[摘要] 对职业经理人在国内的外资、国营及民营企业发展空间的不同进行了探讨，了解这三类公司对于职业经理人使用模式的区别，可以使人们对在我国企业任职的职业经理人有正确的认识，能够赋予他们更多开放的空间。
　　[关键词] 职业经理人 外企 国企 民企
　　
　　经过近三十年来的改革开放，中国的企业得到了大力的发展，目前已经形成了一个庞大的职业经理人群体。从国内来说，这个群体大量分布于外资、国营和民营三类企业，这个群体对推动中国企业的发展起到了相当重要的作用，但由于中国职业经理人制度的发展尚不太完善，企业如何用好引入的职业经理人成了普遍存在的问题。一提起用人来，很多企业的管理人员都能谈出一大套理论，并且人力资源部也会搬出一整套有关人力资源的规章制度，但是在对待职业经理人的模式上，各个企业各不相同。我们见了很多对于职业经理人的负面报道和失败案例，尤其很多民营企业的老总们在启用了一段时间的职业经理人之后还不得不再次回到了老路上来，要么自己亲自担纲，要么动用家族力量，这固然不排除有些“空降兵”确实难以胜任的问题，但很多其实还是公司赋予的环境和空间存在问题。笔者在外资、国营及民营企业工作多年，发现这三类企业在使用职业经理人的模式上，已经形成了一些特点和规律，而各自的这些特点直接影响到公司内部的管理和外部的发展，了解这些特点，我们能够总结出一些供国内企业在用人上可以参考的有价值的东西。
　　一、对制度的尊重程度不同
　　就国内来说，外资、国营和民营企业这三类企业一般都有一套较为完整的制度，但是对制度的尊重和落实程度却大相径庭。很多企业的制度基本是用来应付各种体系检查的，操作中随意性较大。外资企业在这方面落实得比较好，透明度高，职业经理人对自己的权限、待遇和所能利用的资源有很好的把握和预期，因此能对自己做的事情做出很明确的规划，并在自己的任期内合理分配和调动人、财、物，使之达到自己的目的。
　　很多国营企业也有一整套的制度，有些制度甚至制定得堪称完美，但完美不等于实效。由于历史原因，国营企业大都走过了很长的计划经济道路。有很多复杂的人际关系夹杂其中，因此在制度的制定上就存在很多的问题，甚至包含有很多不公平的因素，这些因素在很大程度上约束了职业经理人的发展，笔者就遇到过职业经理人对其下属的考核评分还要征求相关副总意见的情况。
　　大部分的民营企业在这方面做得似乎更加差。很多民营企业即使制定了看起来较为完善的制度，由于老板朝令夕改的随意性，很多制度成了摆设，职业经理人在这种环境中由于没有相关的制度做为执行标准，即使这些经理人想做一件看起来很正确而且很简单的事情，也不得不花大量时间来揣度老板的想法，否则其很难有执行力，其结果当然很难让周围的人员满意了。
　　二、授权的范围不同
　　外资企业的经理人员在制度规定的权限范围内可以全权负责，并且由于组织机构明确，他很清楚自己对谁负责。这就是说他很明白谁是他的上级，谁是他的下属;他们的授权很清晰，而且组织机构尽量做到了扁平化。
　　而国营企业虽然也有明确的组织机构，但是授权往往不清晰，而且还有很多复杂的人际关系，不仅仅有本来应该是很明确的垂直上下级关系，还有很多非正常关系渠道夹杂其中。比如有本部门下属和其他部门上级的关系，也可能有本部门下级和本部门的主管上级的关系等等，错综复杂，经理人员很难在自己的授权范围内履行职责。
　　大多民营企业基本就没有什么授权了，所有的权限都在老板手里。因此，我们看到的是很多民企的老板都非常实干，他们具备了创业者应该具备的很多优秀素质，常常是一人身兼数职，管理着研发、生产和市场。他们也会感觉到累，但是他们的激情弥补了这点。当企业上到一定规模后，他们有借助职业经理人来分担他们一些工作的需要，因此他们会积极地与猎头公司联系来寻找他们想找的人。当职业经理人刚来时，他们会给于很大的期待。很多到过民营企业的职业经理人都有这样一个感触，刚到公司时，老板的态度的确让很多经理人感动，有士为知己者死的感慨。但是当职业经理人来后，他们又很难给于外来者一定的授权，职业经理人可能在进入公司前还知道自己的权限，进入公司后才发现自己的权限很不清楚，特别是可以调配的人、财、物的权限很小，一切都在老板手里。这些外来者在很大程度上成了老板和下属的联络员了，更可惜的是，这些外来者一旦在某件事情上与老板的思想不一致时，其在老板心里的地位马上就直线下滑了。
　　三、对人员的信任度不同
　　企业都会要求员工对企业忠诚。外资企业的经理人一进公司就给予了充分的信任，这种信任在很大程度上增强了他们的信心，也排除了很多人际关系带来的干扰。这些职业经理人进入公司后，在制度所规定的权限内可以有充分的行使权利的自由，在所授权的范围内他们可以带来一批原来跟随他们的，他们认为用起来得心应手的下属。这样的好处是他们来后不久即刻就能开展工作，减少了职业经理人来到一个新环境需要的人员的磨合时间。因此，外资企业的各级管理人员在工作时都有较强的底气，甚至完全可以做到工作起来对事不对人，这与公司对他们的充分信任分不开。
　　而国营企业对于职业经理人的安排则存在矛盾的方面。一方面希望职业经理人能够提升企业竞争力，另一方面又不希望职业经理人所做的各项工作触及自身利益。这样的矛盾，其结果是使得经理人无所适从，首先想到的不是做事，而是处理各种人际关系。较为强势的职业经理人是马上扶持自己的人，不管他有无能力，只要和他一条心的就用。而不是很强势的经理人就很郁闷了，在做事的同时，还要权衡各方面关系，得罪任何方面都可能给他的职业生涯带来危害。
　　而民营企业对职业经理人的信任则存在很大问题。能够获得老板完全信任的职业经理人很少，对职业经理人带团队进来更是相当的忌讳。不但如此，有些民企往往还要给经理人员配备副手，起到监军的作用。个别的民企老板甚至还故意在下属人员之间制造矛盾，以达到其控制的目的，让职业经理们相当反感。除此之外，很多民营企业老板对经理人的承诺与兑现也存在不一致的问题，说是什么什么职务，负责什么什么，给多少待遇，进入公司后感觉实际不是那么回事。因此有能力的职业经理人有的很快离去，有的表面上顺着老板来，暗地里熟悉市场，培养人员，一有机会就脱离公司，另起炉灶。这样必然产生维权方面的问题，这更加导致民企老板对职业经理人的不信任。因此民营企业很难走出招人-离开-维权-再招人-再离开-再维权的怪圈，根源其实就在于用人的老板。
　　四、考核的标准不同
　　对职业经理的考核是激励和控制职业经理的重要手段，而这个手段的使用在上述三类企业的体现也各不相同。
　　在外资企业中，对经理人的考评有相当明确的标准，是建立在明确的制度上面的，其考核是对达成工作目标的考核，其目标的制定也较为客观，不难也不易，一句话概括就是“跳起来摸得到”。同时，为了保证经理人达到目标，公司也会为其提供相当的环境，考核标准也有一套科学的制定方法。这种标准的客观性和给于的充分权限，使得经理人可以在其任期内很明确地安排其工作来达成目标的实现。在国营和民营企业则较为随意，由于考核存在很大的人为性，因此，其目标的制定往往存在浮夸的现象，而这两类企业又存在一些区别。
　　国营企业也有一整套考核制度和流程。但由于其考核所要达到的目标往往被某些环节人为夸大，因此制度和流程是基本流于形式的。都知道考核的随意性，目标的制定很大程度上是与实际脱节的，只要当前上级高兴就行，至于能否完成都不重要，这个导致的结果可想而知了。笔者遇到过这样一个事例:一个从总公司派往分公司的老总，除了对完成目标进行不切实际的上报外，为了表示其工作的成效，上任伊始就着手解决已经很长时间未得到解决的产品质量问题，专门成立一个小组进行封闭式的攻关，并且定出指标，要找到一定数量的问题才算完成任务，结果当然是达到了预期的目标，这个目标是否真实已经不重要了，重要的是这个老总马上就有业绩汇报了。这样的情况，在国营企业应该是屡见不鲜的。
　　而民营企业在这方面则较为混乱，不知是基于由于老板的雄心壮志还是出于一种经营策略考虑，很多民营企业在其每年的公司经营计划中，其目标的制定都相当的高。这些目标是明显达不到的，而为一个达不到的目标考核明显没有意义的，其结果当然可见。而且由于没有明确的授权，往往由于各级人员权限不清，严重影响了各级经理人的执行力，因此，对各级经理人的考核最后也只能是凭感觉了。
　　五、总结
　　通过以上几点我们可以看到，从对职业经理人提供的发展环境来看，国外企业由于经过了相当长时间的发展，因此真正能够做到将人视为一种资源来追求他们的投资回报率。国内的国营和民营企业做得较为不尽人意。但随着中国市场经济环境的逐渐成熟和中国市场的进一步开放，为国内企业提供的越来越大的空间，同时，也给国企和民企带来越来越大的压力和动力，必将推动国内企业多方面的发展，必然会给国内职业经理人群体的发展提供相当的空间。国内的国企和民营企业要看到自己在运营模式和体制上存在的问题和差距，迎头赶上，我们必将在不长的时间内迎来民族企业的振兴之日。
　　
　　参考文献：
　　[1]家族企业引进职业经理人的困境——基于代理理论和管家理论整合的视角[J].江苏商论,2008年1期
　　[2]我国企业经理人职业化对策探析[J].商业经济（哈尔滨）,2008年2期
　　[3]民营企业如何留住职业经理人[J].全国商情:经济理论研究,2008年2期
　　[4]完善国有企业经理人激励约束机制[J].合作经济与科技,2008年3期

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