浅谈财务管理

[摘 要] 财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，它是企业可持续发展的一个关键。
         在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。党的十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向，要求建立现代企业制度和实行科学的企业管理和财务管理。  
 在知识经济时代，企业的每一项财务活动均是由人发起、操作和管理的，其成效如何也主要取决于人的知识和智慧以及个人的努力程度。企业财务管理必须树立“以人为本”的思想，建立责、权、利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，充分调动人的积极性、主动性和创造性。这是企业顺利而有效地开展财务活动、实现财务管理目标的根本保证。
[关键词] 财务管理特征 ； 会计人员素质；  财务管理目标

研究背景
      我国春秋战国时期的历史典籍里已有大量关于财务管理方面的论述，以后的秦、汉、唐、宋等历代古典的文献中都涉及商业、经营和财务管理问题的讨论，如汉朝史马迁的《史记·货殖列传》列述若干财务专家的理财事例，清朝末年的康有为、梁启超等改良主义志士也写过理财著作。20世纪80年代之后，即最近的二十年来，我国不少财务学者在努力探索公司财务理论，著书立说，发表高见。遗憾的是，迄今为止，我过财务学术界对公司财务理论的总结、整理、归纳和表述，总体上，都是非常落后的。我们归纳和表述的公司财务理论与现实公司经营过程中的财务现象有很大的差异。

研究意义及目的
激励和约束作用
      确定企业财务管理目标，能调动组成企业的各经济利益主体参与企业财务管理工作的积极主动性，激励其为自觉完成企业的财务管理目标而奋斗。同时会对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束，使之符合社会主义国家的要求和整体利益
      2.指导和评价作用
 指导和评价作用。企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行动指南，促使企业不断降低资金成本和财务风险，提高投资报酬和资金使用效率
 3.桥梁作用
      桥梁作用。确定企业财务管理目标，是沟通财务管理理论与财务管理实践的桥梁，有利于财务管理理论更好地为实践服务

国内外研究现状
 国外中小企业的发展状况极好，公司总量占整个国家公司总量的绝对优势，其动因主要有：一是通过大量的新生中小企业与淘汰企业的生产效率的差异,产生“创造性毁灭效果”。二是在产业结构演化过程中中小企业快速发展调整适应速度。三是政府的政策扶持。他们的发展经验是值得我们认真研究和借鉴。
 我国中小企业劳动密集型产业的特性决定了它必将成为我国经济发展的重要力量。我国中小企业政策环境如工商、税务、信贷、培训等体系并没有系统建立。中小企业处于自生自灭之中,加深了我国中小企业的弱点,如产业结构雷同、产品科技含量不高、管理水平低下等,阻碍了国民经济的发展。
 

中国Ａ业集团公司财务管控现状
      中国Ａ业集团公司（简称Ａ业集团）成立之初，沿袭了计划经济下的运行模式，反映在财务上，则具有较浓厚的行政性管理特征。随着集团公司加速转型，当时的财务管理远远不能适应变化了的形势需要，距离面向市场经济的企业化管理要求差距越来越大，已成为集团公司管理中的薄弱环节，主要表为:
      在观念意识上，以市场为导向、以经济效益为中心的观念尚未真正形成。部分单位存在较强的“等、靠、要”的依赖思想，认为企业的主要责任是完成任务，企业即使出现亏损也不是从主观上加强管理就能解决的。当时，由于集团公司各级领导大多是从技术领域走上行政领导岗位的，在财务管理上不能完全适应和满足集团转型与发展的需要，集团公司全员的预算意识、成本意识、绩效意识亦远远落后于市场发展的要求。
      在管理职能上，集团的财务工作还仅仅发挥着收支记账的功能，财会基础薄弱，会计信息缺乏时效性和准确性。到２００１年的时候，甚至还没有能够反映集团财务状况的财务报表。集团公司在资金管理上存在高额存款与高额贷款共存，资金利用率不高；银行账户过多，监管难度大；融资渠道单一，造血功能不足；小金库问题屡禁不止；人情支付、人情开户情况时有发生等问题。
      在制度建设上，由于财务管理制度不健全，导致决策程序不规范，完整有效的财务管控架构无法形成，对三级以下单位监管乏力，抵御风险、防御违纪的能力十分有限。当时集团公司预算内单位、控股公司等各种银行账户约三千个，在同一时点，存款过百亿，贷款近百亿元，资金管理散漫粗放。
      在人才队伍上，财会人员的学历普遍偏低，大专及以下学历占８０％，拥有高级会计师以上职称的人员仅有４％。成员企业财务信息化建设发展极不均衡：水平差异大，有１／３的成员企业还在采用手工记账、算账方式，即使实现电算化的成员企业大部分也仅仅使用了会计核算软件；系统不统一，各成员企业使用的会计核算软件多达数十种；标准不统一，各成员企业的会计政策、核算标准和记账软件不统一，各种财务数据难以集成，信息渠道不畅通、信息不透明、不对称。在这种情况下，集团公司难以实时监管成员企业财务信息，导致集团公司战略决策缺乏有效的信息支撑。

坚持有效管理的风险
 完善公司治理体系，防范治理风险。2004年以来，Ａ业集团始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构，不断完善现代企业制度。～是健全公司治理制度；二是完善董事会结构；三是强化对董事的管理。明确了年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项，强化了董事会议前后报告制度，明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。
 完善运营监控体系，防范经营风险。Ａ业集团借助财务信息管理平台，逐步建立完善了以经营分析和雷达预警相结合、限期整改和财务诊断相结合、绩效看板和财务指标相结合为架构的运营监控体系。
 完善风险管理体系，防范全面风险。集团公司强力推进以制度建设为基础，以业务流翟控制为重点，以内部控制健全为保证，以内部审计为监督的全面风险管理体系，使集团公司风险意识明显加强，风险管理水平得到提升，集团公司近年来未发生重大风险实例。同时，建立了总法律顾问制，大力加强法律风险防范机制，完善了重大法律纠纷案件备案制。
结论 
 集团型的企业应根据不同的时期选择不同的财务管理体制。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合公司的资源优势，此阶段一般适合采用相对集中的财务管理体制・；随着各子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管理体制转换为相融型财务管理体制，即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权。但对各子公司的日常经营活动则赋予较大的自主权。
 综上所述，企业集团财务管控模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，涉及内容非常复杂。同时，企业集团财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略必然处于动态之中，由于其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构亦要做不断的调整和重新设计，在财务管控上，其控制方式、管控重点等也要随之做出相应变化。
 
1、周丽君，《浅谈会计监督及其运作要求》，财经论述与实践。2001(07)

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