[摘要] 构建心理契约是现代企业组织文化建设及人力资源管理的重要内容。本文从组织管理的角度对组织文化与心理契约的关系进行了探讨，并提出如何在变动的组织文化环境中，建立与之相适应的多维心理契约，以期对提高组织管理绩效有所帮助。
　　[关键词] 组织文化 心理契约
　　
　　近年来，由于竞争全球化，企业结构合并、重组、人员精减、缩减开支、不断变革等全球大环境的影响，给组织管理和发展带来了巨大压力。现代企业管理已经从以前过分注重正式的组织及严格的规章制度的刚性管理，发展到如今“以人为本”、 推崇人、尊重人、关怀人、发展人，重视人的情感、人的需求的柔性、情感性管理，亦即进入了文化管理阶段。随着对企业文化建设的深入研究，发现心理契约的构建深受企业文化的影响，反过来已构建的心理契约又对企业员工的态度、行为产生着作用力。因此，研究现代企业组织文化建设中的心理契约构建，对于更好地开展人力资源管理与企业文化建设、管理工作有着重要的意义。
　　一、心理契约的内涵
　　“心理契约”最早见诸Argyris的《理解组织行为》,其对心理契约的描述是：心理契约是用来反映和说明雇主与雇员之间的一种彼此理解而又未予言明的关系。尔后，管理学家Levinson(1962)进一步指出:“心理契约是组织与员工之间相互拥有的，未公开说明的隐含的各种期望之和”。在Argylis与Levinson等人的基础上, 考特（Kotter）将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。概而言之，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。
　　心理契约具有以下特点：一是心理契约的主观性。心理契约是一种心理活动，这种心理活动建筑在个体对一系列可能或期望实现的预期结果的判断之上。由于这种判断体现为对将来的一种希冀，因而它更多的是由一系列相关的源于自己独特的体验和见解所构成。这种主观性的存在不仅使心理契约有更多的自我约定性,而且对契约履行结果的评判由于受到自身因素的影响，更多的体现出个体自身标准。这也是造成现实中组织与成员之间对心理契约的理解常存在着一定差异的原因。二是心理契约的多变性。心理契约与书面契约不同，书面契约是相对稳定的，其变更程序具有规定性，因而变更很少，而心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。“任何有组织的工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约具有影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在雇员和组织之间的关系上，相互期望和义务的隐含内容就越多。”
　　二、组织文化对心理契约的影响
　　1.组织文化的定义
　　组织文化是企业在长期的经营活动中形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为（Kotler，1999）。任何组织都不可能把所有的规定都写进规章制度或者契约中。在这种情况下，非正式制度（共享价值观、意识形态等）的作用就凸现出来。非正式制度是指人们对其他人的行为方式的稳定预期，这种预期不是基于正式规则，而是源于社会和组织共同的知识。组织文化是非正式制度的主要表现形式。在不确定和模糊性条件下，价值观影响人们感知到的事物。从人们价值观中发展而来的感知框架提供了人们解释信息的途径，以处理在不同情形下与组织之间的关系。组织文化的“软约束”可以规范人们的行为，沉淀员工的思维方式和行为习惯。
　　2.基于组织文化的心理契约
　　组织文化与组织中存在的心理契约有着密切的关系。这是因为文化决定了人们之间应如何相处，它们的关系又确定了存在于它们之间的契约类型，即组织文化决定了将要存在的心理契约类型。组织不同的发展阶段会产生不同的文化，心理契约也将随组织的发展而变化。罗杰·哈里森提出四种组织文化模式，即权力文化、角色文化、成就文化与支持文化。不同文化中心理契约的潜在差异，在罗杰·哈里森的四种组织文化的假设中有明确的反映。一是权力文化。在权力文化中，心理契约是以心理上的疏远为基础。从管理者的角度看，契约是“我做决策，你按要求的去执行”,下级也能够提建议，但只有在管理者允许时才可以这样做。从下级的视角看，“我只执行要求我做的——我不必负任何责任”,契约是由组织最高层的权力人物规定并传达下来。事实上，权力文化可以被认为是一种任何人的存在都由上级说了算的文化。我们称它是疏远的，是由于基层的员工，通常没有更多的组织参与的感受，基本只能被动服从。因此，有可能产生绝对的心理疏远。二是角色文化。角色文化中心理契约主要是计算性的。心理契约受成员的正式雇佣契约影响很大，契约的基础是：“我们都服从于规则。我做我的工作，你做你的工作。” 它要求管理者和下级共同遵守这些规则。心理契约的重要内容是“我应该做多少工作，以及能够得到什么样的回报”，即“我欠组织什么和组织欠我什么？”在这种组织文化里，更看重组织和个人之间的交换关系。三是成就文化。成就文化与支持文化在心理契约内容上有些共性，正如它们的价值观一样。成就文化中的契约是挑战性的，它的假设是：“这是我们共有的事业，我们彼此挑战。”组织的管理者和成员有共同的奋斗目标，互相合作共同解决问题。四是支持文化。支持文化中的心理契约是以信任为基础的。契约的内容是：“这是我们共有的事业，我们彼此相互关心。”员工相信组织会考虑自己的需求，对组织比较信任，愿意对组织做出更大的贡献。这种组织文化强调管理者和员工之间互相信任，相互忠诚。综上，受组织文化的影响和制约，不同的组织文化中其心理契约的内容各不相同。现代组织正面临着一个不断变化的外部环境，必须对其自身进行相应的变革，才能适应环境的要求。在组织管理中，如果领导者对组织进行变革，必将在一定程度上影响和改变组织的文化，随着组织文化的改变，心理契约也需要做相应的调整。
　　三、心理契约的构建
　　1.构建适应组织文化的心理契约的意义
　　(1)建立和谐的心理契约是增强组织凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。心理契约作为组织与员工共同缔造的一种心理上的默契，为组织在激烈的市场竞争中，形成团队协同效应，达至更高的经营效率，起到了显著的作用。对于培养员工的忠诚度以建立稳固的雇佣关系，提高员工的工作满意度，增强组织的凝聚力，以及树立组织的社会责任感都具有重要的意义。
　　(2)心理契约对员工具有激励作用。对于员工来说，能否有效地工作，是否会对组织及其奋斗目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及能否从工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。员工会从组织管理者的行为中感受是否得到自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。同时，员工也可以从心理契约中得到好处，员工可在工作中寻求理想，追求远大目标，提升自我价值，增强与组织、与所投身事业的亲密关系，对工作产生高度的信任和满意感，从而激发出更强的动力和热情。
　　2.组织文化中心理契约的建立
　　(1)构建适应组织文化的员工与组织之间的心理契约。组织文化是组织这个群体所形成的共同理念、目标和价值观，是组织员工所特有的集体精神面貌，其中价值观是构成组织文化的核心。组织要通过核心价值观的传递与员工缔结心理契约。组织在员工刚进入时，就要承担责任，去照顾员工的个人和社交需要，关注员工的心理波动，真诚地与员工进行交流沟通，关注员工的动机、态度和价值取向，并向员工详尽地介绍组织的期望和价值观，马库里德斯和汉克(1992)认为，组织价值观会影响组织气氛的知觉，并通过此知觉的气氛，进而中介影响组织成员的态度与组织绩效的表现。因此，组织领导者要使员工对组织的期望和价值观有一个感性认识，并产生服从的意向或意愿，为积极心理契约的培养提供有利土壤。
　　
　　员工进入组织后，要尽快适应环境，要将期望与新环境联系起来，要了解组织内部的人际氛围、价值观等，尽量使需求预期贴近组织文化，使个体价值观整合在组织价值观之中，个体态度与行为完好地镶嵌于组织之中，个体的发展充分整合到组织发展的轨道之中，达成与组织之间的默契、和谐，使心理契约得以顺利形成。
　　组织管理者与员工建立和履行积极的心理契约，形成双方的良性互动，正是争取下属潜在的、无形的、巨大的内在力量的有效途径，可以使组织本身获得成员持久稳定的忠诚。在实现组织目标的同时，尽力实践组织对员工的承诺，使人性、人的价值，人的自我实现和全面发展真正得以实现。对于组织来说，只有那些能够与员工达成心理契约的管理者才是真正的团队领袖。
　　(2)构建适应组织文化的员工与员工之间的心理契约。组织文化是区分不同组织的首要规则。每一个组织根据自己所特有的组织文化特点，有各自不同的员工队伍特点。Lee和Tinsley曾对香港员工的心理契约进行了尝试性的探索，指出香港员工相比西方国家的员工更强调心理契约中的关系维度和团队维度。
　　受传统文化的影响，中国向来是一个注重人际关系的国度。因此，笔者认为，和谐的人际关系在具有中国特色的组织中起重要作用。组织系统的运作能否达到高效化,很大程度上取决于组织关系是否和谐，而和谐的组织关系离不开强有力的优秀组织文化作为其内在支撑。组织领导者要为员工创设平行沟通环境，提供促进成员交往、合作的交流机会，如职业拓展训练、集体文娱活动、团队竞赛或奖励集体劳动成果等形式多样的活动。满足员工的亲和需求，让他们感受到来自同事的亲情、领导的温暖，感受组织大家庭的真实存在，逐渐形成互相关心、互相支持、互相帮助的组织文化。良好的组织文化能凝聚人、鼓舞人、提高组织的士气，进而改善组织的内部工作环境，形成良好的工作氛围。而融汇了真诚、平等、宽容、勤勉等承诺的心理契约，能使员工具有安全感和归属感，更愿意成为组织中的一员。反之，人际关系紧张的组织文化，势必会造成员工与员工之间心理契约的违背。在越来越重视团队建设的过程中，组织领导不能忽视员工与员工之间心理契约的建设。
　　(3)构建适应组织文化的员工与新同伴之间的心理契约。新员工进入组织后，有计划地对他们进行培训，通过工作中职务轮换的方法，使成员得以接触各种不同的业务，不断提高自己的业务水平和能力水平，扩展他们的个人发展道路，使他们尽快转变思维方式和工作风格，以便尽快适应组织文化。除此之外，新老员工的交流对心理契约的重新认识和调整也至关重要。譬如，一个团队内的人员进行工作交流，或者是组织一次讲座，在这个过程中，新老员工有私下交流的机会，新员工领会了组织文化蕴含的期望和许诺，老员工也会把长期体会和经验传授给新员工，新老员工间建立了良好的心理契约，可以促进新员工适应工作，提高效率，增强工作满意度。另一个重要环节在于，让员工感受到组织和相互间的尊重。由于人们都有被尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和同伴的认可。但是，如果组织文化的主流是排挤和排斥新员工，那么二者之间就不能形成良性互动。因此，组织领导应注重发挥老员工的示范作用，使老员工主动关心新员工，与他们交流思想，联络感情，消除紧张心理，使新成员在与组织其他成员日常接触和合作的过程中了解组织文化的特点，尽快适应该组织文化，并做出相应的行为反应。老员工对新员工的关怀、帮助、支持，新员工对老员工的尊重、信任、感激，这种具有和谐人际关系的群体环境会形成新老员工间良性的心理契约。这是与积极的组织文化相适应的[5]。
　　三、结束语
　　心理契约的构建是一个动态过程。对组织而言，组织变革将成为组织主动或被动适应社会发展的必然选择，如何在变动的组织文化环境中，建立与之相适应的多维心理契约就愈显重要。作为组织的领导者，应该树立“以人为本”的观念，详尽了解员工的价值观和工作意愿，构建一个有利于组织成员发展的文化机制，让成员的价值观与组织文化所强调的价值体系相吻合, 满足员工的心理需求，使组织和成员双方的心理契约保持和谐一致，形成统一的价值认同，使组织上下同心同德，为组织构筑共同愿景和共同使命，为实现组织的目标和员工的发展而共同奋斗。
　　参考文献：
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　　[3]马暄张宁:组织文化对组织效率的影响研究[J]． 集团经济研究，2007，19（1）：298～299
　　[4]暴占光:组织文化与心理契约的理想缔结[J]．管理现代化，2005，25（1）：41～44

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