
3.从平衡计分卡中寻找解决思路。平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。
4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。
如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以少项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。
     对于一个企业而言，绩效是评价企业实践活动的有效尺度和客观标准，因此如何持续的提高绩效水平是实现企业可持续发展的关键。随着经济全球化和信息技术的发展，企业管理方式有了不断的创新，传统的绩效考评已经不能完全满足今天的企业管理需要，发展成为了完整的绩效管理系统。绩效管理在西方国家企业中已经被普遍推广和使用，而在我国则刚刚起步，还没有形成一套完整的管理体系。因此，需要围绕绩效管理这个核心推进人力资源管理工作，从整体上提高我国的管理水平，使我国企业在国际市场上立于不败地位。

以上为本篇毕业论文范文论论我们企业绩效管理中存在的问题和对的介绍部分。

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