[摘要] 民营经济在促进经济发展、科技创新、满足就业等方面起着重要作用。但作为民营经济主体的民营企业在人力资源管理中存在着用人观念不正确、组织结构不完善、薪酬管理和绩效考核不健全、内部培训重视不够等问题，影响了民营企业的健康发展。这些问题主要源于民营企业家的素质与意识。应着重提高民营企业家的素质，完善组织结构，健全绩效考核、员工培训与薪酬管理三大体系，从而提高民营企业人力资源管理的水平。
　　[关键词] 民营企业 人力资源管理 问题 对策
　　
　　民营经济已成为国民经济的重要组成部分，在经济发展、地方财政增长、满足就业、科技创新等方面发挥着重要作用。2007年，山东省民营经济（即非公有制经济）增加值占全省GDP的比重达到了54.1%，实现税收占全部税收总额的64%；其中规模以上民营企业的数量、实现的增加值、营业收入、利税总额占全省规模以上工业的比重分别为88%、64%、64%和55%。但相对于国有企业，多数民营企业特别是中小型民营企业呈现出规模小、生命力弱、发展得快倒闭得也快、实现可持续发展者少等现象。中华全国工商联合会在《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出，全国每年新诞生15万家民营企业，同时又倒闭10万多家，有60%的民营企业在5年内破产，有85%在10年内倒闭，平均寿命只有2.9年。这其中固然有转型期宏观环境的制约因素在起作用，但更多地是源自民营企业内部，其中人才及与之相关的问题，是民营企业发展的瓶颈。
　　一、中小型民营企业人力资源管理中存在的主要问题
　　1.缺乏正确的人力资源管理与开发观念
　　我国的中小型民营企业采行所有者或经营者（多数情况下两者是合一的）一管到底的做法，缺乏人力资源管理与开发的概念和理念。部分中小型民营企业设立了人力资源管理机构，但这种机构在很大程度上只是虚设，是做给社会和职工看的，它在企业管理体系中的地位实际上得不到应有的重视，只是单纯地从事人员招聘和工资发放等简单工作，无法承担制定企业人才战略、内部人力资源开发和应用政策等重要职责。同时，多数中小型民营企业的所有者或经营者对人力资源管理与开发存在着矛盾心理。一方面，他们看到了人才的重要性，愿意在生产和经营中使用人才，利用人才促进企业发展；另一方面，他们不愿意培育人才，担心投入的人力、物力得不到应有的回报，特别是担心自己培育的人才不能为其长期服务，而是中途离去，不仅自己的投入得不到回报，甚至还有可能树立竞争对手或为竞争对手培养人才。基于这种矛盾心理，多数中小型民营企业的所有者或经营者重使用，轻培育，将人力资源管理与开发的观念停留在事务性管理层面，认为人力资源管理“实际上就是写写招聘广告、收收简历、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、写写通知等事情”，以事为中心，要求人去适应事，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理与开发水平停留在较低的层次上。
　　2.组织结构不明晰
　　民营企业在创业初期由于规模小，职工人数少，企业内部的关系建立在职工与所有者或经营者之间的信任关系上，一个人干两个甚至多个岗位的活，缺乏组织结构的科学设计和岗位职责的明确。等企业发展到一定规模，企业内部分工细化，所有者或经营者不再能事事亲临亲为时，由于惯性使然和观念滞后，多数企业仍习惯于按原来的方式处理相关事务，即使搭建了组织结构，部门之间或岗位之间的权限划分也不明晰。这种情况容易导致职工以企业所有者或经营者的意愿为中心，而不是以岗位职责为中心，所有者或经营者重视某件事时，职工群策群力，很快实现目标，所有者或经营者轻视或漠视某件事时，所有的职工都不关心，而且很容易彼此间推委扯皮，影响工作效果。同时由于缺乏科学的岗位职责与分析，对某个岗位需要的素质和技能缺乏明确认识，企业的所有者或经营者只是感觉到缺人才，但是缺什么样的人才，需要的人员应具备什么样的知识能力与素质水平，并不完全清楚；有的凭感觉提出招聘高学历、高职称的高层次人才，却因定位不准，导致招来的高层次人才用不上。
　　3.薪酬管理和考核体系不健全
　　与用人理念和组织结构相联系，多数民营企业采用协议工资制，这种工资制度是在员工入职时，由双方协商确定工资标准。这种工资制度单一、片面，且容易与工作实绩脱钩。部分民营企业初步引入了薪酬管理和考核体系，但由于所有者和经营者的素质使然，除个别企业外，多数图有虚表，无法真正落实；部分与企业的实际运营不符合，甚至起到相反作用。概观民营企业的薪酬管理与考核体系，主要存在三个方面的问题。
　　一是后进新员工与老员工之间的工资差异问题，即受社会环境和企业对员工素质要求的变化的影响，新员工确定的工资标准比原来的老员工的高，导致新员工的工资福利明显高于老员工的工资福利，容易导致员工公平感的降低，使他们失去对企业的归属感和向心力。
　　二是已谈好工资是否和如何与时俱进的问题，由于民营企业的所有者或经营者通常将薪酬理解为单纯的工资福利，多由自己根据员工的表现决定工资福利，而个人的精力和能力是有限的，难以随着职工队伍的膨胀和素质结构的多元化做出及时的调整，满足职工的心理预期和要求，而民营企业的用人机制是极为灵活的，可能今天还是实习生，明天就可能会成为部门经理，后天可能会成为高层管理人员，仅凭所有者或经营者（多数情况下两者是合一的）的好恶或一件事情的表现就予以重用，缺乏科学的用人标准。而一旦从高层落到低层，薪酬和其他各种待遇统统丧失，这种极大的落差必然影响职工队伍的稳定性。
　　三是不同岗位之间如行政人员、生产技术人员与市场营销人员的工资如何平衡的问题。在企业的运营中，影响工作效果的因素非常多，很多时候是多个人多个部门共同参与某项工作，要正确地开展绩效考核，必须认真细致地分析工作过程和影响工作效果的各种因素。但多数民营企业的所有者或经营者（多数情况下两者是合一的）单纯地认为绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩。至于具体到不同的企业、不同的岗位，如何选择和确定绩效考核指标，如何发挥职工在绩效考核中的作用，如何在绩效考核后与职工互动，都不去考虑。同时，多数企业所有者或经营者习惯于自己决定企业的一切事务，把考核和工资福利的决定权作为体现自己权威的工具，不让职工参与绩效考核指标的确定和分解，不向职工反馈考核结果及工作中存在的问题，这容易导致职工对自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等不感兴趣，从而对考核缺乏认真对待的态度。
　　4.职工培训体系缺失
　　培训是人力资源开放的重要手段，也是企业发展的源动力之一。多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训积极性不高，培训效果不理想。其因在于民营企业的培训多数是“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性的特点，缺乏针对性和综合考虑。很多时候，民营企业的培训是为了完成培训任务，包括办了多少期班、培训了多少人，而没有深入研究企业应该进行什么样的培训，应该选择什么样的培训内容，如何把培训与职工的福利提高、工作绩效提高和个人职业生涯设计培训结合起来，如何把个人的培训提高与企业的发展需要结合起来。此外，多数民营企业的培训手段落后，形式单调，方法不适应成人学习特点，资料和教材缺乏，政策不到位，都在不同程度上影响了培训的效果。
　　
　　上述问题，普遍存在于民营企业和民间社会组织中，导致其人力资源管理与开发处于较低的层次，造成企业或组织职工稳定性差，人才流失严重，影响到企业的正常运营，这是民营企业和民间组织倒闭较多的主要原因。
　　二、对策思考
　　民营企业人力资源管理与开发中出现的问题，有宏观社会环境的制约因素，更多地源自民营企业的先天不足和内部运行机制，关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。因此，应从以下几个方面着手进行改善。
　　1.提高民营企业家的素质
　　是否重视企业的人力资源管理与开发，是否对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与民营企业家的素质密切联系在一起。受各种因素的影响，大多数民营企业的所有者或经营者学历偏低，知识水平低，局限于已有经验；或者知识水平不全面，缺乏经营管理和资本运营方面的知识。部分民营企业家认识到了自身素质的缺陷，有学习的要求，但总是以时间紧张或其他方面的理由予以推脱或找人代替学习，自己只是交钱领证。要切实提高民营企业家的素质，应从三个方面着手：首先，民营企业家要确实下决心提高自己的素质，要从企业发展的长期愿景看待这一问题，而不能仅仅将其作为装点门面的手段。只有民营企业家发自内心地要求，并认真去做，才能确实提高自己的素质，否则，无论采取什么样的措施，都只能是空谈。其次，针对民营企业家的需求设计课程。在民营企业中，所有者或经营者的思想不改变，其他人改变是没用的。而民营企业家大多事务繁忙，时间紧张，在为他们提供培训和教育时，必须从其实际需要出发，选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让参加培训者感觉这培训参加得“值”，并能确实提高其素质。第三，民营企业家要走出思想的误区。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练，实践经验比较丰富，而理论水平相对缺乏。企业发展壮大后，民营企业家可根据企业发展的具体情况一方面提高自己的素质，以适应企业发展的需要；一方面通过聘请职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。
　　2.完善组织结构，完善薪酬管理和绩效考核
　　根据企业发展的需要，适时完善组织结构。在调整和完善组织结构时，要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅，要既有利于合作，又便于划分职责，还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚，避免模糊，同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。
　　在组织结构完善的基础上，适应人们多方面追求的需要，健全薪酬管理和考核体系。一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性；二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的。三是根据员工的职业追求和爱好多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足；四是适时对员工的职业生涯规划进行调整，在调整时企业主动地、超前地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，减少优秀人员的流失。
　　引入和贯彻落实绩效考核体系时要注意三个问题：一是随时根据企业运营和发展的实践检查和反馈已经设定的组织结构和岗位设计是否最恰当，最有利于企业的发展和获取最高效益；二是要注意进行绩效反馈。绩效考核的目的在于改进工作，在于让员工通过考核的方式清楚自己做得怎样，有那些不足和需要改进的地方。绩效反馈就是实现这一目的的重要过程。三是要有相应的激励措施，以发挥绩效考核对员工的引导作用。在考虑这一方面时，要注意在薪酬之外，还要考虑采用如语言激励、情感激励、工作激励等方式，以最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性,提升企业的业绩。
　　3.走出家族圈子聘用职业经理人
　　民营企业家要注意抛开家族的圈子，挖掘和聘用适合企业发展的职业经理人，让职业经理人为企业的管理和决策提供新鲜力量。因为任何一个家族，都不可能提供企业运营所需要的全部人才，企业的发展需要不断地引进新的人才、新的思路和新的动力，否则就会停滞不前。民营企业家要站在企业发展的高度去认识这一问题，而非为了满足一时的痛快和颜面需要，充分信任职业经理人，要勇于授权，敢于授权，放手让职业经理人去发挥自己的聪明才智。同时也要教育和协调家族成员打消排斥心理，敞开心扉接纳职业经理人，与其携手并肩努力工作，使企业和经理人实现双赢。在这方面，民营企业家要向汉高祖刘邦学习，敢于用人，善于用人，适度授权，为职业经理人创造充分的机会和环境，发挥其特长。
　　4.完善职工培训和效果评估制度
　　要根据企业的具体情况选择培训方式。一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。其特点是针对性强，可有效解决企业和职工面临的问题，缺点是牵涉精力大，费用大。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班，其特点是针对性差，但可以较为全面地接受相关领域的知识，提高受训者的素质，也可结交一些同行业的朋友，开拓视野。民营企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。
　　要根据培训的需求分析选择培训内容。通过需求分析找出企业员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括: 因新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格采用而带来的工作变化，人员变化和缺乏绩效等。既要注意选择企业发展和职工自身发展迫切需要的有针对性的内容和技术，也要注意选择提高职工素质和能力的课程，以促进职工素质和能力的全面发展，为来来的发展奠定基础。
　　要建立培训效果评估制度。对培训的反应、学习效果、行为、结果进行评估，要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，与员工的加薪、晋升、淘汰等切身利益相结合。
　　
　　参考文献:
　　[1]山东省乡镇企业办公室，2007年山东省中小企业、民营经济、乡镇企业经济运行情况分析(EB/OL)，中国中小企业山东莒县网（http://jux.smesd.gov.cn/qyxx/sdmyjj）,2008年3月17日
　　[2]童大焕:民企寿命与官员任期（EB/OL），新浪网（http://finance.sina.com.cn/review/20060118），2006年01月18日
　　[3]林新同:台州民营企业现状与人力资源开发管理（EB/OL），雅虎网《赢在中国》栏目（http://bulo.cn.yahoo.com/），2007年1月17日

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