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股份制商业银行人力资源管理浅析
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毕业论文范文题目:
股份制商业银行人力资源管理浅析
,论文范文关键词:
股份制商业银行人力资源管理浅析
股份制商业银行人力资源管理浅析毕业论文范文介绍开始:
XCLW110038 股份制商业银行人力资源管理浅析
一、股份制商业银行人力资源管理的现状分析
二、股份制商业银行加强人力资源管理的实施对策
三、结论
内 容 摘 要
人力资源管理理论与方法于20实际80年代引入中国,随后得到迅速发展。
入世后,随着中国银行业对外开放的发展,外资银行必将日益成为活跃在中国银行业市场的重要力量。外资银行将凭借其自身的优势,抢滩中国市场,中国银行业市场竞争将更趋激烈。面对这样的局面,合理完善的人力资源管理必将对我国的股份制商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。
股份制商业银行人力资源管理浅析
进入二十一世纪,世界经济发展的一个引人注目的重要趋势就是知识经济的兴起,使人类社会经济活动逐步摆脱自然资源约束,依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。现实清楚地表明下个世纪国际经济竞争主要体现在科学技术竞争、信息资源竞争、知识与人才竞争三个主流领域,其中最集中的焦点就是人才竞争,谁拥有了大批人才,就会在竞争中掌握主动。同时,外资银行将蜂拥而至,先进的管理方法和管理理念将对国内的银行造成极大的冲击。对我国的股份制商业银行来说,应该把人才的培养、塑造和发展作为银行发展的核心内容之一,因为归根结底,有了员工的发展才有银行的发展,有了一支高素质的人力资源团队,我国的股份制商业银行才有实力面对外资银行的挑战,才有可持续发展的基础。因此,合理完善的人力资源管理必将对我国的股份制商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。
一、股份制商业银行人力资源管理现状的分析
(1)外资银行的竞争优势:财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务,由于对国情、民情不熟悉,唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此,他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国内银行管理人才的需求最为迫切,然而外资相对宽松的人文环境和激励机制,有利于吸引和鼓励优秀人才。与国内银行相比,外资银行具有相对简单而和谐的人际关系,具有相对完善的企业形象和企业文化。另外,外资银行普遍重视教育投入,培训体制较为健全,员工学习培训机会较多,再加上中资银行难以企及的高薪,对优秀人才确实构成了很强的吸引力。
(2)我国股份制商业银行在人力资源管理方面的一个显著特点就是人员的流动性大。合理的人员流动是同市场经济对人力资源的配置相适应的,它有利于人力资源的优化组合,这与我国市场经济改革中人事制度的改革目标是一致的。股份制商业银行在人员招聘时充分遵循了双向选择的原则,以自身的优势在市场中吸引人才,在档案管理、工资待遇及员工的离入行手续等方面实行了灵活的人事管理政策,这些因素都有助于人力资源的流动。但人力资源快速流动有优点也有缺点。优点在于有利于我国金融人才的优化配置,便于股份制商业银行吸收更优秀的人才,同时也符合现代金融从业人员的职业发展选择。不利的是人才的过速流动会影响股份制商业银行管理政策的持续性和稳定。
(3)员工管理方面:招聘需求计划的制定带有经验色彩,单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求,这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需求。员工调配仅从企业自身发展需要出发,较少考虑;员工个人对岗位配置的意愿。不能有效控制用人单位的人员扩张,导致人员岗位分配不均匀。
(4)员工收入大大低于付出和所承担的风险,导致员工工作积极性不高、工作效率下降,以致金融犯罪案件在近年来频频发生(近年来发生的金融案件,银行内部员工作案占了相当大的比例)。
面对上述人力管理现状,以及国有商业银行制度实行股份制改造后,深刻体会到人力资源规划、岗位设计、绩效评价的基础工作薄弱,没有纳入科学管理的轨道。人力资源管理的宗旨在于减少劳动力耗费,提高员工工作技能,保证银行经营目标的顺利实现,提高全行经济效益。科学的人力资源管理是建立在全行组织目标、部门工作目标、岗位责任目标合理分解、细化的基础上,根据完成具体工作岗位所需要的技能、责任、知识系统,编制出清晰的工作岗位流程和工作规范,作为全行配置、考核、激励员工的基本依据,然后进一步根据全行发展规划任务和部门责任,结合岗位工作负荷,测算规划出全行各部门的劳动用工人数和技能层次结构。科学地完成行内人力资源需求与供给预测平衡的过程,将会有效避免人力资源过多或不足危害组织目标的实现,否则人力资源不足将会影响全行任务目标的实现。目前股份制银行对员工的绩效评价主要是以员工自我年度工作总结为主,部门领导签批一下部门意见就算完事,并没有按岗位目标体系和完成执行情况每个人逐项评价。还是停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段,容易脱离工作实际,主观上文过饰非;缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准体系,受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大。流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩,也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题、鞭策后进的激励作用。
二、股份制商业银行加强人力资源管理的实施对策
中共中央在关于制定“十五”计划的建议中,再次强调“人才是最宝贵的资源,当今和未来的国际竞争说到底是人才的竞争,要把培养、吸引和用好人作为一项重大战略任务切实抓好,建设一支宏大的高素质人才队伍,努力营造用好人、吸引人的良好环境,形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的社会氛围,加快建立有利于各类优秀人才脱颖而出,人尽其才的机制”,发管理工作提供了总的指导思想和努力方向。股份制银行要在新世纪、新形势下步人健康、快速、持久的跨跃式发展,就必须在人力资源开发、管理方面推出以“以人为本”为中心的管理理念,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
1.尽快开发出本行业“以人为本”的人力资源管理模式。所谓人本管理的本质就是以促进人身自由、全面发展为目的的管理理念与管理模式,而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。以人为本就是创造员工满意度。创造员工满意度不是说对员工好,而是创造条件让员工做得更好。上海波特曼丽嘉酒店把员工作为绅士、淑女一般对待,享受了丰厚回报。总经理Mark J . DeCocinis喜欢勾画出一个三层金字塔,来解释一切的基础来自于员工满意度:“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利,所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情,他们的努力决定一切。”
现代企业人本管理的核心是:对企业中的人应当视为人本身来看待,而不仅仅是将他们看作一种要素或资源。著名管理学家陈怡安教授把人本管理浓缩位三句话:“点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。”我认为非常形象地概括了“以人为本”的管理模式的特征。摩托罗拉和惠普公司在管理实践中较好地体现了人本管理的实质。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个员工和承认他们每个人的成就,尊重个人的尊严和价值;摩托罗拉公司的总裁和高级管理人员十分重视与员工的对话,要求员工要有长远打算,不断提高员工的就业能力,帮助员工成为他们所能成为的最优秀的人。
2.加快人力资源新陈代谢和结构调整的步伐。要打破股份制银行系统内人力资源管理沉闷的局面,尽快退出机关式的管理模式,步入到现代金融企业人力资源管理的轨道上来,尽快加强人力资源结构调整、员工岗位设计、员工岗位培训、设立绩效考评体系、完善分配激励机制等基础性工作。引进的人力资源结构要与银行管理、业务发展趋势需求相匹配,特别注意高素质、高学历如工商管理、市场营销、法律、财务审计、计算机、外语、证券、保险、信托等多门类人才的引进,包括其他商业银行竞争对手中成熟的业务人才的引进,在人力资源上占据同行业的制高点。
3.保持传统业务的人才优势,增加开发金融新产品的人力资源的投入。股份制银行作为社会主义市场经济特殊的金融市场主体,随着现代金融企业制度的逐步建立和内部法人治理结构的日益完善,其经营目标将逐步回归到所有者权益保值增值的根本方向上来,在保证流动性、安全性的前提下,实行效益最大化。配置进来的员工只有分配到主流业务经营中去,在经营过程中创造更多的新增价值,才能收回人力资源经营成本。因此,对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务、表外业务等盈利竞争的前沿阵地,都应配备精兵强将,给大批懂经营、会管理、善于开拓创新的人才施展才华的机会,把盈利点从传统的信贷业务逐步向中间业务过渡,最终形成一个新的、合理的股份制商业银行经营模式。
4.股份制商业银行合理有效的人力资源考核与评价体系是争夺和吸引从业人才的战略平台和后勤基地,股份制商业银行是人才群英会之地,一定有一个良好有效的人力资源评价和考核体系。评价对人才来说实际上是一种认可,是对人才发挥效用后的一种回报,这样的评价使人才倍感尊重、使人才不仅在物质上得到满足,更重要的是精神上得到享受;而考核对于银行来说是一面镜子,他使能人倍出,滥竽充数者被淘汰。
建立有效的激励机制,激活每位员工的积极性和创造性。银行应在立足于目前员工总体现状(包括个人素质、业务素质、年龄构成、学历等)基础上,推祟“以人为本”的经营理念,在参考国外金融机构先进的人力资源管理方法的基础上,逐步建立起一套公开、透明、适用的较为先进的用人和激励机制。具体应注意以下几个方面:(1)对各级管理者普及现代管理理论的应用技能,让各级管理者必须熟练掌握各种激励理论和方法,并使其应用于实际。准确分析、了解下属员工的自身特点、职业动机、心理需求和思想状况,因势利导,尽可能满足员工正当的需求,特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学地布置工作、制定工作目标和考核办法,鼓舞士气,激发斗志,迎合员工的上进心,激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下,合理引导所有员工自愿朝着组织目标方向努力。本着对所有员工机会均等的原则,克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象,以免造成员工的心理落差,挫伤多数员工的积极性,影响组织目标的实现。(2)做到精神鼓励与物质刺激相结合,正面奖励与负面处罚相统一。既不能只讲贡献不讲报酬,也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中,要足够重视物质利益激励的作用和力度,合理构造员工工资、现金奖励、保险福利、其他福利等在员工总收入中的比重结构;逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额,在员工公中形成只要努力就会成功的环境和信念。(3)要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点,在现有财务收入分配的框架范围内,用足政策,完善相关的激励规章制度和管理办法。(4)对贡献突出的优秀员工,可实行多种方式的重奖制度,包括奖励带薪休假、旅游,现金奖励,汽车和住房奖励等等。
三、结论
企业的竞争是核心能力的竞争,所谓核心能力,国际著名战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)认为:是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。从麦肯锡的定义我们可以看出“技能”和“知识”是企业核心能力的重要组成部分,是衡量企业竞争力的关键。国际竞争的深化推动着企业在全球范围内进行人力资源配置,而股份制商业银行的竞争一开始就是人力资源的竞争,谁拥有优秀的人才,谁就将在竞争中把握主动权。因此股份制商业银行建设一支宏大的高素质人才队伍,努力营造用好人、吸引人的良好环境,形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的社会氛围,加快建立有利于各类优秀人才脱颖而出,成为“人尽其才”的机制。
参 考 文 献
1、戴相龙 《商业银行经营管理》 中国金融出版社 1998年版
2、姚艳虹等《人力资源管理》 湖南出版社2003年版
3、张成福等 《现代培训理论与实践》 中国人事出版社 1997年版
4. 刘鸿辉 《银行人力资源创新与国际人力资源开发、培训标准、管理模式及通用文本实务全书》 企业管理出版社 2007版
5. 张明《银行人力资源管理操作规范》 中国科技文化出版社 2007版
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