加强会计体系建设，不但是建立现代企业制度的内在要求，也是增强企业竞争力，实现企业可持续发展的必要条件。以财务管理为主线，通过积极引进先进的信息化管理技术和科学的财务控制理念，逐步理顺内部控制秩序、优化内部管理流程，建立完善的内部控制体系，是提高企业竞争力的重要手段和必要途径。

一、搭建财务管理技术平台，促进管理信息化

先进的管理理念必须依托先进的管理技术手段，而加强企业财务信息化建设正是基于这一要求的具体体现。

一是建立财务信息集中控制体系。实施会计电算化，实现企业财务核算由手工记账向计算机记账的转变，减轻劳动强度，提高工作效率，是企业财务管理向信息化建设的基础。适应企业规模快速扩张和生产规模不断扩大的需求，特别是对分公司、子公司管理的需要，引进先进的管理软件，对会计电算化系统逐步升级，建立全面的财务信息集中控制平台。把各个子公司以及各个部门的财务核算系统通过网络连接起来，统一管理，集中控制。运用这个平台，公司财务管理部门可以对下级分支机构的财务、资金运作状况能够实时查询、分析与控制，及时掌握其经营动态，为管理层进行决策提供强有力的支持；并及时对子公司和其他部门的财务核算提供业务指导和监督，保证财务核算的一致性、准确性和及时性，真正实现对重要会计事项的“简捷管理、高效运作、实时监督、规范处理、全程受控”。同时把可能对集团财务状况产生重大影响的，诸如对外投资、银行信贷、资产购置及调拨、大额资金的支付等经济活动，牢牢地控制在集团会计管理中心，避免事后发现问题而被动应付的局面。

二是逐步推行ERP控制管理。在建立财务信息集中控制体系的基础上，可对财务核算程序向前延伸，实施ERP供应链控制管理，是企业通过信息化建设实现企业内部有效控制的重要举措。通过ERP管理，自动生成采购计划，可避免随意采购和任意采购现象，有效控制采购成本，提高现金流支出的计划性。同时进行比价管理，采购员采购的物资价格不经过公司物价部门审批，系统自动拒绝办理入库手续，使任何一批物资进厂，都经过严格的流程控制，杜绝物资流通环节的漏洞，从而实现对产、供、销各环节的有效控制，提高管理效率，降低产品生产成本。

三是引进现金流管理控制系统。为进一步提高资金运作效率，适应企业做强做大的需要，必须进行现金流管理。结合企业实际，对母子公司管控体系进行重新设置和理顺，对贷款、抵押、授信等事项设定相应的权限和工作程序，进一步完善公司投融资管理体制，实现对现金流的集中统一管理，保证公司各项资金需求，提高资金使用效率，为企业健康快速发展提供良好的资金支持，有效防范财务风险。

二、建立完善财务管理制度体系，提高内部控制水平

内部控制是促进企业进一步完善内控体系，优化资源环境，有效控制经营风险，增强可持续发展能力的重要保证。随着财政部《企业内部控制规范》的发布，完善内部控制体系已成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。

一是建立健全全面预算管理体系。为进一步发挥财务的分析、判断以及管理职能，推行全面预算管理是大势所趋。目前比较具有操作性的模式是：成立预算管理委员会，下设办公室具体负责全面预算的制订、完善、考核及分析对比等工作。通过全面预算管理项目的开展，增强企业运营的预见性、计划性和可控性，可以及时发现企业管理中存在的问题，实现各责任中心的业务和绩效考评控制，节约费用，提高管理水平和工作效率，为企业战略目标的实现奠定良好的管理基础。同时，建立全面预算管理制度，也为企业财务账务处理提供了完善的比较分析体系，提高会计核算的准确性和科学性，为会计信息的使用者提供更为准确可靠的会计信息，进一步提高预算分析指导生产经营决策的能力。

二是强化内部审计功能。为确保内部控制的有效性，需同步强化内部审计监管和控制职能，加强审计检查，改变内部审计事后监督、被动应付的工作局面，建立内部审计提前介入制度，将审计的事后监督变为事务执行的过程控制，并将审计结果与公司人力资源部门考核相结合，作为对公司部门和人员考评奖惩的依据，真正建立起执行、核算、审计、考核密切相关的闭环控制体系。

三是建立纳税分析筹划机制。一方面加强税收内部稽核，通过在日常财务核算中加入税收差异处理程序，及时分析财务处理对纳税的影响，严格按税收政策进行账务处理；每月对当期核算凭证进行核查，及时发现财务处理中存在的与税收相关的问题。另一方面，建立内部流程分析机制，通过加强企业各税种纳税变化分析，对公司的业务流程进行改进、优化，有效避免因财务处理不当而导致的漏税和多纳税现象。

四是建立完善集团财务管控体系。为进一步整合企业资源，在前期各项管理手段的基础上，可在更高层次上加强内部控制——集团管控体系建设：即在组织重构的基础上，围绕企业的管理现状及管控目标，构建以战略控制为导向、财务控制为主线、法人治理为基础、文化建设为统领、业务控制为辅助的管控体系。在多元化发展思路下，构建以专业化管理为导向，突破股权与组织架构的业务战略控制体系，以现金流量管理为核心的财务管理体系，实现以落实战略为基本原则，防范战略执行过程中财务风险，提升战略主导下的资源配置效率的管理目标。

三、建立全方位、多层次培训体系，打造一流财务管理团队

一流的管理技术和管理理念，必须依靠高素质的管理人才实现。经济全球化和市场国际化，也给企业的财务工作者提出了更高的要求。为适应新形势下的需要，只有不断地研究新政策、学习新知识，才能更好的正确处理各项业务，才能在决策活动中保持理念的更新、工作的创新，搞好企业财务管理工作。

一方面，要严格人员资质管理。建立内部职称任职资格制度体系，对拥有控制权的各类人员的资质和能力进行详尽规定，形成合理的梯次结构，实现只能由具备相应资质和能力的人员担任相应岗位的目标，有效避免各个控制环节失效现象，保证内部控制制度的正常有效运转。

另一方面，要建立全方位的培训体系。充分利用中介咨询机构、当地政府院校、税务银行等单位的培训资源，不断进行各种形式的理财知识培训，广泛宣传会计、税务、法律法规等经济知识，提高全体管理者的综合素质。特别是随着新企业会计准则在上市公司的全面实施，提高财务人员业务素质更为紧迫，可组织选派骨干力量参加权威组织举办的会计准则培训活动，提高财务人员对新会计准则的理解和把握水平。

参考文献：

[1] 蒋伦江，杨劲松．企业集团财务控制研究[J]．财会通讯：理财版，2007；(09).

[2] 都战平．企业集团财务控制模式与方法研究[J]．中国农业会计，2008；(11)．

[3] 李东．企业集团财务控制方法及运用[J]．经济论坛，2005；(14)．

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