1 中小企业人力资源特点

1.1 整体素质不高

1.2 结构不合理

1.3 人才流失严重

2 中小企业人力资源管理的主要问题

2.1 人力资源管理在企业的重视程度不够

2.2 领导者自身素质和管理水平不高

2.3 聘用机制不合理

2.4 绩效管理工作不完善

2.5 人力资源规划不到位

3 改善中小企业人力资源管理的主要措施

3.1 转变思想观念，树立“以人为本”的管理理念

3.2 企业管理者加强自身学习，提升自身素质

3.3 改进聘用机制，选择适合企业的人才

3.4 改革绩效管理，建立科学有效的人才激励机制

3.5 制度科学合理的人力资源规划，实施有效的职业生涯管

内 容 摘 要

人才是企业之本，是企业最宝贵的财富。因此，如何有效地发挥人才的作用，已经成为每个企业的重要工作之一。本文从中小企业自身的特点出发，论述了人力资源管理在中小企业管理中的重要性，分析了我国中小企业人力资源管理的普遍特点，指出了其中存在的问题和不足，并就如何改善中小企业人力资源管理，充分有效地利用人力资源，促进企业发展，提出了中小企业人力资源管理工作的方法和途径。

关键词：中小企业 人力资源管理 问题 改进

浅论中小企业人力资源管理

引言：

目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%。中小企业工业总产值、销售收入、实现利润占总量的60%、57%和40%；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上，提供了75%的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大；加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。人力资源作为生产过程的主体，是首要的生产力，一切生产活动都由人去发起、操纵和控制。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

随着我国市场经济体制的不断完善，全球经济一体化的进程不断加快，面对激烈的市场竞争和人才竞争，中小企业如何更好地规范人力资源管理，是当前企业应重点关注的问题。中小企业与大企业相比，中小企业的优势在于“船小好调头”，市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高；但同时中小企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。现结合本人所供职的自贡科瑞德新材料有限责任公司（以下简称科瑞德公司）的情况，分析找出其人力资源管理的不足并加以改进，促进企业的发展。

1 中小企业人力资源特点

我国中小企业的主要特点是数量大、分布广、起点低，普遍集中于劳动密集型产业。面对当前全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。只有了解中小企业人力资源的现状和特点，才有利于对其存在的问题进行一定的分析并改进。当前中小企业人力资源特点主要表现在：

1.1 整体素质不高

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。很大部分原集体所有制企业是为了解决国有企业建厂占地农民和国有企业员工子女的工作，相当部分企业都还处于手工作坊式生产阶段，进城务工人员在中小企业的一般员工中占有较大比重，该群体受教育和培训的程度普遍偏低，导致中小企业员工整体素质不高。

1.2 结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。主要表现在“两多两少”，及一般管理人员和一般工人多；高级管理人才和技术人才少。许多企业管理机构臃肿，管理人员多，在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。在我所供职的企业中，现有员工300来人，其中管理人员近100人，能够熟练从事2个以上生产岗位的人员寥寥无几，三个分厂中能够称得上工人技师的不足5人，每个分厂仅2名技术人员。

1.3 人才流失严重

中小企业人才流失现象频繁发生。一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企；还有一部分走上自主创业道路。科瑞德公司成立至今仅6年，有3名副总经理以上人员、5名中干离职创办了自己的公司；自2003年起连续3年招收大学应届毕业27名，现仅有2人留在公司。这些流失的人才大多数都从事与原单位相关的行业，或成为了企业的竞争对手。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多，但在技术、人才、资金等各个方面与大企业、外资企业相比较都有相当的劣势，难以吸引、留住和合理运用优秀员工。针对中小企业人力资源特点，造成这一局面的主要问题及原因有：

2.1人力资源管理在企业的重视程度不够。

中小企业规模较小，资金较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源部门在某种意义上，成为一些特殊人员的安置所。有的虽然设有人力资源管理部门，但其地位在企业中普遍偏低，部门主管很难进入公司的高层，也很难参与到公司的战略决策中。在一些中小企业，往往随便安排一位不懂人力资源管理的人来从事所谓“人力资源管理”。人力资源管理部门不像其他生产部门那样能很快很明显的创造价值，导致企业领导层对其重视不够。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。管理方式多为后台式的，事后修补，而真正的人力规划只能是一种想象，根本无法有效地实行。科瑞德公司的人力资源管理可谓一波三折，刚成立时没有专门的人力资源管理部门，也没有专业的人力资源管理人士，其相应职能由公司办管理。公司高层也曾试图规范人力资源管理，也聘请了专业的咨询公司和咨询顾问，为公司量身打造HR体系，并编制了一些基础规范和管理办法，但因总经理易人，颁布的制度并未执行，企业又回到了人事管理阶段。

2.2 领导者自身素质和管理水平不高。

中小企业的领导者，很大一部分是从行政领导转化过来的，或者是由于国家政策而成为领导者等，有的则是年龄偏大的自主创业人员，他们中很少有专业的管理人员。因此，他们在专业管理方面的素质普遍是不高的，对管理的专业知识和技能了解得很少，有的人工作方式简单、粗暴，缺乏领导艺术。科瑞德公司的高层几乎全部为总公司委派，他们有的曾从事分厂的生产管理、有的从事技术工作，虽然在某一方面都有一定的工作经验，但对于要管理一个完整的市场经济主体，需要管理者具有较高的综合素质，果断的决策能力，这些要求往往都不完全具备或存在一定距离。

2.3 聘用机制不合理。

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系，而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人事变更原则时不尽合理，其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强，受外来因素影响较大。科瑞德公司成立之初，虽然所有管理人员实行竞争上岗，但在招聘过程中，还是沿袭了许多企业的做法，人员内定，公开招聘流于形式；后来的人员变动，中干空缺职位的补充，连形式都没有走一下，直接由总经理任命。这种“任人唯亲”的做法，这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业，“论资排辈”的现象比较严重，大量的平庸之辈占据着关键岗位，致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量的优秀员工流失。即使不离职，员工的工作积极性都将大为降低，得过且过，更别说创造性地开展工作了。

人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

2.4 绩效管理工作不完善。

中小企业中的绩效管理制度往往不健全，随意性大。无章可循、有章难循的情况比较普遍。科瑞德公司有四个管理部门，分别是人事行政部、财务部、生产技术部、经营部，每年年初，公司制定下方了各部门的绩效考核办法，主要指标为本部门工作完成情况并结合公司利润指标，但从每月的考核结果来看，几个部门的考核结果一模一样，不同部门相同级别的人员绩效考核结果相同，各部门、各人员的工作完成情况根本未纳入考核，只与公司利润挂钩，各部门的工作业绩没有得到体现。不同分厂的员工考核制度也不相同，有的分厂执行的是基薪加奖金的考核模式，有的则执行的是全计件考核模式。任务饱满时两种考核模式的结果相差不大，但开工不足时，考核结果就相差甚远。实行基薪加奖金的单位员工完成很少的工作量也可得到基薪部分，最多没有奖金；但实行全计件的员工即使完成的工作量更多，考核结果不一定达到基薪标准。这种内部考核的不公平，已经引起员工的强烈不满。

考核的结果不是按预先制定的考核依据执行，个人绩效往往会被考核部门平衡，属于变相的“平均主义”，业绩不同的人，绩效考核的结果往往差距不明显，考评过程也不透明。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价。例如，有的企业在进行销售人员结算时，按照考核办法计算感觉销售人员应得报酬相比其他人员更高，便以各种理由扣减其报酬，根本没有考虑其付出的努力。不仅将严重挫伤员工的工作积极性，还会引起员工的不满。

2.5 人力资源规划不到位。

现在的许多中小企业没有或者很少有做企业的人力资源规划，有的即使做了，也不是很科学和合理的。中小企业人力资源缺少规划，由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。就如沈阳飞龙总裁姜伟所总结的：由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

改善中小企业人力资源管理的主要措施

面对人力资源管理的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，认真分析自身在人力资源管理上的不足，采取有效措施，科学地做好人力资源管理工作。具体可以从以下几方面入手。

 转变思想观念，树立“以人为本”的管理理念。

企业领导层要转变思想观念，充分认识到人力资源管理在整个企业中的重要作用。同时，也要认识到“人才”对于企业的重要性，人才是企业生存的根本，是企业创新的源泉，是企业不断发展壮大的不竭的动力。因此，人力资源部是关系到企业的发展战略的重要部门，是能够产生效益的部门。必要时应设置人力资源管理部门，即使不设专门的人力资源管理部门，至少应配备专业的人力资源管理人员负责该项工作。加大人力资源部的工作力度，提高它对企业发展的贡献。人力资源管理部要加强自身的组织建设，提升部内的凝聚力和战斗力，树立信心，加强团结，营造一种“尊重人才、发掘人才、善待人才”的良好氛围，为企业做好选才、育才、留才的工作，特别是加强关键的管理人员、技术人员和高级技工的管理。同时加强同其他部门的联系、沟通和协调，充分发挥它的功能很作用，为企业制定发展战略提供依据。

 企业管理者加强自身学习，提升自身素质。

企业管理者要不断加强自身的学习，或者接受专业的人力资源管理的培训，或者通过自学，或者通过请教专家学者等途径。同时，还要提高文化素养，提升领导艺术。只有管理者素质和管理水平提高了，才能运用科学的方法加强内部各项工作的控制才能赢得下属的尊敬和拥戴。方法得当时往往事倍功半，会收到意想不到的效果。企业文化来源于老板文化，企业老板是全体员工的榜样。企业老总没有广阔的思维和一定的素质，工作方式简单、粗暴，不难想象该企业的氛围会好到哪儿去。

 改进聘用机制，选择适合企业的人才。

人员招聘的目的不仅要为企业招聘到符合标准的人员，还有考虑其对企业内部职工的影响。招聘应遵循一定的原则，企业应认识到不一定是要招聘最好的人才，而是要招聘最适合企业的人才。

招聘理由充分、明确。

企业要改变以往因人设事的做法，必须要先有事，再选人。企业应根据人力资源规划和工作说明书来制定招聘计划，并明确招聘的部门、职位、数量、时间、类型等。如果不是工作需要，而是为了照顾或安置关系户，这就违背了人员聘用的“因事择人”的原则。多招了人会带来人浮于事，招错了人会给企业带来损失，并降低企业整体效率。

招聘过程公开、公平和公正。

企业应公开招聘信息，一方面可以预防以权谋私、任人唯亲的现象；另一方面可以吸引大批应聘者，有利于招到优秀人才。招聘过程应公开公正，择优录取，这样既能选出真正优秀的人才，又可以激励其他员工积极向上。有的企业采取“暗箱操纵”、内定方式，使招聘过程流于形式，不仅伤害了其他应聘者的自尊，企业很难吸引优秀人才前来应聘，企业吸引力下降。

选择适合企业的人员。

招聘中降低要求或提高标准，对企业都是一种损失。降低标准选人，会造成人与岗位的不适合，岗位职能不能有效发挥，降低工作效率；一味追求高标准，员工能力不能充分发挥，或自身期望得不到满足，员工终将离开。如前所述，科瑞德公司连续3年招聘了27名应届大中专毕业生，但公司无法为其提供合适的职位，只能一味地将他们放在一线锻炼，或安排其从事与其所学专业根本不相关的岗位，大家感到前途渺茫，期望与实际相差太远，所以绝大部分选择离开公司。

选择适合企业的招聘途径。

招聘途径主要有两种，即内部招聘和外部招聘。两种途径各有利弊：内部招聘具有准确性高、应聘者可很快适应工作、鼓舞员工士气激励员工进取和选择费用低等优点，但也存在人员来源局限、水平有限、容易造成“近亲繁殖”和操作不公容易引起内部矛盾等缺点；外部招聘具有人员来源广、选择余地大、有利于招到一流人才、节约培训投资等优点，也具有对应聘者了解不够、容易招错人、进入角色慢和影响内部员工积极性等不足。

不同的招聘对象应选择适合的招聘途径，但如果内部员工能够满足招聘岗位要求，就应采取内部招聘或晋升，特别是招聘部门主管等岗位时。有的企业奉行“外来的和尚会念经”，往往采取外部招聘而不优先考虑内部晋升，其结果往往不理想，对内部员工的副作用相反更大，很有可能挫伤员工的积极性。对于热门、尖端人员，借助猎头公司对外招聘效果较好；对于一般专业人员、管理人员采取内部招聘则更为适合。

 改革绩效管理，建立科学有效的人才激励机制。

绩效评估是对员工过去的工作进行评价和考核，并对员工今后工作的积极性和主动性产生深远的影响。绩效评估制度不完善，操作性不强，没有科学、公平的标准，仅凭考评者好恶打分，会给企业各项工作带来阻碍。如果员工业绩不优，但凭与考评者关系好就能获得较高评价，今后工作中就可能没有尽力，工作中的执行力将大打折扣，最后吃亏的还是企业。所以建立完善的绩效评估体系、科学有效的激励机制就显得尤为重要。

绩效指标应细化，结合岗位实际。不同部门、不同岗位的指标应有侧重点和具有针对性。工人以产量、质量、消耗指标为主，辅以安全等指标进行考核；管理人员应以工作完成情况，辅以企业利润指标考核；销售人员则应以销售收入、销售利润、货款回笼和市场开发为主。对于工人，公司利润过多的挂钩考核会打击其积极性，因为质量和消耗指标其实是与利润指标的基础；对于销售人员，过分强调出勤情况也会导致其不满，因为其工作性质与其他岗位有所不同。

尽量采用定量指标，提高绩效考核的可操作性。可以度量的指标，评定时相对客观，定性指标太多会增加评定的主观性，容易产生“过松”或“过紧”的倾向，会给被评者造成不公平待遇。采用科学有效的绩效评估表将有利于评估的客观公正。评估表的设计应以工作说明书为基础，辅以工作能力、工作态度等方面。

正确运用评估结果。评估工作结束后，评估结果应予以公开，并将其纳入激励机制、薪酬制度及培训体系。企业应根据员工或部门的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。

制定科学合理的人力资源规划,实施有效的职业生涯管理。

通过收集企业内外部信息，如产品结构、市场占有率、生产和销售方式、技术装备的先进程度以及企业经营环境等。了解现有人员的数量、质量、结构以及人员分布状况，包括建立人力资源信息系统，详细记载员工的各种信息，如个人自然情况、录用资格、工资、工作执行情况、职务和离职、工作态度和绩效表现等，对本企业的人力资源需求做出科学的预测，包括短期的和长期的，总量的和个别岗位的预测，要尽量做到精准。“人无远虑，必有近忧”。在激烈的竞争中，要保证企业战略目标的实现，就必须对企业当前以及未来的人力资源供给进行科学的预测，包括内部供给和外部供给的预测，并据此制定企业的人力资源规划。

人力资源规划的内容涉及了人员补充、人员使用、人员配备、人员培训开发、人员职业、人员评估和激励规划等。他们之间相互关联和相互衔接。例如，科瑞德公司目前存在技术人员匮乏、班组管理水平不高的情况，拟从内部选拔补充时，就应制定人员培训开发规划，有针对性地对部分员工进行培养，一方面可使其更好地适应工作，另一方面也为改善企业人力资源结构，提高员工整体素质准备了后备人才。

企业应重视员工的职业生涯管理，特别是关键员工，企业应站在员工的角度，帮助员工谋求自我发展，为员工开辟职业通道，获得员工的尊重，才能够吸引人才，留住人才。在员工的职业生涯管理中，直接上级、人力资源部经理和企业应积极承担相应的责任。直接上级可以为员工的职业发展提出建议，人力资源部经理应提供培训和开发机会的信息或建议，企业应创造有利于员工个人职业计划开发的环境，并为员工提供成功的职业计划所必需的资源。可将关键员工管理纳入部门主管的工作指标进行考核，可以促进员工的职业生涯管理工作。

总之，无论大企业还是中小企业，人才是企业生产经营工作的第一要素，是企业最重要的、最宝贵的资源之一。企业只有在充分重视认识到人力资源管理重要性的基础上，不断提高管理者的自身素质，完善聘用机制，建立科学有效的评估体系，做好人力资源规划等工作，才能将选人、育人、用人、留人有机的结合起来，才能充分发挥人力资源的重要作用，有利于企业在激励的市场竞争中赢得先机，有力促进企业战略目标的达成，经营“百年老店”的梦想才有可能实现。

参 考 文 献

姚艳红、袁凌编，《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003.8

齐晖、刘又礼，《经济师》，2004年第4期

曹细玉、覃艳华，中小企业人力资源管理现状、问题与对策——粤东地区中小企业人力资源管理调研，《生产力研究》，2006

董克用编，《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2007

何伟，中小企业人力资源管理研究——构建我国中小企业人力资源管理体系的初步思考，《企业天地》，2006（7） 

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