中小企业预算管理研究
  [摘 要] 近些年来，中小企业越来越多，预算管理工作也得到了前所未有的推广与发展，预算管理也已经成为企业落实经营目标、实现经营目的的主要管理手段。但是在真正实施的过程中却存在很多的问题，特别是中国加入WTO后，对中小企业的内部管理的要求越来越高，因为只有中小企业发展才可以带动整个国家的发展，但目前的预算管理现状完全适应不了企业的发展，因此需要全面又完整的方法进行改进。

 [关键词] 中小企业 预算管理

中小企业预算管理研究
中小企业预算管理是指，通过销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、投资预算以及财务预算将企业的利益最大化。在以往的基础上减少对中小企业的损失。
 一、预算管理的定义
 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位的调动企业各个运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
 二、预算管理在中小企业发挥的作用    （一）、有利于加强内部控制    企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现实施与预算有偏差，此时将预算与实施进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，有效地管理了企业的现金支出。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，不能光说不做，目前在中国很多企业对预算所表现的态度很是随便的，自己想到什么就做什么，最后预算表被改得面目全非，从而预算发挥不了它应有的作用，之前预算的制定工作也就白干，浪费了企业资源，从且增加了企业对预算编制的随意性，经营者知道预算编了还可以改，实际上这就是企业的内部控制能力低下的表现。而对一些内部控制好的企业，他们严格按照预算标准进行企业的内部控制，就算当实施与预算达不到一致时也不会出现偏差，因为这样的企业都会事先设定一个上限，也不会导致内部控制失去平衡。
 （二）、控制经营目标
 企业的核心工作就是进行生产经营活动，一切生产经营活动都是为了获得最大的经营
收益，为企业和社会创造价值。如果企业的经营活动不佳就会导致经营活动产生的现金流为负数，企业就无法生存，更谈不上发展了。因此预算管理更加的重要，预算管理的编制尤为重要。一个公司编制全面预算，就是对未来某一特定期间的目标利润、需要实现多少收入做一个预算，由此就可以计算出产生多少成本和费用，需要多少资金来源和如何管理资金，但是这些工作都是需要企业管理层和各部门相关人员对企业内外部进行调查了解，保证编制出的全面预算能符合企业需要，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行，以提高企业的经营效率和效果。
   （三）、有利于部门之间的相互协调   
 目前一些企业由于各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。很多企业中各部门之间存在一个“做好自己的本职工作，其他的能不参与就不参与”的思想，这种观念是国内企业最大的弊端之一，传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位零乱。所以一定要制定预算方案，将各部门的工作协调一致，这样一个公司才能发展长远。
 （四）、有利于效绩考核
 一般来说绩效考核是企业员工加薪升职的重要指标。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责，互相之间也不会逾越，导致不公平的现象。绩效管理是战略目标实施的有效工具，应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。企业预算是企业战略目标的量化指标，以此作为企业绩效考核的标准可以充分达到绩效考核向导性的作用，而且预算以数量化的方式来表明工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算实施情况来评定工作成果，分析差异而改变工作。将绩效指标作为绩效考核的标准，将企业的工作业绩与下达的预算指标进行相比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小，根据考核的结果此时在相对应的给出加薪、奖金、升职这样可以促使员工更加努力地工作，使利益最大化。
 三、我国中小企业在预算管理工作中存在的问题
 （一）、思想观念有偏差
 1、为预算为预算
 中小企业往往比国企及事业单位更能认识到预算管理对企业管理发挥的作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，缺乏深刻的理解也制定不了一套完整的方案，中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关于预算管理的制度性文件。然而这些文件中出现的歧义太多，导致预算管理迟迟不能进行。
 2、误认为编制预算只属于财务工作
 预算是在财务收支预算基础上进行延伸和发展，以至于很多人都认为预算只是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。而需要全体配合，如果只有财务部门制定出方法，其他人不给予支持和实施，预算也只是无稽之谈。
 （二）、预算依据不全面
 1、预算缺乏战略性
 没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期发展，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算无法衔接，预算管理常常处于本末倒置的状态。如果预算管理的编制只定位于各年度、季度和月份执行的话那将无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不相同，这样的预算管理难以达到预期的效果。
 2、预算往往经不起市场的检验
 由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视了对市场的调研与预测，导致预算指标与中小企业的外部环境不相容，这样预算指标体系必然不会被市场接受，经不起市场检验的预算制度就很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。
 3、预算与中小企业的实践活动相脱离，编制的预算缺乏客观性
 很多中小企业仅仅以历史指标值和过去的活动为基础，来确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来发展作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可执行，但是中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用这种办法制定预算，就会导致预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值就不能成为考核和评价员工的标准，这样的预算管理制度肯定达不到预期的效果。
 4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施
 目前中小企业内部考核和奖惩措施是影响中小企业预算目标无法实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，在这种前提下，被考核方都会过多的强调客观因素对活动绩效的影响，而将主观方面的因素晾在一边。考核方则常常参杂太多的个人情感去评价被考核方，这样的考核都是提前预期好的，这样的考核结果无疑是不公平的；另一种情况就是考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，这样的考核结果也只是一种形式，这样的情况下进行的预算只会使预算指标约束作用丧失。
 （三）、编制过于模式化
 预算编制是中小企业实施预算管理的起点，更是预算管理的关键环节。编制预算的方法，直接影响预算目标的实现，从而直接影响到预算管理的效果。目前很多西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面: 1增量或减量预算的编制方法简单方便；2给预算过程中的讨价还价行为留下空间；3承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
 （四）、审批过程中非客观因素的影响
 1、决策层多以预算结果作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准，相反如果预算结果在决策才可接受的满意度之外，预算就得不到批准，这样会导致很多预算在编制过程中的好的方法和意见被忽略。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。
 2、对预算的准确度期望值过高
 预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实制定方针。但执行的结果往往是：要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标。很少有中小企业能够使预算指标和实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。
 3、管理部门的预算考核只注重费用节约额
 许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。
 四、解决中小企业预算管理存在的问题
 （一）、确立正确的发展观
 中小企业在我国经济和社会发展中扮演着十分重要的角色,对我国国民经济的发展做出了巨大的贡献。企业离不开管理,管理离不开预算，一定要确定正确的发展观才能使中小企业发展的更快，与世界接轨。
 （二）、更新中小企业预算管理的理念
 1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，让预算管理工作深入到每一环节。预算管理是对数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此作为基础编制预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作进行的毫无目的。
 2、确立“面向市场编制预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。销售预算是中小企业总预算的基础，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。
 3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，这样员工也会接受。中小企业的活动是收入的来源也是产生成本费用的因素，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。
 （三）、科学编制预算方法
 1、对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
 2、从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不同确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量先用固定预算编制
 （四）、建立科学的预算管理决策体系
 1、设置预算委员会对预算管理决策起着关键性作用
 预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是方便中小企业内各部门及部门内各员工专门信息的交流，并使各单位和部门就基础假设达成一致。从根本上说，只要预算委员会审批之后，这项预算或预测数据就为合格，就可直接实施。
 2、对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时能够明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样预算的结果才会符合中小企业的实际情况。另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律所存在的实际问题，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。
 （五）、正确理解预算管理与效绩之间的关系
 预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、物资及人力等资源，以实现中小企业的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制和节省开支。预算更多的是充当公司战略与经营绩效的联系工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量和监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

结
随着现代中小企业发展的越来越多，西方企业管理方法已经普及。很多企业都是带有生产的企业，正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。

参考文献
1、刘文丽：《对中小企业内部预算控制制度的思考》，《中国集体经济》，2007年第九期，第2~3页
2侯相钦：《浅析加强企业财务管理的重要性》，《东方企业文化》2010年第08期，第8～10页

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