[摘要] 中国企业如何长大，多元化是陷饼还是陷阱？我们或许可以利用古尔德等多位学者提供的“母合优势”理论，结合海尔公司多元化案例的具体运用，从而试图对我国企业在进行多元化战略设计时提供一种思路与方法。
　　[关键词] 母合优势多元化战略海尔企业
　　企业如何长大？多元化是个“馅饼”还是“陷阱”？如何思考企业的多元化战略？这些是摆在中国企业的多元化战略成长面前不得不思考的问题。
　　对尚未拥有真正“核心能力(Core Competence)”的我国企业而言，多元化战略选择思路“也许存在第三种道路——转型经济条件下企业多元化发展。”或许我们可以利用迈克尔·古尔德等多位学者提供“母合优势(Parenting Advantage)”思维方式、分析工具对我国企业在多元化经营战略进行分析与判断。
　　
　　一、母合优势的来源与多元化战略选择分析
　　
　　“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”是母合优势的三个来源，我们从这三方面出发，便可详细地描述出企业的母合优势状况。因而，也可以将此作为企业进行多元化战略设计以及对多元化业务进行管理的出发点。多元化战略的业务选择与分析流程可以表述为：
　　首先进行经营业务分析。主要包括两个方面：一是关键成功因素分析，在每种业务领域内，都有些关键成功因素，它们是成功经营和形成优势的关键，企业在选择多元化经营时必须分析这些关键成功因素，这样才不会在经营该业务时破坏公司的价值；二是母合机会分析，母合机会提供一种经营业务能够被完善的可能性，也就是能为公司创造价值的机会。
　　其次进行多元化企业的母合特征分析。母体组织的特征是指多元化经营企业影响其业务单位绩效的资源、知识、能力等特征，具体包括5个方面，即：指导多元化企业经理的心智图、多元化企业的组织结构、体系以及程序、企业的参谋部门和中心资源、多元化企业经理人员的经验和特殊技能、以及多元化企业的分权度。通过这五类特性可以考察母体对业务单位的影响力。
　　最后是关于匹配性分析与业务类型/组合的确定，借此可以明确区分出企业在多元化战略中可会进入的多元化区域或陷阱区域。
　　
　　二、母合优势与海尔多元化战略评估
　　
　　我们将海尔公司的“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”综合而形成如下海尔公司母合优势矩阵，并以此作为分析探讨海尔公司多元化战略指导框架。
　　1.海尔的价值创造洞见
　　海尔的母合机会转化为其自身的价值创造洞见依赖于上表中所列的三个方面缘由。海尔多元化战略的起步从制造单一的电冰箱产品开始，而这一过程整整经历了七年时间。
　　根据母公司整体的战略规划，海尔发展初期并没有“激情”地投入多元化经营之中，而是在建立起品牌优势、市场优势之后才逐步进入其它产业。张瑞敏说“首先是为了适应创国际名牌的需要，其次是黑色家电革命的需要。选择这个时机，进入彩电领域我们(海尔)认为有了这个实力，首先是品牌的优势。”
　　海尔的多元化经营的战略无不建立在这种价值创造洞见之上，不盲目地投机于产业的利润暴涨的机会，但是不放过我国产业发展转折中所能提供的价值创造的机会，并进而促进企业的价值创造。
　　海尔的加入我国彩电行业时期，正是我国彩电陷入价格战误区的时候，海尔并不是在原有的过剩的生产能力上增加产量，也不在现有低水平技术上的竞争，而是把握了彩电行业技术转折的机会、消费者消费需求转折的机会，提高了彩电的品质，在高技术的彩电领域开辟新的市场。
　　2.海尔的独特母合特征
　　海尔的独特母合特征在“业务影响”、“联接影响”、“职能和服务影响”与“公司发展活动”四个方面对业务单位的影响却是相当积极与有效的。所表现出来的竞争力并非在于技术或某种核心产品，而主要在于它在企业管理上的特殊能力以及它的企业文化。海尔独特的母合特征提供了令竞争对手难以模仿的竞争能力，并成为海尔以一种独一无二的方式实现价值创造。
　　(1)海尔母公司具有独特的管理模式
　　张瑞敏认为企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展、完善，形成了其独特的制度体系——日清日高管理系统（OEC管理），即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”，确保企业计划目标的实现。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系的逐步发展阶段，从而完善了海尔卓越的质保体系，造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍，提炼出完整的可拷贝移植的企业管理文本，完善了海尔超前创新的经营理念。
　　独特的、完善的管理模式保证了海尔在多元化产业中实施“低成本差异化”战略的成功，同时也促进了海尔在各个多元化产业中竞争优势地位的获得。
　　(2)海尔母公司具有独特的扩张模式
　　“吃休克鱼”理论为海尔实现这种低成本扩张提供了一条行之有效的方式。海尔在进行企业多元化兼并扩张过程中，看重的不是被兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔通过输入自己的管理体系与文化模式，仅仅向被兼并企业派驻少数几个人，就使被兼并企业的员工从思想人、观念上实现根本性的转变，从而使“休克鱼”重新驰骋在市场当中。
　　(3)海尔母公司具有独特的企业文化
　　海尔价值观的核心集中体现在其创新的文化上。海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增的核心动力所在。同时为了适应当今市场个性化需求，海尔建起了柔性生产线，力求快速满足传统生产线所不能满足的小定单及个性化设计。而种为“客户服务、真诚到永远”的创新型企业文化落实到员工的具体行动之中即是追求卓越的工作绩效与市场成效。作为海尔竞争优势的企业管理理念与企业文化，是海尔与中国多数企业的明显区别，也是其多元化成功的关键。
　　(4)海尔母公司具有相互契合与促进的母合特征
　　综合海尔成功的管理，我们还可以发现海尔公司的独特母合特征通常也是相互契合和促进的。海尔公司高标准的企业文化、长远的独特的市场眼光和扩张方式，需要公司内部在结构系统与过程方面籍由“日清日高的管理方式”来保证其产品的高标准，保证其品牌的好形象；人员在技能方面的专业、敬业与服务的真诚又保证并巩固OEC管理方式的实施与成效，而这无不满足了母公司对高标准的要求，同时也为企业实施独特的扩张提供人力资源的支持。总之，海尔公司的这多项特征之间都具有内部的一致性的相关性，进而构建起属于自己的独特的母合特征，并保证其母公司多元化战略实施的成功。
　　3.海尔的核心区业务分析
　　按照母合优势的观点，企业多元化产业的选择应该是以核心区业务为中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。
　　我们可以将海尔几个多元化产业——家电产品、住宅产品、信息产业以及生物制药各业务的在“母合特征与关键成功要素匹配”、“母合特征与母合特征匹配”以及“多元化业务组合与母合匹配”三个方面进行打分，以分析海尔的核心区业务的建立情况。
　　(1)母合特征与关键成功要素的匹配
　　对于这几个产业，我们列出它们的关键成功要素为：品牌、销售网络、产品组合管理、规模与服务、技术与研发能力、生产质量管理、人力资源。并将各项的得分列为下表。
　　表1 海尔公司多元化产业关键成功因素与母合特征匹配性评估
　　(2)母合特征与母合机会的匹配
　　根据古尔德、坎贝尔以及亚历山大总结出来的十种常见母合机会，并根据海尔独特的母合特征与这十种母合机会的匹配度在各多元化产业表现情况列为下表所示。
　　表2 海尔公司多元化产业母合机会与母合特征匹配性评估
　　(3)海尔各多元化业务组合与母合匹配度综合分析
　　根据上述的分析，我们得到这样一个综合匹配度评估情况：
　　表3 海尔公司多元化产业匹配度评估
　　将上述的最终结论绘制到下图中，即可最终得出海尔多元化经营战略的业务组合情况，作为我们评介、分析企业多元化业务组合状况的分析图：
　　图 海尔公司母合匹配矩阵与多元化企业业务组合
　　
　　三、母合优势与海尔多元化战略结论
　　
　　海尔“家电类产品”处于母公司的核心区业务区域，因而海尔的各类家电产品——白色家电、黑色家电均获得相当大的成功。
　　以手机和电脑为代表的信息类产品、以整体厨卫为代表的住宅类产品则仍处于市场开拓阶段。
　　以采力为代表的生物制药类产品则与现有整个母公司的业务存在较大的差异性，因而母公司试图通过各种影响而使业务单位创造价值的能力就相当有限。
　　另一方面，由于整个家电行业的发展越来越与数字化技术紧密相联，因而不排除海尔将信息相关类产品作为平台型业务，并依托此信息相关类业务的发展带动现有核心区业务的技术升级，并构造新的核心区业务类型。
　　海尔理性的价值创造洞见使海尔并没有止步于冰箱行业的领先，但也同样没有阻止海尔适时地向适当的产业扩张的野心。海尔坚持了近7年的时间在冰箱专业化经营的业务上，正是在这7年时间中，海尔在这发展的过程中累积、培育起了属于自身的独特的母合特征，在管理、品牌、销售与服务方面形成自己的独特优势。
　　海尔将多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域——“核心区业务”，并辅以少量的大跨度多元化经营——“边缘类业务”，充分运用其独特的母合特征(品牌、管理、投资与并购)及边际成本逐步降低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而获得了巨大的成功。
　　本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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