根据上市公司2000年报表中得出，当一些绩效差的公司忙于年末重组之际，一批绩效优的公司却纷纷推出将在公司实施员工持股计划的方案，员工持股计划业已成为我国上市公司令人关注的新课题。本文从现实角度出发，对目前上市公司中的员工持股现状进行了较为全面的分析。
    员工持股意味企业员工通过贷款购买、现金支付等方式拥有企业的股票，从而以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产和经营管理的一种制度。
    在20世纪80年代初，一些企业开始采用集资入股的方式扩大再生产，这是我国内部职工持股的雏形。然后20世纪90年代初，我国内部职工股在定向募集公司中普遍存在，由于内部职工股“法人化、社会化”问题，国家停止了定向募集公司的成立方式。随后，从股份公司公开发行的额度中拿出10％供公司职工认购，形成公司职工股。由于中国股市一级市场和二级市场之间存在价差的客观事实，以及公司职工股6个月禁售期的制约，职工股可以上市时，往往被一抛了事， 因此“公司职工股”被广泛批评为借公司上市之机提供给员工的 “一种短期福利措施”， 与西方国家ESOPs的长期激励制度相去甚远，1998年10 月中国证监会发文取消了公司职工股。
    但是某些企业仍然希望通过发行内部职工股来增强企业的凝聚力。本文根据员工或员工持股机构是直接持有还是间接持有上市公司股份将其分为直接持股模式和间接持股模式两大类。
   A: 直接持股模式分为：
   1 ：在公司起初时， 公司员工直接持有发起人股。 如：浙大海纳（ 0925），1999 年公司以社会募集方式设立时，公司的四位技术骨干各出资68.51万元，按比例折成45万股，直接持有上市公司发起人股。类似的还有上市公司南天信息（0948）。这种模式一般只适用上市公司少数技术骨干。
   2：公司上市时，员工通过员工持股机构，如工会、职工持股基金会等以社团法人的形式， 作为公司的发起人之一持有上市公司的股份。 如：实达电脑（ 600734），在1990年以前，实达员工就持有上市公司的股份，1993员工持股曾一度达到38％。1993年下半年，公司开始依据《股份有限公司规范意见》进行整改，大部分员工股退出:由公司工会承接， 1996年7月公司向社会公开发行新股， 员工个人股中的255.5万股同时挂牌上市（其余50 万股，在上市半年后上市），同时，第一大股东会同其他法人股东，再次向公司工会转让股份，使工会成为公司的第二大股东。
    而此种方式是目前主板上市公司采用较多的一种。如赤天化、上海金陵、张江高科、吴中仪表均采用的是该种方式。
    但在现行政策条件下: 职工持股会直接作为公司的发起人之一参与股票发行，原则上违背了中国证监会不支持上市公司设有内部职工股的政策，很难保证这样的方案能够在中国证监会获准通过。
    3：由上市公司大股东将国有法人股转让给公司员工持股机构，员工通过员工持股机构持有上市公司的股份。
    典型案例：新天国际（600084）
    新天国际拟将公司控股股东新天国际经济技术合作（集团）有限公司所持的 9100万股国有法人股（占公司总股本的50.30％）中的2700万股（占总股本的14.92 ％）股份转让给公司员工持股机构:受让价格暂定为每股3.41元:在公司实施员工持股制度。
    由大股东转让部分股权:可以避开目前相关法律对员工持股:特别是股票来源问题的限制: 转让的价格定为3.41元:高于公司每股净资产（每股净资产为3.26元）: 较容易获得国资管理部门的许可，使员工持股方案能够顺利实施。
    4：由上市公司定向增发新股，同时，授予员工股票认股权，员工通过行权取得公司股份。
   B： 间接持股模式分为：
    1：员工通过员工持股机构（或协议转让的第三方），成为上市公司控股股东的股东
    2：由员工持股机构发起设立新公司（或协议转让给第三方），新公司（或“第三方”）成为上市公司控股股东，员工通过员工持股机构间接持有上市公司股份。
    

 
　　绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。
（一）组织分析
　　组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成份可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景（perspective）”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成份外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值(Business values)；企业文化。
　　通常，组织分析的第一步是查看已有的论文，包括组织的战略计划、历史、议事程序等。下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析(Extant data analysis)、采访、调查和小组活动(group processes)。
（二）环境分析
　　环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些状况可以解释员工为什么做现在的工作。环境分析包括以下：
　　1.组织环境分析 它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。
　　2.工作环境分析 它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。
　　3. 工作分析 它关注工作设计（流程）层面的情况。
　　4.工作者分析 它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。
　　组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。
（三）差距分析
　　绩效差距分析很像需求分析。需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果。需求分析与差距分析的主要区别如下：
　　1.需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度(proficiency)。
　　2.需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还关注未来。
　　绩效差距可以被视为改进绩效的机遇：当真实的绩效状态没有达到期望的绩效状态时，可以改进真实的绩效状态；或者，当真实的绩效状态达到或超越了期望的绩效状态（创新）时，提高或强化真实的绩效状态。
　　绩效差距分析的目的在于确定期望绩效状态与真实绩效状态之间当前的和将来的差距。必须在原因分析之前进行差距分析。差距分析有三个步骤：确定真实绩效状态与期望绩效状态之间的差距；找出首要差距；
　　进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：
1.现存数据分析：
　　现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、 质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。
2.需求分析
　　Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么？
3.知识工作分析
　　在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
4.程序工作分析
　　程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。
5.系统工作分析
　　系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

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