如何进行公司人员的配置
 进入21世纪后，经济开始全球化和信息化，全球化的生产与销售意味着更加激烈的竞争，而更加激烈的竞争又意味着更大的压力。另一方面随着市场机制的发展，在新的经济条件下，现代企业必须以更加独立的姿态面对来自市场各方面的竞争压力，人力资源成为企业越来越重要的竞争优势之一。提高产量，以更节约的方式取得最佳的结果，人力资源职能在帮助企业达到这些战略目标过程中起着至关重要的作用。而如何有效地提高人力资源管理的效率和效果，合理的、科学的进行公司人员的配置，这是每一个企业都必须面对的问题，也为企业发展提供有力的保障，更是成为企业管理的一个重要的职能。
 公司在业务暴涨和暴跌时期会碰到人员的配置问题，从公司的成本考虑，暴跌时期要进行人员的重新编制和紧缩计划，当然也要考虑到人员储备问题。而在暴涨时期对于各部门提出的招聘需求要进行分析再进行有规划的招聘实施，切忌盲目扩招。我们首先要明确人员配置的概念。人员配置是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。由此可见，如何进行公司人员的配置，我们可以从以下方面进行着手：
明确人员配置的宗旨

 在人员配置的过程中，首先我们要明确并遵循一个宗旨，就是任何人员都是有用的，也就是说，没有无用之才，有的是没有把人用在该用的地方上。而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好的人，其问题之一就是没有深人全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为我们发现人才，识别人才，任用人才，用其所长，增加了许多困难。因此，正确的识别员工是合理配置人员的前提。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如。企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机会。
 
根据业务方向及流程商定组织架构及人员配置

 通过多种渠道应用各种方法进行市场调查和预测，了解同行业的产品销售业绩状况，当下同行业人员薪资情况，企业所需设备情况。然后再根据生产效率分析统计出所需的人数。在这分析过程中，要考虑到人与事的数量关系是否对应，有多少事需要多少人去做。这种数量关系又不是绝对化的，而是随着企业经营以及企业效益而发生变化的，因此要合理配置人员，对于一线员工根据设备数量和班次进行配置。对于其他管理人员和辅助人员根据工作量进行配置。对于公司的业务高层应该有一个明确的定位，根据内部的经营策略、业务发展情况、社会的大环境等，有预见性的提出适合于本公司的一个组织架构图，要考虑到方方面面的细节。业务的发展有时也会受社会大环境的影响。如果由于公司的战略发生改变，需要加强或者是改变工作重心。主管人员和职工人数之间的比例并没有可循的规律。但是，有可能通过增大或缩减授权范围来改变组织结构。从而使企业主管人员的数目可以不因规模的大小而增加或减少。如果计划开拓市场则加强营销人员的招聘，如果是上新产品则先加强开发技术人员的力量，如果业务单子扩大则一线员工的人员进行提前招聘和培训，还要对于想对应的设备进行采购。总之和管理层及相关的业务部门共同商定相应人员配置问题。根据人员配置计划，制定相应的职责说明书及薪资方案，明确定义与新的人员配置计划相适应的员工职责说明，培训和开发也要跟上。
 
建立完善的员工档案备查。

 建立完善的员工档案，以便随时了解公司人员现状，包括员工各种基础信息等，为进行人员调整和配置提供必要的依据。需要定期了解各部门对现有员工的满意程度以及对员工还有其它技能的需求程度，包括质量需求以及数量需求。如果单就员工档案说，包括很多东西，每人都有一大卷吧，也就是说你不可能将其每一个人的档案都收集起来上传过去，那是一个浩大的工程。一般按员工所以在班组归类，主要整理信息包括：姓名、性别、出生年月、民族、婚姻情况、学历、毕业院校、专业、职称、家庭住址、联系电话、身份证号码、教育和培训情况、工作经历、家庭状况（父母、配偶、子女姓名工作单位）等等，还有部门、职务、以及进公司的时间等。目前社会上也有很多的关于人力资源管理软件，可以用少量的人力物力对复杂的员工信息进行处理及分类，繁琐的报表和计算可以交由系统来执行，只要录入信息和数据。同时为了减少公司的风险，在合同及考勤、薪资等操作中要注意规避风险，严格按劳动法进行执行和实施。任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。
 
公司具体情况要具体分析解决　　

   首先岗位的重要程度要分清楚，要抓住核心的东西，重要的岗位稳定下来才有助于下面的工作展开。再就是工作要细分，看每个岗位的技术含量，要尽量减少技术含量，这样子的话就可以减少熟练程度提高速度让工作更容易上手。然后工作要标准化，要有制度、要有路可寻，将工作尽可能的细分细分再细分，强调标准化，流水线化。同样还是要做好人员储备，做好后备培训，人才准备。如果工人流动性大的话要提前培训好，离职就可以马上就换上岗。减少因员工流动性太大对工作的影响。最后应当考虑在内部调节，不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有机遇。外部招聘关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。也可考虑外部补充、借调、任务转包等措施，在人员充足时，同样可以利用妥善安置，可通过缩短工作时间、对外承包劳务、遣散临时劳务用工、内部转岗训练、实行弹性工作制等都是实行的办法。
    企业应对瞬息万变的竞争，对员工进行动态的管理，以使员工的流动能够通过人才的合理流入和企业人才的内部流动来满足需要。人员流动的理想结果就是要达到员工和企业“人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功”。即：让人才自身在企业中能够得到合适自己特长、匹配自己能力、获得自己满意的工作，在工作中创造最大的价值；让企业有效利用人力资源、充分发挥员工积极性，为企业创造最大经济效益。人力资源配置，在人力资源管理中、特别是在整个企业管理中，仅仅只是一小部分管理工作，但它涉及企业目标的落实，影响到企业运营成本的降低和效率的提高，关系到企业的发展，科学合理地配置企业的人力资源，是企业管理者、特别是老企业的管理者不能忽视的重要工作。 转

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