浅谈如何构建具有竞争力的创新型企业

[摘 要]中国改革开放引进外资的政策导致的客观结果就是引人了本土企业与跨国公司的正面竞争，越来越多的跨国公司把竞争的焦点转向中国，形成了本土企业间在竞争力、技术水平和创新能力等各方面相差悬殊的竞争格局。在这一背景下，即使是较成熟的内资企业在规模和技术上也处于劣势，中国企业有几个主要特征：技术外溢的接受者（模仿者）、低技术积累和低研发效率、低生产成本、产品多分布于低端市场、由于竞争力薄弱所以内资企业还有很长的路要走。
 为了探讨和解开企业发展的问题，即此我以《浅谈如何构建具有竞争力的创新型团队》为题展开论文。
[关键词]：企业生命周期   企业文化  核心竞争力 企业文化 创新
 
正文：
 经历了改革开放，中国市场的一个显著变化时：几乎在每一个行业，土生土长的内资企业都要在本土面对世界著名跨国公司的正面竞争，现实中世界500强名单上还没有在中国大陆投资的已经屈指可数了，而我们本土企业，哪怕是大企业和世界500强的差距在各方面都是巨大的，仅从创新能力和创新投入来看，双方就有着悬殊的差距，世界500强占有世界上国际技术转让约62%的份额，而且，在全球每年产生的新技术和新工艺中，约71%以上为世界500强所拥有；从企业R&D支出来看，我国大、中、小企业R&D支出占销售额的比重均在1%上下，而同期发达国家为5%~20%，世界500强企R&D支出占销售收入的8%~11%，即使是我国100强的企业其研发投入的支出和世界500强的绝对差距也有数十倍之多（唐任伍，章文光，2002）
 由于跨国公司把竞争的焦点转向中国，这就给中国带来了两中发展结果1，最终发展成为名族工业的全面溃败。2，实现对跨国公司的技术追赶甚至超越。
 然而，现实不会像人们相信的那么极端，经过多年来的磨合，有些企业正在逐步跟上形势，不但通过竞争学习了跨国公司的一些实战经验，而且还通过自身的发展收购了外资企业，从而在管理理论和生产技术上都得到了巨大的提高。但是，由于中国本身经济的不均衡发展，并不是每个公司都有机会去和跨国公司合作学习，现在仍有很大一部分的本土企业仍然是用滞后的发展理念管理企业，那些滞后的中小型企业的发展前景不容乐观。
 中小企业相较大型企业面对竞争的压力更大，因为渠道的有限和基础的薄弱，其微弱的市场份额，很容易被外来的竞争所剥夺。并不是说因为其竞争力的不足就应该被淘汰。中小企业的发展才是中国经济发展乃至腾飞的关键，因为他们代表着一个国家经济的基础，是一个国家企业平均竞争力的标志。只有拥有强大的基石，经济才能腾飞，国家才能壮大。所以，关注中小企业的发展尤为重要。
 中小企业其实是组织在企业经营周期中的一个阶段，企业就像一个能动的生物有机体，会从孕育到诞生，发展到灭亡。而一个企业通过正常的经营也会从创业期时的中小企业最终发展为成熟期具备一定规模的大型公司。所以，作为一个企业的管理者，必须积极的寻找企业发展的方法，将企业打造成一个具有竞争力的创新型团队。首先，必须要了解企业发展的各个阶段所面临的问题和任务。
认识企业各阶段的任务。
1.创业期
 在创业期，企业首要的任务时从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，场上找到立足点，使自己生存下来，在这一阶段，生存是第一位的，一切围绕着生存运作，一切危机生存的做法都应该避免。
 “别再跟我谈对新产品的构想，告诉我你能推销出去多少现有的产品”是这一时期的典型独白。一切以结果为向导，企业里的大多数人，包括创业者在内，都要出去销售产品，这就是所谓的“行动起来”，正因为如此，企业往往缺乏明确的方针和制度，也没有严格的程序或预算，决策高度集中，不存在授权，是创业者的独角戏。
 2.成长期
 企业在创业初期，由于人员较少，产品结构较为简单，规模较小，使得企业的组织结构相对简单，管理显得不是很重要。但是，一旦企业的规模变大，这种简单的管理模式不能适应企业发展的需要，就需要对企业的组织结构进行改造，企业界会加大自己的放权力度，招聘有能力的管理人员，是自己向决策者的角色转变。
 成长期由于企业的规模扩大，企业的首要任务就由生存转变为管理。
 3.成熟期
 成熟期的企业进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节，绝大多数小规模的企业在成长过程中就被无情的淘汰了，因此，进入成熟期的企业一般是规模较大的企业，企业在成熟期因生产规模已经很大，市场占有率也较高，竞争企业已经不太容易撼动其地位，因而即使没有大量的投入，仍然可以获得比较好的收益。
 成熟期的企业开始向多元化发展，企业开始投入新的事业领域，寻找新的增长点。但是成熟期的企业正面临着蜕变，由于企业的发展已经步入后期，发展空间不大，所以如果不能完成很好的转型，不能开发新的领域，企业内部就面临着人员涣散的情况。所以成熟期企业的多元化发展是首要的任务。
 企业在每一个阶段都有其发展的空间和所面临的挑战，所以，企业家必须了解不同时期不同的竞争手段。
 二．不同时期企业的竞争力优势
    1．创业期
    创业期的企业由于人才、制度、资金、技术等等条件的不完善，导致其与其他同类型的企业相比，不具备常规竞争力。这时期的企业，为了得到机会，往往缺少选择权。如果创业期的企业制造和销售原有市场已有的产品，那么在质量和价格相当的情况下，主动权一定掌握在其他成熟的竞争者手里，新的企业会受到老企业从价格和成本上的挤压。在夹缝中求生存是许多创业期的企业所面临的问题，也是阻碍企业走向成熟期的原因。
    创业期的企业并不是一无所有，并不是没有资本和成熟的企业竞争。创业期的企业没有成熟企业的资历和经验，但是，创业期的企业有着创新的空间，来打造非对称的竞争力。不像成熟期的企业，企业结构已经固定，想要革新，其革新的代价非常之高。创业期的企业，必须找到新的市场空间，开辟新的竞争手段。以新企业的激情和热情来击败成熟企业的稳重和缓慢。所以，正确的创新和高效的执行是创业期企业突出重围的方式
 2．成长期
 成长期的企业，一般是企业的价值逐渐被市场了解的过程，并且逐步得到越来越多的认可，成长期的企业正快速增长着市场份额，期间管理者需要开始考虑企业内部的架构，和管理模式，如果不能完成管理系统的完善，那么企业规模越大就越会带来企业管理的隐患。这一时期，管理者还需开始企业文化和核心竞争力的宣传与教育，把企业的核心价值观灌输给每一个员工。让企业的精神扎根土壤，越发牢固。这时的竞争力优势就是企业的知名度和先进的管理系统。
 3.成熟期
 成熟期的企业，其优势就是本身的规模和稳固的市场，拥有足够的资金来开发新的市场和领域，通过兼并收购其他企业快速提高自身竞争力。这时企业具有的竞争力虽然庞大，但是管理者必须保持清醒的决策头脑，不易投资和兼并的过于分散。如果投资过于分散反而兼顾不得。如果兼并太多领域，也容易模糊消费者对企业的定位概念。所以成熟期的企业仍然需要合理的应用自己的竞争优势。
三．核心竞争力
   企业在所处的不同时期面临着不同的问题，无论是在创业期的执行、成长期的管理还是成熟期的蜕变，这些都是不同时期所带来的客观的不可抗力。而企业的发展除了要通过转变企业竞争力来应对不同时期的需求，还应该具有一个永恒不变的唯一，那就是——核心竞争力。
   美国微软公司是世界上最大的软件公司，名副其实的软件业龙头老大。微软公司经营包括Windows操作系统和Office产品套件在内的各种软件及其服务，在操作系统和办公软件方面拥有绝对的垄断地位。微软公司的核心竞争力是：知识管理。
   美国沃尔玛商店是世界上最大的零售连锁集团，现在已经在全国拥有4000多家连锁店，员工总数达100多万人，成为世界上最大的零售业王国，沃尔玛自创建之日起，以差异化为战略的价值观，服务观，文化观，和科技观，不断提升企业核心竞争力。沃尔玛的核心竞争力是：更多产品差异化。
   美国可口可乐公司是世界上最大的跨国软饮料生产企业，产品销售到200多个国家和地区，可以说世界的每个角落都能看见可口可乐的踪影，虽然只是一瓶简单的糖和水合成的饮料，但其品牌超越了商界市场，打造了一个具有强大竞争力的世界级企业，可口可乐吧这种被人称作“魔水”的饮料融入了美国的文化，成为人们生活中不可缺少的一部分。可口可乐的核心竞争力是:一种美国生活文化。
   每个企业在创立初期就应该有这么一种不变的品牌定位，并围绕着这种定位持久发展。从而形成企业的文化和核心竞争力。企业的核心竞争力看似很难捉摸，其实，它是企业管理者对自己行为的认识，它源于一种使命感，我要做什么？为什么？如果想清楚了这些，企业就具备了最初始的定位和核心竞争力。
   企业的核心竞争力不应该仅仅停留在企业管理者的脑中，管理者必须通过自己的言传身教把企业竞争力融合成企业的文化，并传递给每一名员工。企业文化和企业竞争力一样，是企业发展壮大中不可缺少的一部分。
四．企业文化也是生产力
   企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决策因素。丰厚的资金，尖端的技术，优质的产品，完善的服务，精明的决策，都需要一个标准来执行，而这种标准往往依托于企业深厚的文化底蕴。在企业得到认同的核心价值观的指导下，员工的积极性创造性将得到充分的发掘，为共同的价值目标而努力；企业的凝聚力，向心里将得到进一步的强化。
   企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚，自我改造，自我调控，自我完善，自我延续等独特功能。企业文化通过改变员工的原因价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起来成员与组织之间的依存关系，使个人行为，思想、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达到组织的共同目标而努力，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展，所以，从这个意义上讲，企业文化也是生产力。
五．创新的力量
 美国百事公司是全球最知名的软饮料公司之一，拥有与可口可乐齐名的百事可乐。百事饮料在全球近200个国家销售，是全球第五大食品和饮料公司，在几十年的发展历程中，百事可乐并不是一帆风顺的，但是百事可乐凭借不断的创新，提升企业核心竞争力，敢于同可口可乐这一强大的对手一比高下。
 百事公司前身是百事可乐公司，创建于1898年，与可口可乐公司相比整整晚了12年。起初百事可乐公司和其他创业期企业一样在可口可乐的挤压下经营的十分艰难，曾2次濒临倒闭。直到20世纪40年代末，饮料市场仍然是可口可乐的天下。进入50年代，菲尔弗雷德·斯蒂尔出任百事可乐公司总经理，他开始实施创新战略，经营出现了转机。
 百事可乐率先挑起价格大战，通过让消费者得到更大实惠，从而争取了市场。百事可乐针对可口可乐瓶型固定，容量少，几十年一贯制的“弱点”，改用比其容量大的瓶子，却以与可口可乐相同的价格出售。这样，就成功的夺走了可口可乐在美国劳动大众中的相当一部分市场。百事可乐的广告主题是：同样是5美分，原来只可以买6.5盎司一瓶的可口可乐，而现在却可买到12盎司一瓶的百事可乐。并辅以“一样的代价，双重享受”的广告语，成功击中了可口可乐的弱点。
 同时，百事可乐还不断改进包装，相继推出了12盎司8盎司以及促销特卖的1000毫升瓶装“大开口”百事可乐，到1953年百事可乐的销售额增加了12%，而可口可乐的销量下降了3%。
 1955~1960年，艾尔弗雷德·斯蒂尔开始了他第二阶段的行动，百事可乐主动发起了广告大战，用全新的创意争取自己的“目标顾客”。50年代中期，美国迎来了战后第一个生育高峰，这一打批“二战”后成长起来的青年对历史与传统萌生了强烈的叛逆心理，他们对一切新事物充满好奇，藐视传统处处标新立异。经过严密认真的市场调查后，百事可乐旗帜鲜明地站在“新一代的美国人”立场上，确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题。树立了百事可乐成为时代潮流和青春活力的象征。而将竞争对手可口可乐反衬为守旧、落伍、老派的代表。随着广告片的播放，百事可乐的销量扶摇直上，取得了空前的佳绩。
 可见，创新意识是企业开辟市场和扭转败局的关键因素。一个企业的成功绝对离不开创业意识的辅佐。
六．总结
 新时代的发展需要得到更多更具有竞争力的创新型企业的帮助，中国未来的发展也需要他们的成长。一个企业的成功，并不是单方面的成功，他源于文化的成功，员工的成功，管理者的成功，环境的成功，时代的成功。构建一个具有竞争力的创新型团队绝非易事，但是从时代的发展脚步来看，它正在不断向现实走来。未来的中国，一定会站在世界舞台的最高端，而属于中国的创新型企业，也将纷至沓来。

参考文献：
《中小企业的技术创新与竞争——基于非对称R&D、产品博弈的分析》
主编：肖瑞峰  池仁勇
《企业生命周期视角下的中小企业管理》
主编：李功网
《企业核心竞争力经典案例》
主编：包晓闻  刘昆山 

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