一、中国电信战略转型的必要性

1、中国电信战略转型的宏观环境分析

2、中国电信战略转型的产业环境分析

二、中国电信战略转型可行性研究

1、中国电信战略转型的外部环境分析

2、中国电信战略转型的内部环境分析

三、中国电信战略转型的关键和着力点

1、中国电信战略转型的关键

（1）业务和服务转型、网络和技术转型以及人力资源和组织架构转型之间的关系

（2）如何正确理解业务和服务转型，构建新的商业模式是关键

 ①盈利产品的改变

 ②盈利方式的改变

2、中国电信战略转型的着力点

 （1）新型电信产业链需要“链主”

（2）中国电信应当成为“链主”

（3）中国电信如何成为“链主”

3、中国电信战略转型的核心保障与“内核”

 （1）中国电信战略转型的核心保障

 （2）中国电信战略转型的“内核”

四、中国电信战略转型的实施需要关注的问题

1、传统业务与新兴业务的协调发展

2、目标与手段

3、效益与风险

内 容 摘 要

目前，电信业正逐步步入低增长的时期，传统的发展模式、业务模式和商业运营模式受到前所未有的挑战。当前，战略转型成为了中国电信固网运营商的必然选择。分析中国电信内外部环境，转型是可行的，关键是业务和服务转型，并建立新型商业模式，发挥好在价值链中的核心主导作用。要实施好战略转型，必须保持传统业务与新兴业务的协调发展，明确转型是手段而不是目标，认清转型中效益与风险的关系，只有这样，才能确保战略转型取得实际的成效，实现中国电信持续、健康发展。

关键词：中国电信 战略 转型 商业模式 价值链 

关于中国电信战略转型的思考

电信运营企业经过几年的改革，目前国内基本形成了六大运营商竞争合作的局面。无论是固定电话、还是移动电话，或宽带互联网业务都取得了突飞猛进的发展。但目前，电信业正逐步步入低增长的时期。传统的靠投资拉动、粗放式增长方式正面临挑战，而原有的语音通信也正被新兴的方式所替代，传统的商业运营模式也受到前所未有的挑战。中国电信作为固网运营商，由传统电信运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型成为了必然，它不仅仅是企业的战略举措，更是一种历史的必然选择。

一、中国电信战略转型的必要性

1、中国电信战略转型的宏观环境分析

中国电信战略转型是必要的。分析中国电信固网运营商的宏观环境，主要有五个方面的变化，一是人类社会正在进入信息时代，信息已经成为社会发展的重要战略资源，信息获取的速度和处理利用的好坏决定国家综合竞争力；二是社会的资源基础发生了深刻的转变，过去一直认为社会的资源基础是人力、资金和物质，今天人们更加清醒地认识到信息是人力、资金和物质的黏合剂，信息资源处理得好，人力、资金和物质的整合力量就强，所以信息已经成为社会的资源基础；三是经济全球化的出现对于企业提出很大挑战，企业必须在全球范围内思考才能在未来竞争中立于不败之地。四是外部环境的变化要求电信企业组织体系作出相应的调整。作为电信运营商只有积极主动地对运行的机制和体制进行适时调整，才能适应这种新的变化，保证企业可持续健康发展。五是经济正从专业化重返综合化，社会在进步，消费者需要多样化，企业作为经济生活的主体，不仅要在专业化方面做得好，更要为消费者提供综合的服务，降低综合产品成本。以上的环境迫使中国电信企业必须加快转型的步伐。

2、中国电信战略转型的产业环境分析

再分析一下中国电信固网运营商面临的产业环境。信息产业经历了以系统为中心、以个人电脑为中心、以网络为中心三个时代，发展至今已经进入第四次浪潮，伴随以内容和应用为中心时代的来临，传统的以网络为中心的时代即将走到尽头。其首先表现为用户需求的变化，导致中国电信固网运营商的运营成本上升，所以必须进行转型。其次，伴随新技术的发展，或者业务发展客观的需求，移动对固网的替代以及VoIP对语音、话音的分流，给固网运营商带来很大的压力，所以中国电信也必须寻求新的蓝色海洋。第三就是技术变化，新技术业务快速发展，改变了价格链的形态。过去电信业进入非常难，但伴随整个新技术的发展，使这个门槛大大降低，所以这对中国电信固网运营商提出了巨大挑战。第四是国际环境，当前国际排行前十名的一流电信运营商都在进行转型，如英国电信、德国电信、法国电信。所以中国电信也应该适应大的转型趋势，这既是符合整个国际电信运营商发展的需求，同时也是符合整个社会和信息产业的要求。

二、中国电信战略转型可行性研究

1、中国电信战略转型的外部环境分析

众所周知，在国民经济发展中，人均国内生产总值（GDP）超过1000美元后，社会经济将进入转型期，人们的消费结构不断演化，娱乐型、享受型消费所占比重越来越大，导致个性化和多样化的电信业务市场需求潜力巨大。我国人均GDP在2003年超过了1000美元，这给电信企业未来战略转型提供了难得的机遇。中国宏观经济环境给中国电信业的转型创造良好的外部环境，相关资料显示，国家在未来20年当中，每年GDP可以确保7％到8％的持续增长。在这样的发展情况之下，消费者必然对通信和信息的需求会上升。信息产业部也提出了电信强国和信息服务大行业的政策，这为中国电信向信息企业的转型提供了条件。

2、中国电信战略转型的内部环境分析

从内部环境来看，中国电信在转型的过程当中，虽然固网运营商发展的速度有所放缓，增长率低于了国民经济的增长率，但固网在品牌、客户还存在很大的潜力。如果通过转型战略的实施，及时的挖掘在未来一段时间内还会产生丰富的现金流。在发挥固网和宽带优势基础之上，不断的开拓新的市场，开拓新的领域，仍然可以建立新的商业模式。简单讲纵向就是价值链的延伸，横向来讲就是将多业务、多网络、多终端方面融合，也就是伴随三网融合的趋势更好地为客户提供综合信息服务。

三、中国电信战略转型的关键和着力点

1、中国电信战略转型的关键

中国电信怎样具体实施战略转型呢？需要从国有股份制企业的现状分析，中国电信战略转型具体包含业务和服务转型、网络和技术转型、人力资源和组织架构转型三个方面。其中业务和服务转型，构建新的商业模式是关键。

（1）业务和服务转型、网络和技术转型以及人力资源和组织架构转型之间的关系

业务和服务转型是关键，通过业务和服务来推动或者拉动企业运营体制和机制的转型。关于服务方面，过去在垄断的情况之下，是消费者求运营商，而现在在竞争的压力之下，电信公司的观念和理念也要随之变化。网络和技术的转型是战略转型的基础，中国电信是属于一个技术密集型的企业，或者资本密集型的企业，在这种前提之下，如果没有网络和技术转型作为支撑，那么业务和服务转型也将碰到一些困难。组织与人力资源转型是战略转型的保障，说大点儿就是体制和机制的转型是战略转型的保障，但当前主要是通过不断调整企业架构，发挥现有人力资源的潜力，来确保业务和服务转型的成功。

（2）如何正确理解业务和服务转型，构建新的商业模式是关键

业务和服务转型，构建新的商业模式是关键，但这不能片面理解为就是业务转型及其收入结构的调整。若未来2～3年，非语音业务收入占企业总收入的比例达到30%以上，只表明企业的转型得到了实质性的推进。我认为，中国电信战略转型的关键不在于业务收入结构的变化，也不在于从“卖固定电话”转向“卖小灵通”，或“卖宽带业务”，而在于卖东西的方式即商业模式发生了根本性的变化，由简单语音转为包括定制化服务、内容娱乐等的多重服务的新型商业模式。这种商业模式，就是企业的盈利模式，包括盈利产品和盈利的方式。

①盈利产品的改变

中国电信从传统基础网络提供商转型为现代综合信息服务提供商，盈利所依赖的产品将从传统电信业务（以传统固网语音为代表）转向信息服务。

②盈利方式的改变

中国电信转型除了盈利产品需要改变，更主要的是盈利方式也需要根本性的改变。传统电信业务的销售或盈利方式非常简单，只要运营商建好网络，用户即可使用，业务提供基本上是由中国电信独家完成的，对用户要求也不高，几乎无需任何形式的培训和认知。而未来提供信息服务后，中国电信必须与产业链的上下游业者合作才能完成。由于信息服务越来越复杂，用户端甚至可能需要培训和学习才能顺利享用新型的信息服务。如宽带和互联网业务的发展，中国电信固网运营商的主要选择可能是提供网络，而应用需要由应用运营商（AP）提供，内容需要由内容提供商（CP）提供，服务则需要服务提供商（SP）提供，不同环节的业者必须精诚合作，才能向用户提供完整而有质量保障的信息服务。在用户端，由于网络、软硬件技术的发展，用户只有通过培训和学习后才能真正享受新型通信技术发展所带来的好处。

综上所述，在中国电信战略转型中，业务收入结构固然重要，但更重要的应该是企业的盈利模式必须发生根本性的变化。打造新型商业模式是关键，业务收入结构的调整只是盈利方式改变后导致企业运营结果的不同展示而已。当前，以四川省电信公司正在实施转型的号码百事通业务为例，这是一个典型的转型类业务。它的发展模式、运营模式跟传统的业务比较有根本性的变化。传统的业务模式是用户拨打114号码，获取不到太多的信息，更多仅是号码查询，电信公司的主要收入来源是收取用户呼叫的市话费。而现在电信公司整合各种社会信息资源，分类整理，用于方便客户查询和检索。而客户通过查询方式来获取信息，从而提升自身的价值。被查询信息通常是商家发布的信息或广告，号码百事通业务就成了一种传播媒体和手段，可为这些企业创造商业机会、提升价值。同时，电信公司还将收取商家的信息发布费用，并成其为主要的收入来源，这样就形成了多赢的价值链，原有的商业模式得到根本性改变，并建立起价值创造和提供的新型商业模式。

2、中国电信战略转型的着力点

发挥好在价值链或产业链中的核心主导作用，是构建新的商业模式，并实施好转型的着力点。如何看待并把握中国电信在产业链中的“链主”位置，并发挥作用，从而成为新型商业模式的中轴线（轴心）呢？从目前转型论讨的范围分析，“链主”之争主要涵盖三大方面：一是新型电信产业链是否需要“链主”；二是中国电信要不要成为“链主”；三是如何才能成为“链主”。

（1）新型电信产业链需要“链主”

没有合作意识地上下游全面垄断，就不可能获得良好发展，并以AT&T的最终消亡为教训，指出运营商未来应该摒弃对“老大”目标的追求，与产业链上下游的业者坦诚合作，共同做大电信市场这块“蛋糕”。分析可以认为，未来通信市场的竞争将告别运营商之间的“争锋相斗”，转向产业链和价值链之间的竞争。既然是产业链，势必会包括不同的参与者或从业者，并形成一个“团体”。而社会、经济、政治等实践多次证明，没有核心的团体将会一盘散沙，因而不可能形成合力，也即没有“链主”的产业链肯定缺乏竞争力，尤其是整合和综合竞争力，所以产业链要想更好地发展，就必须形成由相关参与者认可的“链主”，引导大家共同走向“繁荣”。需要注意的是，这儿的“链主”概念绝不意味着由“链主”一家“通吃”市场，合作仍是产业链发展的前提和保障。

（2）中国电信应当成为“链主”

既然产业链需要“链主”，那么中国电信需不需要成为“链主”，答案应该是肯定的，否则中国电信在产业链中的既有地位就会被其他业者所取代。何况，在电信产业链裂变和延伸过程中，中国电信凭借广大的客户资源、网络资源，甚至包括资金资源等原有的优势，加之中国电信战略转型的决心，中国电信应该也能够成为未来产业链的“链主”。将来，在致力于信息产业发展的同时，为信息社会的建设和繁荣贡献自己的力量，中国电信责无旁贷。

（3）中国电信如何成为“链主”

“链主”是需要实力的，不是“自封”的，更需要引导产业链发展的整体规划。最近，四川电信公司大力向中小型企业市场渗透，提供中小型企业信息化综合解决方案，其中涉及到设备提供商、应用提供商、网络提供商和服务提供商。中国电信目前依靠网络资源优势，暂时还能聚合和吸引产业链上的一批相关业者，但未来伴随技术发展和竞争引入，替代技术和替代网络就是非常现实的威胁。因此，为了追求“链主”地位，中国电信必须大胆迎头面对问题，积极介入产业链上下游领域，不排斥相关业者，更不垄断市场，通过切身体会和探索，制定“游戏规则”，并最终通过“规则”聚合产业链上的相关业者，引导产业链不断发展。

3、中国电信战略转型的核心保障与“内核”

（1）中国电信战略转型的核心保障

在明确了战略转型的关键和着力点之后，还需要关注转型的保障问题。这涉及到环境、法律、人才、组织、机制、文化等方方面面，缺一不可。需要强调的是，文化转型是重中之重，也是中国电信战略转型中最为困难的。但电信产业链的不断裂变和延伸要求中国电信必须变革传统而封闭的企业文化。惟有如此，新型商业模式或企业盈利模式才有生存和发展的土壤。

（2）中国电信战略转型的“内核”

对于传统国有电信运营商而言，内部价值链各环节之间的良好沟通与协作，应该是中国电信战略转型的“内核”。诞生于计划经济时代的职能管理与目前市场机制所需的流程管理存在明显冲突。作为管理方式，职能管理与流程管理并没有好坏之分，只是各自适应于不同的条件和环境。职能管理追求“局部利益最大化”，导致企业内部价值链的每个环节都想独立地做出成绩，信息独占，不与企业内部其他部门共享，甚至还存在排他性。一件事情由多个部门“独自”完成，且不说结果可能相互冲突，资源交叉使用和浪费问题就很突出。而流程管理强调“全局利益最优”，这也是现代化企业所追求的。所以，中国电信在战略转型中管理方式的变革固然需要从职能型转向流程型，但更重要的是其中所内含的企业文化的变革。企业文化变革实质性地推进了，可以说战略转型的保障就完成了一大半。

总之，以“合作、开放、包容”为特征的目标变革文化不仅仅是电信产业链裂变和延伸所需的企业文化，更是中国电信这个传统国有电信企业内部价值链不同部门之间协作、互动推进战略转型的根本。

四、中国电信战略转型的实施需要关注的问题

转型是一个过程，不是一个结果，也不是一个简单的目标。甚至可以说是一个发展变化的趋势和状态，因此，中国电信强调“在发展中转型，在转型中发展”。结合这一思路，我认为需要正确处理好几个方面的关系。

1、传统业务与新兴业务的协调发展

中国电信战略转型的重要标志之一是业务收入结构发生了改变，新兴业务收入所占比重越来越大，但并不是说，“传统电信业务萎缩就让它萎缩去吧”。相反，只有继续做好传统电信业务，提供企业未来发展现金流保障和新兴业务发展的经验，企业战略转型才不会成为“无源之水”，因为在可预见的未来，传统电信业务尤其是语音业务仍将是中国电信的主要收入来源。鉴于此，与其他行业企业对转型的理解不同，中国电信的这次战略转型绝对不是“转行”，而是在传统通信业务基础上，以客户为中心，积极拓展新型的信息服务领域，并不断满足客户日常所需。因此，需要坚持“在发展中转型，在转型中发展”。

2、目标与手段

企业转型究竟是目标，还是手段？如果定位为转型战略，那么它就是企业的发展目标。但我认为，转型应该是手段，而不是目标，现代企业追求的是股东价值最大化。所以我们在研究转型时，首先是回答电信业路在何方？然后在电信业发展趋势下寻求企业的发展目标和战略措施，转型在此只是其中的实现手段而已。从这一角度来说，转型可能没有终点，只是过程，是中国电信发展到现阶段的唯一战略选择。

3、效益与风险

传统电信业务收入下滑势不可挡，所以中国电信必须向产业链的上下游延伸，拓展新型信息服务领域，寻求新的增长点，也即转型是效益驱动的。但我们必须清晰地认识到，转型是有风险的，AT&T的教训尤为深刻。应该说AT&T选择转型的目标代表了电信业的未来走向，只是转型所需的“三网融合”技术条件当时并不具备，而且自身盲目扩张和拼盘式发展存在致命缺陷。中国电信目前转型同样也存在风险，尤其是政策风险和市场风险不可忽视。从政策角度，中国电信固网运营商急需移动经营许可和视频业务经营许可，锻造综合信息服务提供能力；从市场角度，中国电信赖以生存的传统电信业务收入可能会迅速下滑，难以为转型提供现金流支撑，同时所进军的新型业务市场培育期过长，将难以承担起“弥补传统业务下滑”的重任。如上种种，任何环节出现问题都可能会导致企业战略转型的失败。中国电信战略转型，风险与收益同在。

总之，中国电信需要根据不断变化的企业外部宏观环境，结合行业发展情况，整合现有的资源，发挥好企业的优势，扬长避短，抓住有利时机，积极推进实施战略是必要的，也是可行的。抓住关键、找准着力点，构建新型商业模式，实现由传统电信运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型，才是中国电信可持续、健康发展的正确选择。

参 考 文 献

1、拉里·博西迪，《转型》，中信出版社，2005年

2、《电信商学院》，深圳共好出版社，2006年第43期

3、《权力浪潮——全球信息技术的发展与前景（1964—2010）》，2002.3

4、法国电信网站，2005年

5、刘先泽，《当代通信》，2005年6月25日

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