[摘要] 中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。本文经研究后认为，中国家族企业治理机制的完善就应当从产权结构的清晰化，激励约束机制的建立等方面着手。
　　[关键词] 家族企业 治理结构 产权结构 机制
　　
　　一、中国家族企业治理的现状
　　1.中国家族企业的内部治理
　　（1)组织机构建设及其运行
　　家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。
　　（2)经营管理人员的选择、培训及激励
　　家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。从调查情况来看，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。
　　2.中国家族企业的外部治理
　　外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。中国现阶段市场机制的不成熟，使得以市场为基础的企业外部治理机制发育不完全，难以充分发挥市场的优胜劣汰功能。
　　二、家族企业治理中存在的问题解析
　　1.产权模糊，股权结构不合理
　　从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。
　　2.家族企业激励机制缺陷
　　（1)短期激励和长期激励的比例问题
　　经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。
　　（2)人力资本投资问题
　　在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。
　　3.内部制约机制虚化
　　中国家族企业的股权特别集中而往往又没有任何约束，企业对企业的支配权力异常之大，可以说是没有限制的。控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，职业经理人的独立性变得十分有限，没有具备与资本公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色，在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。
　　4.规则不健全
　　中国家族企业己经开始尝试引入委托代理制机制，实现“两权”分离，在没有完善的约束监督机制的情况下，很容易出现“内部人控制”现象。
　　笔者对深圳的一些家族企业经营者做过一个问卷调查，调查的主题是“最有效的约束因素”，调查对象是企业中上层管理人员。调查结果发现，选择“法律法规”、“职位升迁”比例最大，达到81%和62%，而且职位越高，越是看重这两种因素，其他因素依次为:老板监督、业绩考核制度、董事会和监事会、个人声誉、政府职能部门、顾客监督、职工民主监督、社会舆论监督。
　　三、中国家族企业治理机制的优化建议
　　1.改革家族企业产权制度
　　（1)明晰家族企业产权
　　我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很是模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。
　　（2)建立良好的家族成员退出机制
　　在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。
　　2.完善家族企业激励约束机制
　　（1)基于共同治理观的激励方式
　　提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。
　　（2)薪酬方式的创新
　　一是有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。
　　二是加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值:员工持股计划-ESOPs (Employee Stock Ownership Plans);管理层收购-MBO (Management Buy-outs)。从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。  

　　3.约束机制的完善
　　本文所谈约束机制的完善，主要是指企业内部约束机制的完善。所谓内部制度约束，就是指出资人与职业经理人之间，在企业内部形成相互的约束关系和约束机制。这种内部约束工作可以从下面几个方面开展：
　　（1)用公司章程、组织机构制度约束
　　公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。作为公司的大法，公司章程是对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。家族企业在这方面做的工作有很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”。
　　（2)合同约束
　　聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。
　　（3)建立一套高效的经理人员选择机制
　　任何企业都想雇佣到“德才兼备”的人才，选聘一个综合素质优秀的经营者可以降低错误的产生率。这个工作可以由企业所有者及企业内部的高级管理人员，还可聘请企业外部专家和评审机构来完成。考评的重点是经营者的学历、资历、经历、身体状况、年龄,以及性格、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映经营者的综合能力,因而其权数应较重。
　　参考文献:
　　王宣喻瞿绍发李怀祖:私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J].中国工业经济，2006年第1期

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