[摘要] 我国在深圳特区最早搞改革开放的试点，30年间各类企业如雨后春笋般不断发展壮大，一些企业走上了非常成功的道路，成为改革的标志性成果，它们普遍具备的特质是产权明晰，法人治理结构透明，主业专一，企业向心力十足，并由优秀职业经理人带队。
　　[关键词] 法人治理 主业 企业文化 职业经理人
　　
　　适逢改革开放30年的契机，我们回首深圳特区所取得的系列经济成就，总结成功经验。特别值得一提的就是深圳拥有一批在全国甚至全世界都有影响力的公司，这些公司从无到有，从小到大，虽然从事着不同的行业，但都在自己的行业中成长为佼佼者，它们有着怎样共同的特质，本文就从以下几方面具体分析。
　　一、普遍建立了现代企业制度，形成了良好的法人治理结构
　　深圳中集集团、招商银行、平安保险，万科、华为和中兴通讯等都是股份制公司，企业都很少受到行政干预。普遍建立起了董事会领导下的总经理负责制。中国平安的案例可能最为典型。1988年公司成立，有招商局和中国工商银行两家股东，1994年引入高盛、摩根士丹利、汇丰银行，又相继在香港和内地上市。目前公司前4大股东汇丰保险、汇丰银行、深圳市投资控股有限公司和员工持股的新豪时投资发展有限公司持股均不超过9%，形成外资、国有、民营企业、员工共同持股的格局，并组建了国际化、专业化的董事会。
　　1984年4月8日，招商银行成立。作为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，作为中国金融改革的探路者和拓荒者，招商银行带着邓小平同志“把银行真正办成银行”的深切嘱托走上了征程。从成立第一天开始，招行就实行严格的现代企业制度，董事会负责银行的重大决策，行长向董事会负责。24年过去了，招商银行由只有一个网点，员工人数不足40人，注册资本一个亿的小银行，发展成为在境内30多个大中城市、香港设有分行，网点总数超过370家，并在美国设立了代表处，与世界70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系，员工人数超过16000人，成为国内总股本、筹资额和流通盘最大的上市银行，并跻身英国《银行家》杂志2006年“世界1000家大银行”前114位之列，连续多次被国内外知名机构评为“中国本土最佳银行”、“中国最受尊敬的企业”。
　　2004年招商银行成功在上海证券交易所上市，前几大股东持股很分散，形成很好的制衡机制，保证了决策的科学民主，能够避免出现一股独大，现代企业制度下的市场化经营方式彰显出旺盛的生命力。其A股前8大股东如表所示：
　　招商银行A股前8大股东（2008年6月30日）
　　二、专注主业的经营方针
　　选择一个大行业，并且坚持做到最好，万科如此，招行如此，平安如此，深中集、中兴乃至华为也是如此。
　　现在提起万科，人们的第一反应几乎都是“地产龙头”。事实上王石在深圳的第一桶金是做饲料贸易，万科公司的前身做的也是进口录像机的销售代理，进入房地产行业纯属偶然。然而后来因为走私的影响，录像机的生意越来越难做，房地产行业却越来越红火。1993年，万科在上海开会，反思了A股上市以来的经验教训，决定放弃以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立城市居民住宅为公司的主导业务。住房改革，以及多年来快速的经济发展，注定了房地产行业将是一个大产业。万科选对了主营方向，并且把目标瞄准了自己已经通过前期的试水积累了经验的普通住宅市场。直到最近的A股股东大会，王石和他的搭档、总经理郁亮面对投资者关于万科如何应对房地产市场大幅调整的提问时，仍强调万科会坚守一贯的。
　　招商银行在网点数量和资产规模上远不及国有四大行。那么招行依靠的是什么？是因客户而变的服务能力。当互联网对很多中国人而言还是新鲜事物的时候，招行就已经推出了一网通产品，并且实现了异地结算。今天的招商银行，资本利润率水平居行业首位，零售业务特别是信用卡业务树立了绝对的领先优势。
　　深圳中集集团，公司主要经营集装箱、道路运输车辆、罐式储运设备、机场设备制造和销售服务。在世界集装箱领域，公司是全球规模最大、品种最齐全的制造集团，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统，在集装箱行业确立了世界级地位。
　　中兴通讯，通信行业的领导企业，在移动、交换接入、３G等通信设备方面形成核心竞争优势。公司的管理与创新能力优秀，保证了公司的可持续发展。其核心产品已经形成一定的垄断优势。
　　三、良好的企业文化
　　既不同于僵化的国企，又区别于狭隘的家族企业，成功的企业群落从企业家到基层员工树立起基于制度和职业素养的“公心”。这些成功的企业 ，往往能主动借鉴西方私营企业的经营经验，把国外先进理念与国内环境和企业本身结合起来，基本建立起了完善科学的激励和留住人才的机制。，摸索出一条适合我国国情和企业发展的路，具有前瞻性、科学性和可操作性。
　　招商银行秉承“因您而变”的经营理念，牢记“客户是我们最大的财富”，把为客户提供期待与梦想的优质服务作为经营服务的目标追求，不断完善“客户中心主义”的经营管理模式，各项业务、产品、体制、技术和服务方式的创新，都着眼于服务质量和服务效率的提高，都紧紧围绕客户效用最大化的实现而展开。他们聘请外部顾问机构，联合行内人员共同组成项目小组，开始对自己的文化体系进行系统的梳理和提炼，构建招银文化体系，并进行有效的传播和推广。总行号召，分行响应。各级领导率先垂范，全面推动了招行的企业文化工作。招行实行竞争上岗制度，员工可根据工作需要和个人所长申请到适合自己特长的岗位，以尽可能地做到人尽其才。对于在岗员工亦根据统一安排，在保持业务稳定有序的前提下，实行多岗位交流。总分行之间多层次、多形式的岗位轮换，使员工竞争意识得到进一步增强，并使自身得到全面的锻炼和提高。在这种竞争上岗制度下，大批德才兼备的人才脱颖而出，为业务发展急需的业务和管理骨干不断涌现。在招行，长期提倡的“六能”（即干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低）机制概括了激励机制的基础性措施，个人工作实绩与个人待遇和收入紧密挂钩。要想获得较高的待遇，就得付出相应的劳动。庸庸碌碌想在招行混日子的人很难混得下去。
　　四、富于进取勇于担当的优秀职业经理人团队
　　领导这些成功企业的是王石、麦伯良、马蔚华，以及马明哲、任正非等现在名声显赫的企业家，正是由这些职业经理人主导，由管理层推动，企业才取得了长足的发展。成功企业领导者普遍有创业、变革的使命感和理想主义精神，又有市场化、制度化的理念和勇气。在他们带领下，企业逐渐摆脱国有企业的行政束缚，又不像家族企业那样热衷封闭和权谋，公司管理相对透明规范，公司发展比较稳定，也更容易接受新技术和新管理的变革。企业家普遍保持着良好的道德记录。他们既获得了足够的薪酬或股权激励，又对公司没有股权上的掌控，完全是以职业经理人的身份向董事会负责。
　　王石将自己定位为职业经理人，他认为，"职业经理"概念应是"以管理为生，精于管理"。王石在邀请中海深圳公司总经理刘爱明加入万科，遵循的就是这个原则。中海作为一家以建筑业起家的公司，其优秀的人才都是从基层工作做起，经过摔打成长起来，成为中高级管理人员的几乎都是业内的佼佼者。在2002年底，万科抛出橄榄枝的时候，另外一家公司以200万年薪的条件邀请刘爱明加入，刘爱明最终选择了万科，而且拒绝了高额的补贴，表示选择万科就要按万科的体系办，不仅展现了职业精神，更有高级管理人员的气度胸怀。他加入后任集团副总经理，和其他优秀的万科人一起组成了一支富有创新、合作精神的队伍。
　　万科公司根据职业经理级别及所担负职责的不同，在以"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系"三大体系为支柱的管理模式中，也将根据计划授权体系给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权利对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供广阔的发展空间。同时还为经理人安排各种培训和委任重大任务，在实践中让他们经受磨练，尽快地成长起来。
　　经过多年砥砺，深圳这些当年的小苗，都已经长成参天大树，成功企业各有各的过人之处，却也同时得益于我国改革开放的大的环境，它们能否被复制，能否嫁接，我们不得而知，但成功企业普遍具有的特质，我们应当能够多多少少看出些端倪。
　　
　　参考文献：
　　[1]蒋飞:万科在深圳第一桶金揭秘.《第一财经日报》?2008.6.30（3）
　　[2]王石和缪川:《道路与梦想》.[M].中信出版社2006（1）
　　[3]以文化打造百年基业—招商银行企业文化简介.中国企业新闻信息网
　　[4]招商银行十大股东 http://share.jrj.com.cn/cominfo/sdgd_600036.htm 金融界2008.6.30

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