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企业并购下的人力资源管理
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企业并购下的人力资源管理
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XCLW112568 企业并购下的人力资源管理
摘要
并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。在目前全球经济一体化的形势下,一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。面对加入wto的挑战,我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合,这对我国企业建立现代企业制度,及时有效获得领先优势具有重大意义。但是,在企业并购过程中,管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上,却忽视了企业中最具价值的人力资源。因此,千方百计地收拢人才,开发智力是各国优秀企业的主要战略之一,这对企业并购来说也不例外。企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要,企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。
关键词:企业并购 人力资源管理 以人为本
目 录
一、并购前的人力资源管理………………………………………4
二、并购中的人力资源管理………………………………………6
三、并购后的人力资源管理………………………………………9
四、小结……………………………………………………………10
企业并购下的人力资源管理
一、并购前的人力资源管理
并购是兼并和收购的简称。据统计,美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40%兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要,但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。
人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和,或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源,与森林、矿山等自然资源相比,其关键差异在于,人力资源既是生产的承担者,又是生产发展目的的实现者,即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中,人作为一种资源的重要性越来越引起重视,任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。
在并购中,被并购公司由于客观上处于被动地位,作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃,而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力,造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。
一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散,团队已经名存实亡了,职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了,被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。
如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机,营造和谐的并购气氛,引导员工积极参与并购工作,从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定,一如既往地工作。当然,根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问,其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。
并购初期,管理小组还不能与员工进行良好的沟通,因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解,因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题,如:为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解,对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此,管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训,同时进行比较。
近几年来劳动问题纠纷不断,因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如:被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?
管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有:被并购企业员工的薪资水平;被并购企业员工的福利,包括医疗,保险、津贴等;被并购企业的绩效考核办法;被并购企业的劳资关系,包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等;被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征,它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度,也将直接影响并购后的企业经营绩效。
二、并购中的人力资源管理
员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”,主要表现为:紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果,因而是一个十分重要并亟待解决的问题。
针对“异常表现”,要让员工参与到企业的并购过程中来,积极听取广大员工的心声,了解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求;对待裁员要谨慎;要关心员工的身心健康,引导员工发展。
企业并购展开后,并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节,及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障,特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应,了解了最新情况,并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。:
传统的企业并购往往更加注重物质激励,一般不注重精神激励,忽视员工的感情需求,使员工无法真正关心企业的利益和发展前途,而更注重自身的利益和发展前途,所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现,企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求,精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外,在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此,并购企业可提出更高的业绩标准;对员工的创造性给予奖励,并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式,多方面激励员工的工作积极性,充分激发和调动员工的潜力。
文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异,也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购,人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异,更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明,民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段,其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念,再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导:转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节,但这一转化不可能自发形成,需要结合员工的培训,加强沟通,加强文化的融合才能得到实现。并购后的人力资源管理应该有如下几个措施:
1、并购前的人力资源状况评估。为了让被并购企业的人力资源增值而不是流失,必须从并购的全过程进行全面规划,防止仅仅在并购完成后才把注意力转向人力资源。因此,在并购前,并购企业就应该引入咨询公司作为第三方对被并购企业的人力资源状况进行全面的评估,内容包括被并购方的组织结构图、薪酬福利制度等,最主要的是对管理高层以及核心人员有一个全面的了解,包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历等,根据评估的结果,形成一份被并购企业的人力资源报告。这样的报告可以让并购更加理性,并成为并购报价的重要决定因素,并能在并购前对被并购企业的人力资源状况有充分的了解,能够通过它分析出哪种激励手段对留住人才是最有效的,从而大大减轻并购后人力资源管理的难度。
2、重视员工辞职。企业往往会忽视员工辞职事件,而此类事件是很危险的。核心人员离开公司时,绝不可作为平常事件来处理,应找出原因,特别是被并购企业内部潜在的问题或并购企业的一些不当的做法。在并购过程动荡不安时,核心人员最早离开,因为他们最容易找到工作,但留下来的员工可能会受到影响,士气更加低落。因此,一定要让并购方高层明白核心人员辞职的重要性,同时做好其同事的工作,稳定军心,防止连锁反应,因为他们最清楚辞职人员的表现,最易受到辞职阴影的影响。
3、加强沟通,明确对人才的态度。成功的现代企业管理经验表明,沟通已成为整个管理过程的基础,目的是为了形成一个具有强大凝聚力的团体。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想,这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定。因此,沟通对于企业并购显得尤其重要。企业并购后双方的员工都会有一些顾虑,如并购企业员工怕原有位置受到威胁,被并购企业员工怕受到歧视等等。此时,为了避免员工抵制并购,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工了解整个并购的大致情形,如并购的目的、股权的变化、经营方针的变化、未来的战略规划等,促进并购双方企业内员工的相互了解、交流,结成伙伴关系,最终从员工那里获得期望的员工行为,以利于并购目标的实施与完成。其次,并购企业应迅速明确对被并购方人才的态度,以免员工无法专心致力于本职工作,徒增其离职的可能性。如果并购企业重视人力资源管理,被并购企业员工仍然存在发展机会,自然愿意留任。
4、加强文化融合,培养员工认同感。企业在实施并购战略后,被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托,并且,当高层管理人员或所有者离开企业,员工个人与其之间的关系纽带被割断时,从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。反而要面对不同的企业文化,为了加强员工对不同文化的认识与适应,促进两个不同文化背景下员工之间的交流,培养员工对新企业的认同感,必须对原有企业文化进行融合,吸取各自的优秀部分,更多利用其中的共同点,统一并购双方的企业文化,做到你中有我,我中有你,形成一个整体。同时承认环境差异,纠正并购双方吃与被吃的观点,相互尊重。做这些工作时,不应当以宣传或洗脑的方式进行,而应当采用温和的方式,欢迎员工对文化融合的参与,使其尽早达成对企业文化的共识。
5、采用有效的激励措施。一方面是企业并购中,员工最先考虑的往往是并购后能否保证并提高其自身经济利益。因此,并购企业必须采用一定的物质激励措施,使得各个员工的经济利益不受损害,并以更优厚的物质利益来吸引和稳定人才,否则,他们完全有条件和可能跳槽到竞争对手企业中找到他们认为合理的位置。另一方面是经济利益虽然是人们工作所需考虑的重要因素之一,但这绝不是全部。员工在新的环境中还会考虑到工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等。例如,著名的波音公司的专家们曾对450名跳槽者进行了调查,其中有40名员工为增加工资与主管人员进行了谈判,27名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不到一年多的时间里,其中25名还是由于各种原因又离开了公司。在实际上,工资的多少并不真正是让他们继续留下来的关键。在这种情况下,并购企业应通过对被并购企业员工提出新的工作要求和期望,即建立新的、更高的业绩标准来激发和调动员工的潜力,为每位员工提供更大的发展机会和更广阔的展示才华的舞台,那些没有参与并购过程的关键员工,如果被告知也是相关职位的候选人,并且得到保证不会受到排挤,那么他们离开的可能性就会下降。
研究任何一家大型企业都会发现,使该公司超过别的公司的是该公司的人才,首屈一指的公司里拥有首屈一指的人才。在企业并购中,人力资源管理同样是并购成功的关键所在。虽然有效的人力资源管理并不能保证企业并购一定成功,但无效的人力资源管理必然导致并购的失败。
三、并购后的人力资源管理
企业在并购后,裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题,激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排,在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通,要做到公平透明,要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。
现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源,是最具有战略性的资产,是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力,而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如,掌握企业核心技术的技术人才,他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失,还可能增强竞争对手的实力;拥有大量客户的营销人才的离去,可能将其建立的客户网络也带走,这会给企业的营销造成很大的损失。因此,应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。企业可采取的主要留住人才的措施有:提供更好的工作条件,增加工资和津贴,升职、信任,给高级管理人员股权或股票期权,新增奖金、福利、红利等:以激发人才产生对未来前途的安全感,对并购后企业的认同感和归属感,对自身岗位要求的责任感和使命感。
四、小结
在企业并购过程中,人力资源管理是一切管理活动的核.。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源,是影响并购过程的主观因素。在并购过程中,对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重。
参考文献:
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6、于立宏,企业人力资源管理的发展趋势,中国矿业大学学报,2000年第3期
7、刘迎秋,论人力资本投资及其对中国经济成长的意义,劳动经济与人力资源管理, 1997年第7期
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