目 录

引言1

一、企业绩效考核理论综述1

二、国外企业绩效考核的经验借鉴2

三、我国企业绩效考核的现状剖析3

四、提升我国企业绩效考核的有效措施5

结语6

参考文献7

内 容 摘 要

现代经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。绩效管理作为人力资源管理的核心受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时也受到管理者的广泛推崇，在企业管理中的地位也越来越高，当然绩效管理的难度也越来越大。因此全面理解企业的绩效管理，了解绩效管理在企业经营运作中的意义、现状以及出现的困难，及时地采取相应措施解决这些困难，使企业的绩效管理更加完善，这对企业管理者具有非常重要和现实的意义。

我国企业绩效考核分析

引言

在当前改革开放不断深入以及我国加入世贸组织后经济环境不断变化的环境下，我国企业的竞争环境变得更加激烈，企业管理人员已逐渐认识到加强企业绩效管理对企业生存发展的重要性和意义。企业良好的绩效管理对于营造积极和竞争的企业环境、挖掘员工潜能以及促进企业快速持续的发展有着重要的意义，需要企业不断强化对绩效管理的认识和重视。但我国企业在当前的绩效管理中存在着一定的问题，诸如缺少系统性的思维、没有人本化的思想、缺乏绩效性计划和思维等，严重影响着企业的正常运营和发展。

一、企业绩效考核理论综述

随着市场经济的不断发展，关注绩效管理已是当下市场经济的必然趋势。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

（一）绩效考核的产生

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早绩效考核的考核起源于英国，在英国实企业文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实企业按年度逐人逐项进企业考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实企业，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府企业政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。

（二）绩效的影响因素

影响关系绩效的因素可以分为两类：一类属于个体特征；一类是与工作特征相关的因素。首先，知识、技能是个人工作绩效的基础，没有能力就无法提高绩效的劳动；其次，工作能力要通过反馈、激励进而改变个人的工作态度来实现，业绩往往是工作能力通过工作态度传达的一个结果；再次，系统因素，如组织的制度是否合理、资源支持是否到位和公平等，也是影响个体绩效的重要因素。

从管理操作的角度，这里应对个人因素作双层的处理，即个人因素中的知识、技能和激励是工作相关企业为的直接决定因素。其他的个人性格特征，如个性特征，则只是这些决定因素的先决因素。个人因素对于绩效管理的意义在于它们在工作中可能受到促进或抑制。系统因素是多层次地存在于组织之中。因此，全面勾勒出系统因素的范围和边界是非常困难的。其大体的框架包括任务特征、目标特征、物质环境特征、工作角色特征、社会环境特征以及组织特征等。系统因素对工作绩效的影响同样可能是积极地或消极的。

二、国外企业绩效考核的经验借鉴

（一）按照地区、企业和产品业条线考核

按照地区、企业业和产品业条线考核。为适应客观环境的变化，满足经营管理的需要，国外商业银行按照现代管理科学的要求，根据业务发展需要建立和完善以部门和行业为基础的组织机构体系，实行纵向管理。与此相适应，商业银行总部在制定和分解各项考核指标时，也需要按照条线管理的要求，先将各项考核指标下达到各地区、行业和产品总部，再由各条线逐级分解，直到落实到每一位员工。以美国大通银行北京分行为例，每年年初亚太区经理给中国区下达盈利指标，该指标考核中国区经理，凡是中国区发生的业务收入和费用支出，都计入中国区总经理名下；亚太区公司业务总部、金融机构总部和产品总部也根据上级主管下达的任务，将其分解到北京分行相对应的部门和人员。

（二）指标简单明了，条线清晰

在考评指标的设置上，国外企业绩效考评指标简单明了，条线清晰，主要考评部门、产品或服务的盈利性和增长性，以及业务流程的有效性和服务质量等方面。特别是业务收入和营业利润的增长性，在其考核指标中占有重要的位置。具体讲，对地区主要考核其盈利水平及增长状况，以及对本地区各部门的总体协调能力；对产品和服务部门总部主要考核指标的完成情况和业务流程的效率，对其管理的分支机构，则按照前台业务拓展部门和后台服务保障部门进企业区分，对前台经营部门这一条线考核利润指标；对后台操作部门这一条线考核费用指标。以英国劳埃德企业为例，该企业首先将全部业务在大的方面划分为经营、管理和服务三大类，每一类包括若干个大部门，下设若干个分支机构；然后采用责任会计手段，按业务性质将分支机构内部划为分若干个利润中心和成本中心。对部门总部和分支机构考评盈利指标，主是要利润增长率；对利润中心考核的是利润指标，主要是收入增长率和利润增长率，在完成利润计划的前提下，多收入可多支出，超额利润也有奖励；对于成本中心考核的是成本指标，主要是费用控制额，费用少支出也同样有奖励。国外企业的绩效考核指标体系，有利于引导银企业各部门优化产品结构。其必然结果是企业经营的每一个产品都要盈利，如果某一产品或服务无利可图，缺乏增长性，银企业就不会开办，已开办的也要被剔除掉，从而大大提高企业的整体盈利能力。

（三）以计划为依据，实施年度考核

国外企业对各级分支机构绩效考评以年度经营计划为主要依据。公司董事根据中长期发展战略制订并向股东大会提交年度股东回报率计划，经讨论通过后交总管理层；总管理层再依据各项业务的历史数据、各类产品（服务）的增长潜力、市场竞争状况等情况，经与行业和产品总部的经理们研究、协商后，确定各地区、行业和品的年度经营目标，各条线再将计划逐级分解落实到每个人。每年的计划一般在前一年第四季度制订完毕并下发到各分支机构。

三、我国企业绩效考核的现状剖析

（一）我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。 以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

（二）公司绩效考评问题和分析

1、绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

 2、采用单一的考核标准

忽视对员工的激励公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

3、考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上，所以公司在周期是和奖金的发放周期一致，以一年为一个考评周期，考评在每年年底进行。公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定，所以，设为每年年底考评。但是，绩效考评的一条重要原则是：连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底来进行考评，恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评；另一方面，发现问题，及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈，

有利于及时的进行工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核，不仅会浪费大量的人力和物力，而且，员工对其产生反感，这不仅起不到应有的效果，还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

4、考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

目前，公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意，未能严格执行每一项考核指标，对于被考评者来说，只有对其绩效做出公正的鉴定和评价，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后，其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施，并以此作为员工绩效的明确标准，要想作好绩效考评，实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

5、企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已分析绩效管理存在的诸多问题，因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

第一，设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准。确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性，当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环，却常常被人忽略。

第二，建立有效的员工申诉系统。为给员工提供一个发表意见的通道，企业应该建立员工申诉系统，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的，公司将酌情奖励该员工。如果是关于自己的工资或者是罚单不满意的必须写清楚部门与姓名才能受理。

四、提升我国企业绩效考核的有效措施

（一）不断提升企业绩效管理理念

企业管理者应充分认识到绩效管理的重要性和必要性，从企业战略目标的角度来看待绩效管理的作用和意义，思考如何有效利用绩效管理的作用来提升企业绩效水平，从而实现企业的发展目标。正确、客观地看待绩效管理，不能以应付或抵制的态度对待绩效管理，深入了解企业发展方向和战略，将绩效管理的主要内容放在提升企业或内部机构的业绩、促进员工业绩的提升上，而不只是对薪金和职位的调整上。 

（二）建设高绩效的企业文化

企业生存发展的灵魂就是企业的文化，它是企业内部的核心价值观，对团结企业员工和实现企业目标具有重要的作用。因此，建设高绩效的企业文化就成为提升企业绩效管理水平的重要途径。

（三）建立和完善科学有效的绩效管理体系

在企业绩效管理过程中，应依据自身发展情况与战略目标，建立有效的绩效管理体系，充分利用企业管理中的各种手段和方法，强化绩效管理的传导机制与动力机制。构建绩效管理的整体系统，首先需要研究立项，设计完整、系统的项目设计书，管理者应在此过程中充分认识到绩效管理对企业的有利条件，然后组织和培训相应的绩效管理队伍，根据绩效管理的程序和具体特点安排每个人员的角色和任务，并对其加以严格培训，使其了解和掌握绩效管理的方法、理念以及要求等。最后就是要构建科学有效的动力机制和传导机制，坚持从企业战略目标的高度和长远的眼光来看待企业的绩效管理。 

结语

科学、系统的绩效管理体系是企业实现各项组织任务的重要途径和方法，还能够使企业员工与组织的利益都能得到兼顾，实现二者的双赢。有效的绩效管理是企业实现人力资源开发与配置、充分利用企业资源提升核心竞争力以及获取发展先机与竞争优势的重要举措和途径，能够为企业的可持续发展提供必要的支持。现代经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。绩效管理作为人力资源管理的核心受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时也受到管理者的广泛推崇，在企业管理中的地位也越来越高，当然绩效管理的难度也越来越大。因此全面理解企业的绩效管理，了解绩效管理在企业经营运作中的意义、现状以及出现的困难，及时地采取相应措施解决这些困难，使企业的绩效管理更加完善，这对企业管理者具有非常重要和现实的意义。结合现代经济管理的特点，着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业，不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手，探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用，企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

参考文献

温馨提示：参考文献，请依相关规范调整到5个以上。

[1] 顾琴轩:绩效管理;

[2] 奚玉芹，金永红。企业薪酬与绩效考核体系设计;

[3]方立渊.中小企业绩效管理存在的问题及相关对策研究 ;

[4] 李业昆:绩效管理系统研究;

[5]王文彬，刘凤军，李辉.互惠理论视角下企业社会责任行为对;

组织公民行为的影响研究; 

[6]李小琪.论述中小企业的绩效管理;

[7]赵兰臣.绩效管理中的沟通问题刍议。

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