人力资源培训的重要性及企业人力资源培训、开发现状的分析

国内外名企的培训特色

国内企业培训中存在的误区及出口

内 容 摘 要

[摘　要]西方现代企业管理理论对人性认识的不断深化,使“以人为本”的管理成为现代管理发展的趋势。新经济时代的到来,为“以人为本”的人力资源培训带来了新的挑战,面对这一变革,结合对以往人力资源培训观念的理解,本文从自组织理论出发进一步探讨了合理开发员工创造能力、学习能力、协作能力的适应新经济时代发展的人力资源培训的系统模式。

[关键词]人力资源；培训;

浅析人力资源培训

现代科学技术日新月异地迅速发展。企业要不断适应新形势的要求，不断提高经济效益，在国内外激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须十分重视人力资源的培训、开发，始终保持人力资源优势。人力资源培训、开发是关系到企业生存与发展的一项根本性的战略任务。为企业进行人力资源培训、开发咨询，主要是在对企业人力资源培训、开发现状分析基础上，对企业建立、完善人力资源培训、开发体系提出建议。　　对企业人力资源培训、开发现状分析可以从以下几方面进行：　　1．分析企业高层领手对人力资源培训、开发重视程度。　　企业高层领导对人力资源培训、开发是怎样认识的，是否认识到人力资源培训、开发是企业生存与发展的一项根本性战略任务；企业领导是否把人力资源培训、开发摆到议事员程上；企业人力资源培训开发体系是否健全，责任目标是否落实，培训、开发投资是否到位。　　2．分析企业员工队伍素质状况。　　员工构成分析，员工构成分析是员工队伍素质分析的基础；员工教育水平分析，通过员工教育水平分析，反映员工掌握知识的水平，评价员工文化素质与企业发展的适应程度； 技术素质分析。根据企业规定的技术等级数目和有关技术等级评定标准要求，反映工人的技术熟练程度。 　　3．分析企业人力资源培训、开发对象。　　人力资源培训、开发包括培训、开发两个方面。培训主要是指经过一切有计划、有组织的努力，使企业广大最基层的员工和刚进入企业的员工，改变价值观、工作态度和工作 行为，在自己现在和未来的工作岗位上的工作表现达到企业的要求。开发主要是指对企业中较高级的技术、工程等专业人员和：管理人员的知识再提高，或知识更新而进行的有计划、有组织的一切教育培训活动。要分析企业人力资源培训；并发是否能做到在以企业全体员工为对象的基础上，分别根据不同的对象组织安排培训、开发工作。

4．分析企业人力资源培训、开发内容 　　企业人力资源培训、开发内容安排是否做到了既广泛、全面，又因不同对象有不同的针对性。　　5．分析企业人力资源培训、开发方法 　　国内外企业组织员工培训、开发的方法很多，如针对新员工的迎新培训，由组织指派一位技术知识和实践经验比较丰富、行为道德较好的员工负责对一个或几个新员工、或技术水平较低员工在技术和行为上进行指导的"师傅带徒弟"的培训，不离开自己的工作岗位利用业余时间或；部分工作时间的在职培训，和短期或长期离开工作岗位的脱产培训等等。要分析企业组织员工培训、开发工作，是否能灵活运用这些方法，效果如何。 　　6．分析企业人力资源培训、开发计划编制与执行情况　　要分析企业人力资源培训、开发计划是否牢固的建立在对本企业短中期内的生产和技术发展预测、短中期内对各类人员的需求预测的基础上，是否建立在对员工素质包括政治思想、行为表现、文化技术和管理等普查和清楚的了解员工个人对培训、发展的要求的基础上，计划安排同企业提供的条件，包括管理人员、师资、教材、场地、设备等是否匹配。要分析企业人力资源培训、开发计划总体目标是否分解落实，并使之具体化。

在美国大多数的公司都非常重视人才的培养与发展。如大众，IBM，高盛，再保险，摩根，宝洁，花旗银行等。其中由为明显的是高盛(Gol dman sach s & co ).与美国再保险公司(A merican Re-ln surance com pany)两个公司(中国的如海尔，联想，华为和中兴等)     在这两个公司它们相当注重与员工的共同成长的这一环。在Gol dman 公司就倡导开放，信任的企业文化.可以说，早在招聘过程中就对未来的员工作出将来发展所需各种培训的承诺。(培训一般可分为专业技能的培训与管理技能的培训，对于高层管理人员还有领导技能的培训)。 

  1.培训的形式多种多样 

  比如，由公司内部或外部(知名学府，研究单位)，提供在岗培训，也可将员工送去参加短期的(3-15天)脱产培训等等.在国外其本上如此，在国内如深圳的联想，思科，青岛的海尔等。 

  2.公司内部培训也有相当的自住性和灵活性，可以根据公司的发展情况作一些内培训。在美国的一些知名公司都是如此，(在国内的深圳，上海，北京的中小型企业所长用的一种培训方式)。 

  3.为了体现公司对培训的重视和支持，由员工提出的培训科目以及公司制定的培训科目所发生的全部费用均由公司承担。 

  4.出于以人为本的管理需要，培训是面向所有员工的，在(Gol dman )由为明显。随着全球化业务性质的不断扩大，公司都有计划地将其在世界各地的业务与管理骨干到总部(Neo York)以接受系统的针对性的培训。如美国的(A merican Re-ln surance com pany)由为突出，国内的有中兴，华为和科健等。 

  5.鉴于高层管理人员对领导技能方面培训的迫切需求，同时考虑到培训的竟争性，全局性，系统性及降低成本等因素。有实力的公司可借鉴IBM，国内的可借鉴海尔和联想，其中美国的高盛公司正积极筹建自己的大学(Goi doman such &co . University)中国的华为也正在筹建自己的大学。以长期在激烈竞争的市场中保持领导地位。 

  6.后备干部的培养 

  企业对员工的技能与素质的提高皆十分重视。同时企业还将培训同企业价值创造看成一体，在企业利润与成本控制两个中心里，不仅利增加可分为企业创造价值，他们认为成本的降低就是纯利润的获得。比如在美国的摩根公司，对其后备力量的培养就投入的多且成绩显著后备干部的培养工作，一般同部门负责，人事部会经常与部门沟通，如通过考核向部门提供优秀年轻人的薪酬与培训方面提供一切可能的支持，摩根将后备干部的培养和选拔的重点放在企业内部，这样做一是出于有效的激励，二是能保证企业文化的一致性，这两点对放在企业内部是进行后备干部的做法是相当重要的。 

  例如，我以前的一个朋友在一家电脑公司任职，我说你目前的薪水也不低，为什么还要选择离开呢?他回答说：“我到公司已经两年了，大多数时间是在外地与客户打交道，两年来我一直在给我的客户上课而自己得不到认何的培训，这令我很担心，并不能忍受。” 

  国内企业常见的管理误区是急于求成，希望招到的人一进公司就能发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心竟争力的作用，看不到培训非但能够帮助员工改进技能，提高效率，而且也是增强企业凝聚力，提商员工认同感并最终降低流失率的重要手段。 

  在招聘新员工和培训老员工之间，更多的中国企业采用的是“换血”疗法。这固然有一定的道理，但对企业内部环境的冲突是巨大的，它导致员工短期行为，并加剧内部环境的恶化。 

  不断的培训已成为外企留人战略之一。培训还有利于企业学习文化的形成。 

  影响中国企业留人战略的因素还很多，在任何企业中将人才放在什么位置是问题的核心。而核心问题的解决首先靠观念的转变。只有突破旧的思维方式才能真正发现人才在现代企业中的价值，留住人才的根。

参 考 文 献

[1] 胡永铨，《人力资源管理战略》，经济论坛——第2003.2期[2] 陈晦雄，《人力资源管理的新特点》，经济与管理——第2001.7期[3] 迈克尔·阿姆斯特朗，《战略化人力资源基础》，2004.1，华夏出版社 [4] 魏江，《企业战略管理》，2003.6，浙江大学出版社[5] 《人的管理》，2003.9，上海财经大学出版社[6] [美]Pual R .Timm & Brent D . Peterson (钟谷兰 译)，《人的行为与组织管理》，2004.1 中国轻工业出版社[7] 胡永，《企业文化与素质管理》，2002.9，海南出版社[8] 黄成儒/赵文明，《百年管理思想精要》，2003.1，中华工商联出版社[9] 范军，《百年管理事典》，2003.1，中华工商联出版社[10] [英]查理德·S·威廉姆斯，《人的智力资本》，2003.9，东北财经大学出版社[11] 麦迪，《管理的101个误区》，2003.3，企业管理出版社[12] 钱梅汝,《新世纪人力资源管理的思考》,2004.9, 内蒙古石油化工[13] 马俊孝，《论人才资源开发》，2000.2，昌潍师专学报[14] 胡正友, 《对现代组织人力资源管理的几点认识》[15] 甘振辉, 《人力资源开发与管理的现状与思考》,2004.9, 电企管理纵横，40页

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