3 渠道因素分析

客源的获取渠道是房贷业务发展的基础和支撑。A银行目前的个人房贷已经有效整合多元化的营销渠道，分别从银行内部和银行外部两个方面进行渠道的开发和维护，为整个房贷业务的发展提供稳定持续的推动力。

3.1 银行外部营销渠道分析

3.1.1银行与地产开发商合作情况分析

一、广州地区同业与房地产开发商合作情况分析

银行与房地产开发商的合作情况直接决定了其一手楼按揭的数量。他们的合作方式主要有三种：一种是开发贷行独自负责整个楼盘的按揭业务；一种是个别非开发贷行成为楼盘指定按揭银行；另一种开发商对按揭行不做任何限制，也即直客式的来源。为了解广州银行同业与房地产开发商的合作情况，以及以上三种合作方式对银行一手楼按揭的影响力，随机抽取了在售或即将开盘的30个楼盘作为样本，通过电话访问、支行调研、实地走访等方式进行调研，在30个楼盘中，有13个楼盘只限开发贷行做按揭，可以由客户自由选择按揭银行的楼盘有4个。通过以上数据可以看到，增加开发贷、提升在开发商中的影响力、排他性的制定银行入围政策、加强销售期楼盘介入力度，对银行个人房贷业务量的增长有相当积极的作用，是获取一手楼按揭客

源的主要渠道。

 二、开发商需求情况分析

（一）资金快速回流

 在现金为王的时代，开发商对资金的快速回笼要求很高。因此，银行应该最大限度地优化审批放款的内部流程，同时对规模大、影响力大、议价能力强的开发商，以及利润贡献度大的项目在审批放款流程上给予倾斜和支持。

（二）按揭政策优惠

 为了吸引更多的消费者购买楼盘，优质强势的开发商会要求银行在房贷政策上给予房贷客户最高优惠。如果同一楼盘指定多家银行做按揭，则同业之间激烈的竞争也会迫使各家行纷纷降低一、二套房贷的政策标准，以求更多的客户资源。

（三）担保政策放宽

 优质开发商对担保政策的宽松性要求也渐成为一种趋势。面对多家行的同时竞争，如果不能做到在允许的限度内，参考同业，适度放宽标准，而是整个流程风险全覆盖，不允许有一点风险敞口和灵活变通的合作方式是不能应对竞争和适应发展的。

三、小结

 通过与开发商合作，为一手楼盘做按揭是获取一手房贷案源的主要渠道。增加开发贷的发放量、排他性的制定银行入围政策；紧盯开发商需求，通过优化内部审批放款流程、加强政策灵活性、因需制定优惠房贷政策，走差异化道路，可以有效地加强在楼盘销售期的介入力度，提升在开发商中的影响力，成为开发贷发放行和指定按揭银行。

3.1.2 银行与中介合作情况分析

在二手楼业务发展中，渠道建设是关键。中介（地产经纪、按揭、担保公司等）提供的案源占据了各家银行二手楼搂源的大半壁江山。A银行在二手楼交易方面起步较晚，与中介的合作还处于初期阶段。

在现阶段A银行与中介的具体合作状况如何？同业与中介的合作有什么值得我们借鉴的地方？通过什么方法能与中介建立实质性的合作关系？这都是我们迫切想了解的。

一、中介与银行的合作模式

一是通过签订协议，确定定期提供的按揭总金额；二是按揭公司到银行驻点，银行、中介共享客户资源；三是银行在中介公司营业厅驻点；四是中介公司经办人员对多家银行提供散件

二、中介选择银行的标准

（一）中介信息调研和分析

为了解中介对合作银行的选择标准，在广州市国土资源和房屋管理局通报的具备代办按揭服务资质的49家房地产中介机构范围内，通过对中介进行电话抽样调查的方式，从房贷客户的角度，以需要中介公司介绍按揭银行的名义，电话询问中介向客户推荐的银行，以及推荐的原因。发现：

1、大多数中介均会同时与四大银行和股份制银行开展合作，客户资质和各行的政策灵活性是中介选择相应的银行的主要标准。

2、大中介和中小中介的市场资源和管理规范程度有很大区别，这导致他们的利益取向也有所不同。管理越不规范的中介的选择权越大。

3、房贷主要业务办理速度各家银行并没有明显差别，每间银行都可能有业务办理缓慢的现象。在实践中，无论大小银行，贷款审批的快慢关键在于中介经办人员与银行的经办人员关系是否紧密。

4、A银行与中介的合作程度不深，大部分中介不了解A银行，部分中介知道A银行对客户资质要求非常严格。

 （二）中介在和银行合作中的利益关注点。

 根据多个渠道的分析和归纳，总结出以下四个利益关注点：一是业务办理速度。二是返点。三是银行的客户源。四是业务范围和政策的灵活性。

三、各家银行在与中介合作中体现出的特点

通过各种渠道的调查和前两节的分析，了解到四大国有银行凭借其雄厚的客户资源和强大的关系背景，在与中介合作中先天性的占据着优势的地位。而招商银行凭借其品牌优势、较强的产品研发能力以及优质的客户群体，在中小银行中独树一帜。这五家银行在个贷业务发展上进入了良性循环的快车道。而A银行和股份制银行业仍在和中介合作中处于较为被动的位置。

四、小结

综上所述，在与中介合作中，A银行在客户资源和关系背景方面与四大行有着相当大的距离，但与其他股份制银行相比却仍有一定的优势，这方面的优劣势是因历史原因所形成，加上路径依赖的影响，很难在短期内改变。但是，在业务开展思路和方法、业务流程速度、返点竞争力、政策灵活性等方面A银行体现出的差距则影射出了A银行在内部管理方面可能存在着许多不够完善的地方，这些问题是我们必须严肃面对并尽快解决的，否则与四大行的差距将会越来越大。

3.1.3广告宣传

楼市的活跃使得银行的房贷广告正高密集度的投放到市场中，在房贷产品高度同质化的竞争中，通过广告宣传来引导房贷客户的作用非常明显。房贷的广告宣传逐渐成为A银行品牌宣传的重点。A银行的房贷广告开始涉足到从平面媒体到电视媒体，再到楼宇媒体的各种媒体终端。房贷品牌的推广正成为吸引其他新兴客户的有效抓手。

与此同时，A银行在广告宣传方面受营销经费短缺的困扰非常严重，除总行层面的零贷广告宣传外，分行层面的广告宣传投入并不是很多，在地方电视、广播、报纸等媒体的房贷广告投入非常有限。如何打破传统广告宣传模式，利用有限的营销费用投入到最关键的广告宣传上是做优做精房贷宣传的关键。

3.1.4通过银企合作来拓展客户

在分支行各个层面，面向与A银行有合作关系的大中型企业，制定相应的营销服务方案，深入挖掘员工房贷需求，加强房贷产品营销，通过组织团购、房贷知识培训等方式，密切企业员工和A银行的联系，开拓批量房贷的新的阵地。

3.2A银行内部营销渠道分析

 A银行内部营销渠道依托零售信贷部强大的业务基础，从六个方面入手优化营销渠道，分别是：

3.2.1高位营销

由省分行行长、分管副行长、零售信贷部等业务部门主管以及主办支行行长组成的高位营销团队。直接与大型房地产开发集团、重点目标客户的领导层和决策层进行接洽和商榷。

3.2.2逐渐成熟的零售信贷客户经理营销队伍

A银行目前已基本建立起较为完整的零售信贷客户经理队伍，能够独立进行房贷业务的营销和推荐。无论是直客式还是二手房贷，通过直接向客户推销房贷产品，挖掘有兴趣的房贷客户。

 3.2.3已具规模优势的支行网点和功能强大的网上银行、手机银行

遍布广州市内的17家支行和81个网点，作为有形渠道向客户进行个人住房贷款的营销、房贷业务的咨询、房贷业务的办理和房贷客户的维护等工作。而功能强大的直呼中心、网上银行和手机银行则提供了更为便捷的虚拟营销渠道，方便客户及时了解到A银行的个贷产品和利率优惠情况，并及时查询到在A银行的贷款情况。

 3.2.4优质的存量客户资源

A银行以“沃德”和“A银理财”品牌积累起的中高端客户群体为A银行个贷业务的发展提供了数量庞大的潜在客户资源，也成为A银行通过存量获取增量的有效渠道之一。

3.2.5公私联动增强营销力度

分支行正积极通过公私联动来加强零售信贷与公司业务间的合作和联系。特别是在开发贷方面，公司部的前期开发贷对后期房贷业务的大力发展起着重要推动作用。二者的有效配合，是增强房贷营销力度，争取来源稳定、数量庞大的房贷客户群体的有效手段。

3.2.6交叉销售拓展营销腹地

 加强各条线彼此之间的联合营销来拓展各自的营销渠道和营销半径。特别是在个人住房贷款方面，零售信贷部不仅在政策上鼓励零售条线客户经理，同时还向对公客户经理、对私理财经理以及大堂经理、柜员等指定各种激励方案。鼓励其在完成好本岗位工作的同时，进行个贷产品的交叉销售，将A银行各个部门，每一个员工均作为发掘客户的触角，为A银行挖掘更多的房贷客户。

4 内部管理分析

从A银行和房地产开发商、中介以及其他渠道的现状分析中得出，导致A银行处于被动地位的主要原因是A银行的内部管理在许多方面（组织架构、审批流程、队伍建设、考核激励）还存在不足。具体表现在: 

4.1 组织架构

4.1.1零售信贷部未介入开发贷

目前就A银行现有部门设置和职责来看，开发贷完全由公司部负责，并且开发贷余额在对公贷款余额中的比例也受到限制。而开发贷直接影响到一手楼按揭的数量和零售信贷条线整个房贷业务的业绩，两者既相互关联，又相互制约。因此，对A银行来说如何协调好两者之间的关系和发展就显得尤为重要。

4.2审批流程

4.2.1转授权缺失

 用人不疑，疑人不用。这种中国传统的信任方式用在零售信贷条线的管理中，最直接的体现就是转授权，即给予支行一定的授信权限，在风险可控的范围内发展业务，而不是为了规避风险，将所有权限上收。后者虽然有利于A银行的高健康发展，但随着市场日益变换，竞争逐渐激烈，这已不能完全适应开发商、中介以及房贷客户的需求。最直接的影响就是因为审批放款流程时间过长而限制A银行个贷业务的发展。

4.2.2审批放款未能实现差异化对待

 目前，A银行在审批放款流程上对每笔贷款都一视同仁，没有以客户为中心，以利润为导向，根据开发商和客户的优质情况、各分行的审批放款需求，以及每笔贷款对A银行利润的贡献度等因素差异化处理和对待。

4.2.3合同繁琐

 签订合同文本是A银行与开发商、中介或房贷客户正式合作的第一步。而A银行的合作协议或合同都存在着字体大、页数多、内容繁琐等问题。这也变相地延长了A银行审批时间，降低了A银行在同业中的竞争力。

4.3队伍建设

4.3.1支行个贷经理数量过少

目前，A银行在支行个贷客户经理配备上一般都是两个人，占全支行人员的2.5%左右。他们的工作除涉及房贷之外，还有个人经营类贷款、个人消费类贷款，以及小企业贷款等，支行个贷人员短缺致使业务发展捉襟见肘。而招行广州分行在个贷队伍上占比10％，远优于A银行，招行将大量的人力资源安排在营销岗，而会计和后台人员甚少。

4.3.2队伍新，员工业务不熟

A银行零售信贷部成立不久，许多营销人员均是从其他业务条线调配过来，使得整个营销和业务处理队伍因对业务不熟悉，造成业务办理速度缓慢，客户经理自身客户资源贫乏等现象，对业务的顺利开展和市场扩大造成了不小的阻力。

4.3.3人员配置僵化，调配不灵活

 另外，A银行所有支行的个贷客户经理配置基本都是相同的，没有根据支行的特殊情况予以区别对待。对偏远或个贷业务出色的优秀支行没有政策倾斜和人力支持。不能实时的根据市场需要调整人员配置，对业务的发展势必会产生负面影响。

4.4考核激励

A银行的考核激励制度与他行相比，存在两方面的不足。一是对营销人员的激励不够及时，力度不够大；二是对网点的考核指标不全面，没有对个贷指标提出具体的安排，难以调动网点员工的工作积极性。

在A银行的内部管理上，与同业及系统内兄弟行相比还有很多可学之处。在内部组织架构的设置上对开发贷给予倾斜，在审批流程上考虑转授权、差异化审批放款、简化合同版本，在人员设置上重新考虑资源配置，在考核激励上加大对员工和网点的考核力度，对A银行房贷业务的发展十分重要。

5 提升A银行房贷业务竞争力的对策

根据以上对客户来源渠道和内部管理因素的分析，针对A银行房贷业务的现状，提出了以下改善的措施。

5.1完善房贷政策和措施

（一）对于有由A银行房地产开发贷款支持的楼盘，充分利用营销费用支持，要尽量保证后期房贷工作的封闭式运作。对于由A银行与他行共同提供房地产开发贷款的，A银行个人住房贷款发放额所占比例应不少于A银行开发贷款在项目开发贷款中所占比例。

 （二）对于二手房贷按揭市场，关键要把握住不同类型中介的利益关注点，尽可能地增强A银行在同业中对待中介的竞争力。

5.2完善组织架构

 （一）加强公私联动，尝试设置部门专门负责开发贷和中介合作业务。负责全行房地产开发贷款业务和中介合作机构的市场营销、机构客户服务管理。

 （二）在中心支行办公场地内，为中介提供相应的办公卡座，和中介共享客户资源，协同营销，将资料整理、递件、公证等业务交由中介代办，缓解A银行人手不足的问题，并以此和中介建立稳定的合作关系。

5.3提高流程效率

（一）为提高流程效率，建议让放款中心每周整理出3至5笔本周的典型案例，指出问题所在，发报全分行，让客户经理不断学习和完善，少走弯路，避免同类问题的再次出现，进而提高效率。

（二）在支行的营销岗、零售信贷的风险核查岗和放款中心的法律审查岗增设职能。

（三）设置工作单，明确每环节责任人和工作时间。尽快建立网络影像传输系统，减少纸质文档复印成本和时间，减少来回路途耗费的时间。这是根本的解决方法。

整理出覆盖所有产品的详细的操作手则，供一线工作人员参考。

对合同文本在合法合规、保证A银行利益的前提下进行简化和创新。 

5.4加强队伍建设

（一）拓宽个贷人员营销思路，提高营销技巧。增加个贷队伍营销思路和技巧的培训次数，或者每月由零售信贷部组织一次个贷客户经理的茶话会、座谈会，在交流中传递营销的方法和理念，共享信息。

（二）增加支行个贷客户经理数量，可以考虑机动客户经理制，以实现人力资源的合理配置。

（三）配套相应的培训，让个金客户经理和公司业务客户经理了解A银行零售信贷产品和目标客户，学习交叉销售方法。

5.5强化员工考核激励

 （一）建立网点渠道，通过每月下达硬性指标，督促网点主动发掘、介绍客户，让客户经理形成“推动个贷业务、完成个贷任务‘日常化’”的思维。

（二）加大零售信贷业务推广活动的声势，通过一定的专项奖励和竞赛形式，营造中心支行之间，各二级支行网点之间你追我赶的竞争氛围。

（三）适度改革现行激励制度让部分业务（比如房贷）的奖励直接和客户经理挂钩，同时，加快奖金的发放速度，保证考核和奖励的及时性，以激励客户经理自发的拓展客源，用制度大力倡导多劳多得，减少依赖心理。

（四）建立放款中心审件考核办法，明确审件流程和责任，保证审件效率。

（五）加大公司部营销中介企业的力度——可考虑设置此专项指标。

 （六）个人住房贷款业务的考核定价要与贷款质量挂钩。分支行要根据个人住房贷款与房地产开发贷款配套情况、贷款到期收回情况、贷后管理情况等，建立相关的挂钩考核机制。

5.6注重品牌宣传的灵活性和广泛性

在加强与媒体合作方面，还需要分行宣传部门的积极配合，从现有关系媒体入手，积极寻找突破口，以节目带品牌的方式进行营销宣传。然后逐步涉足到其他电视、广播、报纸等新闻媒体，不断扩大A银行房贷业务在媒体中的知名度和在受众心中的认知度。

 另一方面，应突破传统的媒体限制，在楼宇广告、公交电视、地铁广告、手机媒体、合作企业与商铺等新兴媒介上进行有效的宣传策划，通过广告、冠名、滚动提示等方式进行产品导入。A银行之前在楼宇广告的合作上已有一定的经验，这有助于更为快速的切入到其他新生媒体中。

结论 

在日趋激烈的房贷市场上，A银行只有对内部管理进行深刻而全面的调整，完善组织架构，强化员工队伍素质，提高流程效率，突显考核激励制度效力，增强政策适应市场的能力，在大力营销新客户的同时充分发掘A银行存量客户潜力，才能有效利用A银行现有的优势，不断缩小和优势行的差距，使A银行的房贷市场不断扩大，尽早取得与A银行相应的市场地位。

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