目 录

一、我国商业银行服务创新的必要性

二、商业银行服务创新的措施

内 容 摘 要

银行业的激烈竞争，在某种意义上就是服务上的竞争。在资产、规模、人才、技术等方面都处于相对劣势地位的中小商业银行，为了生存和发展，必须坚持不懈地推进服务创新，全面提高现代金融服务的效率和专业化水准，在竞争中实现新的跨越。

试论我国商业银行的服务创新

银行的客户服务目前是社会关注的焦点。银行服务是一项系统工程，但涉及很多方面，既有银行经营定位、流程设计、产品供给、人员素质、网点数量等银行方面的因素，也有客户对银行新科技产品熟悉程度等客户因素。但我们认为最根本的还是中国日益增长的企业和个人金融服务需求与银行自身服务能力供给存在矛盾所致。解决商业银行的报务问题最根本出路还在于加快银行的金融创新，进一步引入市场竞争机制，增加商业银行经营压力，迫使商业银行在尽可能短的时间内，提高服务供给能力。

　一、我国商业银行服务创新的必要性

（一）国有商业银行仍占据着垄断地位的绝对优势。

至目前4家国有商业银行（到2004年8月26日,中国银行已改为中国银行股份有限公司)仍然拥有强大的经济基础、公众信任、基础设施、整体创新等方面的优势,它们的资产规模、机构网点、人员队伍、科技设备、业务总量、服务覆盖面等,仍继续占据着绝对优势和主导地位。4家银行的贷款、资产占我国银行类机构总贷款、资产均在60%左右,如2001年四大国有商业银行资产规模达到79259亿元,占商业银行资产总额的64.32%;从存贷款份额上看,国有商业银行存款份额比重达到63.73%;贷款份额比重达到61.3%,远远超过国内其他金融机构。因此,在相当长的时期内,国有独资商业银行垄断性优势无可动摇,一般的中小商业银行难于与国有商业银行的整体雄厚实力抗衡和挑战,要在愈益激烈的竞争“夹缝”中,求生存、谋发展,不断进行服务创新,提高服务质量、服务水平,品牌,树优势,找出路,就成为必然的选择。

（二）大型股份制商业银行的迅速崛起,使中小商业银行面临的同业竞争进一步加剧。

我国股份制商业银行已达11家。1992年资产总额2645亿元,到2003年6月末,已增到32785亿元,拥有资产总额占我国银行类机构总资产的比例已经达到15%。近几年来,不少股份制商业银行由于不断推进服务创新,资产规模不断扩大,有效地提升了自身的竞争实力。如招商银行到2003年上半年,资产总额已由成立时(1986年)的1802.8亿元月(人民币)快速增长至4358.34亿元。在2003年度全球1000家大银行排名榜中,该行从2002年度的第273名一举跃升至第187名。兴业银行,总资产也由成立时(1988年)的355.8亿元增至2158亿元,近三年平均年增长56%。近几年来,股份制商业银行资产规模在不断扩大,已有4家成功上市(深发展、浦发银行、民生银行、招商银行)。这些无不意味着,中小商业银行面临的同业之间的竞争,正呈不断升温、加压的态势。

（三）外资银行在华营业机构在不断增加。

如果说党的十一届三中全会后所实行的改革开放是中国的“第一次大开放”,那么加入ＷＴＯ,则是中国的“第二次大开放”,而且是一次全方位的开放。外资银行自1979年进入中国以来,其业务在不断发展,市场份额在不断扩大;同时,在华的外资银行数量也不断增加,到2002年底,驻华的外资银行已达到156家。截至2004年7月底,有19个国家和地区的62家外国银行在华设立了200家营业性机构,资产总额为715.27亿美元,其中人民币资产总额为844亿元,比去年的同期增长49%,获准经营人民币业务的在华外资银行机构达到100家,占外资银行营业性机构总数的50%。亚洲开发银行驻中国首席代表布鲁期·莫利,就入世对中国金融业的影响进行了预测,他说:“外资银行将在5年后获得与中国国内银行同等的国民待遇,在未来10年左右,将可能占据中国金融市场约30%的份额。”

（四）外资银行凭借着多方面的优势直接与中资银行进行全方位竞争。

入世后,外资银行主要以优质服务取胜,依靠安全、可靠、忠诚及具有专业知识水平的品牌吸引客户。愈来愈多的外资银行进来以后,必将凭借其强大的综合实力,雄厚的资本,先进的国际金融市场经营管理方法,完善的国际网络清算系统、服务系统,较强的金融创新能力,成熟的金融工具,丰富的业务品种,以及灵活的营销方式、服务手段等优势,与中资银行进行激烈的争夺,甚至有可能对中资银行中的中小商业银行实施参股并购战略。外资银行的组织机构普遍按照“以市场为导向,以客户为中心”的原则设置;零售客户的部门和客户经理,负责分类营销、管理、服务不同的客户群;产品开发也以客户为中心,设置专门的研究开发部门和产品经理,负责根据市场需求和客户信息设计产品,使得它们可以为客户需求提供全方位的服务。它们的多元化综合性服务功能和“全能银行”、“金融百货公司”的金融服务模式,给我国中小商业银行的生存发展带来极大的冲击和威胁。

（五）城乡居民收入水平的提高，要求中小商业银行全面提高服务水准。

1、城乡居民储蓄突破11万亿元

2002年我国家庭储蓄占GDP的20%，到2004年5月底，我国城乡居民储蓄存款余额高达11万多亿元，同比增长16.9%，增幅比上年同期低2.9个百分点。尽管近期的物价指数在上升，但城镇居民的储蓄意愿仍很强烈。

2、我国个人金融服务领域正处在迅速发展过程

AC尼尔森公司最近调查北京、上海、广州后公布的一份报告显示，我国个人金融服务领域处在迅速发展的过程中，存在巨大的市场潜力。受访者中：29%购买了人寿保险，80%有银行存款，约20%正使用真正信用卡，约40%将来愿意使用信用卡，近1/3愿意使用循环透支。因此，随着高收入阶层的不断壮大，这一群体具有巨大的消费需求和消费能力，他们对于个人资产中占有相当比例的金融资产的使用和增值充满要求，日益成为银行业争夺的高端目标客户群。在这种情况下，传统的存取款、代收付费等低档服务已经远远不能满足需要，而对于信用卡、网上银行、电话银行、自助终端等金融电子业务的服务方式的需要则持续高速增长

　二、商业银行服务创新的措施

我国商业银行改善客户服务的突破口首先在于观念创新和转变，以及相应的商业意识和商业技能的创新和引进。一是要坚决树立和贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念；二是要树立新型的操作风险观，要在风险控制与效率提高之间取得平衡，减少不必要的审核与监督；三是要树立新型的一线员工业务处理权观，加大对一线员工和客户经理的适度授权，提高现场处置；四是要树立“先流程后部门”的新型组织观，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，在需要时则应超越现有部门限制。

除了首当其冲的观念创新，要解决客户服务中产品功能和业务流程所存在的问题，还必须从产品功能、业务流程和组织机构等其他几个方面大力推进商业银行经营创新。

　（一） 产品创新

产品创新是增加商业银行服务供给能力手段。商业银行目前的服务能力表象为顾客等候时间长，但更长久的制约因素还是产品的供给问题。通常来说，消费者的金融需求包括以下几个方面：现金提取；资金划转；资产安全；个人和企业融资；跨越时间和空间转移购买力；改善个人和企业资产负债状况；通过投资取得赢利；财务咨询等。

　1、所有的金融产品设计，都是体现上述几个需求的不同功能在不同程度上的组合。为了防止为了创新而创新的闭门造车倾向，需将产品创新建立在这些真实的客户需求之上，而不能想当然，一味地追求玄而又玄、高而又高的，但不符合目前市场需要的金融产品。要在市场细分基础上，根据选定的目标市场以及目标客户进行产品设计和产品组合，要针对特定大客户或重点客户群开发全新的产品。商业银行要开发并形成核心产品、重点产品和特色产品。

　2、所有的金融产品设计，都是体现上述几个需求的不同功能在不同程度上的组合。为了防止为了创新而创新的闭门造车倾向，需将产品创新建立在这些真实的客户需求之上，而不能想当然，一味地追求玄而又玄、高而又高的，但不符合目前市场需要的金融产品。要在市场细分基础上，根据选定的目标市场以及目标客户进行产品设计和产品组合，要针对特定大客户或重点客户群开发全新的产品。商业银行要开发并形成核心产品、重点产品和特色产品。

商业银行应当通过关注客户资产负债的整体状况，在资产方改善客户的资产结构，在负债权益方改善客户的负债结构、股权结构和资本结构，一方面可以挖掘并满足客户需求，另一方面自身可以增加业务品种，拓展业务范围。比如，向个人客户提供不再以不同的银行产品为基础，而是以顾客总体的个人收支平衡表为基础的综合账户。这些账户方案允许顾客用资产（例如现金和储蓄账户余额）来抵消债务（比如抵押和汽车贷款）。这种抵消行为提供给顾客一种选择，不必要取得存款利息，而是运用这些资产抵消贷款总额，顾客只需对余下的贷款差额支付利息，从而减少了顾客所需支付的总体贷款利息。再如，不少企业客户有着大量的库存和应收账款，商业银行可以通过资产证券化盘活库存和应收账款，提高企业库存和应收账款的流动性，改善企业的资产结构。这样，商业银行就不仅仅是盯住企业的存款，而是通过产品创新满足了客户整体改善其资产结构的需要。

（二）流程创新

1、流程重组所应遵循的原则。商业银行要为客户提供最佳的服务，需要通过一系列的工作流程来实现。在一个设计完整的流程中，每一个活动都是建立在前一个活动的结果之上并对整体结果产生作用。不难想象，商业银行若没有健全、科学的流程作为有效运营的工具，就无法高效顺畅地完成任何一项业务，那必会引发企业低效率、低士气、高成本、高投诉等负面现象，同时也无法让客户体验到企业良好的服务，更无法建立企业与客户之间的满意关系。

我国商业银行业务流程一开始就设计得不合理，不同产品的业务流程不同相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，如存、贷、转、信用卡、理财等产品线都有着各自不同的运作模式。近年来，在原先设计不合理的流程上不断地叠加新的业务流程，这些叠加大都仅仅是在原有流程上修修补补，而不是对到目前为止的业务流程进行一遍全面梳理，而且许多新添加流程本身也不合理，造成了业务流程“剪不断、理还乱”的状态。

为改变这种局面，商业银行必须进行流程重组。流程重组一种跨职能的创新，包括：清理规范现有流程，对所有流程进行审视、调整、简化与优化，对业务流程进行彻底再设计，借此建立“以客户为中心”的业务流程，并同时在组织结构、文化和信息技术方面产生变革，从而带来在运作成本、服务质量、服务效率、客户满意度和反应速度等方面的巨大改善。流程重组对那些标准化的产品，如信用卡、简单贷款和其他简单的商业银行金融产品而言，有着特别重要的意义。

2、业务流程的模块化和标准化。实现同类功能的模块化，也就是将从属于不同产品但性质类似的业务流程集合整理为一个功能模块，这样基于不同性质的业务流程就会形成不同的功能模块。例如，商业银行个人贷款和信用卡业务的开展，都要评估客户的违约风险。如果把现在分别从属于个人贷款产品和信用卡产品的风险评估整合为一个功能模块，那就不必对客户进行两次各自独立的风险评估，就可以大大提高效率。

在模块化的基础上实现标准化，也就是将上述不同的模块整合在同一个系统之内，通过这个系统、而不是不同的系统就可以办理不同的业务。仍以上述的个人贷款和信用卡业务为例，如果将各个模块整合在一个系统上（这个系统整合了不同的功能模块），通过这个系统就可以办理这两种不同的业务了。

通过模块化和标准化，目前分散在各个部门的工作就可以由同一群员工来处理，以实现“一站式”服务，这样有助于提高业务处理的一致性和连贯性，也使客户信息变得更为准确更为易得，还可以减少烦琐操作而提高效率。

3、运用“重要性”原则，实行业务流程差异化。在设计业务流程时，应区分不同业务和不同的客户，按照客户需求和风险程度的不同设计不同的流程，在业务处理上应该具有灵活性，以满足不同客户和不同业务在质量与时间等方面的不同要求。例如在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过初信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行程序加以办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。又如，商业银行可以考虑运用“重要性”原则，将某些种类一定金额以下的业务在表格填写、客户签字、内部授权、盖印盖戳、单据打印等流程等方面适当放松控制、快捷办理，没有必要在所有业务上在重要性上都千篇一律、同等对待，避免因小失大。

4、转变控制方式，尽量现场办理。将目前的控制方式从事件控制改为功能控制。商业银行目前的控制方式是将一件事分为不同的部分，每个人都只负责其中的一小部分，而且不同部分由不同的部门、不同岗位和不同个人来操作。应将控制方式改为以功能控制为主，将一个事件分为处理、审批和审核几个环节，尽可能地将一个事件集中于一个人身上处理，审批后实施，并对已完成的事项进行定时审核。审核应放在客户服务完成之后，绝大部分业务应只有处理和审批两个环节，将所有可能的客服事项前移至客户服务人员前端处理，以减少环节、缩短流程、加快沟通，提高对客户和市场的反应速度。

商业银行的各项流程之间相互制约、相互影响，因此，商业银行不仅要对单项流程进行合理的设置，更要重视流程之间的相互协调作用和相互配合，更应加强各项流程的总体规划。

（三）组织创新

尽管我国商业银行、特别是国有商业银行在组织机构方面进行了很多改革，但往往只是对内部权力和资源重新分配，部门设置没有打破传统的思维定式，而且一般是在机构调整之后再去设计各部门自身和各部门之间的业务流程，或只是对现有业务流程进行小修小补，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。

商业银行的大部分工作都应该围绕客户服务来进行。因此，商业银行在流程设计时要遵循“先流程后部门”的原则，在流程重组的基础上进行部门设置。从全球范围来看，大致有四种不同的组织模式。其一是横向组织，即一个业务平台只支持单一产品的运作，不同的产品平台之间不能共享，这是我国目前商业银行普遍运用的模式。其二是纵向组织，即跨产品设置功能模块，例如对所有的个人业务都设共用的销售模块、业务处理模块和客户服务模块。其三是准横向组织，以产品为基准，以横向组织为基础，进行部分模块化。其四是准纵向组织，以纵向组织为基础，实现部分模块化，例如对所有零售产品的前台处理进行整合，但没有实现不同产品所有环节的整合。上述四种组织模式都不同程度上实现了模块化和标准化，但是没有任何一种模式可以同时满足所有银行的不同需要。不同银行应该根据自身需要和具体情况，选择适用的组织模型。

在由产品经济时代进入服务经济时代的今天，服务机构的客户服务比一般的产品制造商更显重要。一个传统产品制造商，往往是通过不同的营销渠道与客户发生直接或间接的关系，其产品本身就是企业品牌的载体。而对于专业服务机构而言，它的载体是无形的服务，往往需要通过人与人之间直接面对面的沟通来进行。许多管理不善的服务机构很容易地就将其内部管理问题暴露在客户面前，令客户对其专业素质和服务管理水平产生怀疑，从而导致客户资源的流失。

客户服务的改善可能是商业银行所面临诸多难题中最难的一个，商业银行经营活动中没有任何其他事务比客户服务的改善更为困难、所需时间更为长久，从而也更需要资源的投入和技能的运用。没有来自商业银行高层的决心、支持和参与，很难实现客户服务水平的长期稳定提高。

参 考 文 献

[1]王志安,陈惠君：中小商业银行战略选择.中国金融,2003(8)

[2]黄飞鸣、吴晓丽：“银行差异化服务与竞争优势塑造”，《河南科技大学学报（社会科学版）》，2005年第2期

[3]吴洪涛：《商业银行信用卡业务》，中国金融出版社，2003年10月第一版

[4]赵建伟：发展网上银行加快金融创新 《财金贸易》总第１７９期

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