建设银行作为国内首家实行股份制改造以后，迈出了治理结构改造的第一步。但治理结构的改造并不以组织结构的变化为目的，而是要建立起新型组织结构基础上的新型营运模式。因此，当前我们面临的改革深化问题，除了完善组织结构之外，更主要的是调整经营理念，在营运结构和营运机制上建立起新的模式。 现试对有关问题做一些探讨。
业务单元制与总分行制的战略选择
 （一）治理结构与管理体制。企业管理模式的演进，实际上是企业治理结构的进化过程。企业资本结构决定了企业治理结构，而治理结构的基本特征又决定了一定阶段企业的管理模式。因此，从根本上解决企业管理能力问题，必然要从改造企业资本结构入手。在单一资本条件下，为了确保资本所有者利益的全面实现，统一法人的集团企业一般会采取派出分支机构的模式。在中国，国有独资商业银行普遍实行总分行制的治理结构，既有其按行政区划设置机构的历史背景原因，也是国有独资条件下必然的治理结构的选择。　　应当说，总分行制的管理模式有效地适应了区域市场为主导背景下经济发展的需要，具有鲜明的时代特征。一是分行作为总行的派出机构，使银行的经营活动有效地向基层延伸，有利于建立企业自身完善的经营网络。二是有利于实现银行整体效率最大化。一方面，在地方政府掌握大量经济资源、市场按区域相对割裂、经济信息集中程度较低的条件下，各个区域市场和地方局部

利益是相对独立的，各区域分支机构在当地市场上的效率最大化能够带来银行整体效率的最大化。另一方面，由于市场的整体要求，客观上需要总行进行全局资源配置，以避免各区域分支机构盲动，促进分支机构效率的最大化。总分行制正是适应了这一经济背景，通过行政计划的方式，将人、财、物等基本管理资源的配置通过授权体系切割给各级分支机构，总行经营目标的实现是通过各个孤立的分支机构自身目标的实现为前提的，即在实现各分支机构效益最大化的同时，实现了全行整体效益的最大化。这是一种以块块为主、条条为辅的矩阵管理体制。应该说，总分行制在中国的实践是非常成功而且有效的，四大国有商业银行的发展历史便是有力的印证。　　（二）呼之欲出的业务单元制。随着经济体制和经济发展的演变，总分行制所依据的背景条件正在发生深刻变化。　　其一，随着经济全球化的发展和市场经济体系的不断完善，市场结构发生了很大的变化，经济信息日益透明，物流的区域限制被逐步打破，经济因素的空间跨度大幅拉长。固有的条块矩阵管理模式越来越不适应统一市场形成过程中的金融服务需求，分支行有限的资源配置能力与跨区域的资金清算、结算与资金调度的需求之间矛盾日益显现。商业银行整体利益的最大化更主要依赖于整体资源配置的能力，尤其是在以客户为中心的经营体系中，分支机构之间的利益切割常常成为对优质集团客户提供优良服务的体制障碍。因而改变以块块（分支行）为主，条条（部门）为辅的固有矩阵模型，实现新的以条条（单元）为主的新型矩阵模型就变得日益迫切。　　其二，随着商业银行股份制改造进程的加快，银行资本的多元化使得银行经营目标更趋向于资本增值。总分行体制下形成的以局部利益为主而导致的权利分散、统一配置资源能力弱、风险难以控制等积弊越来越不能被容忍。以全局利益为背景的改革逐步展开，商业银行总行统一配置资源，直接经营的能力和信息的集中程度有了明显的改善，这为业务单元制的实施提供了技术基础。近几年来，大型商业银行刻意完善总行的经营功能，在风险控制、信息集中、授权体系、网络建设、IT技术平台建设等方面都取得了长足进步，与十多年前信用卡、房地产信贷和外汇业务方面搞“行中行”事业部体制的失败相比，已经今非昔比。　　业务单元制正是适应了上述经济环境的变化而提出的。与总分行制不同，在业务单元制模式下，将充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，银行战略目标是通过产品和客户两条主线来实现的，即以客户为中心，以产品的有效整合为基础，实现从向区域配置资源到向业务单元配置资源的转变，最终实现在市场经济环境下银行整体效益的最大化。　　从总分行制向业务单元制的转变是国有商业银行重大的战略选择。这种转变成本巨大，是一个痛苦的过程，也是伴随市场发展和统一管理能力提升而逐渐转变的一个渐进的过程。完全的业务单元管理体制其特征大致有三：一是服务客户的范围是跨区域的。二是总行有很强的统一配置资源的能力。三是总部单元具有按产品与客户细分的管理与操作能力。　　现阶段，国有大型商业银行实行完全的业务单元制的条件尚不完善。但战略方向一旦确定，就需要有一整套体制转换的过渡安排。笔者认为，这种过渡性的体制安排应当有以下几个特点：其一，旗帜鲜明的业务单元组织架构，而不是含糊其辞的平衡总分行利益格局的官样表达。战略方向的选择必须是谨慎的，更应当是鲜明的，对这种转换的成本也应当是可计量的、胸有成竹的。其二，经营重心上移而利益格局稳定。总分行成为经营的主体，以适应市场关系的变化，但过渡期的利益格局相对稳定，即分支机构的资源配置范围不被剧烈削减，可以适应目前地方政府掌握大量经济市场资源的现实，以顾及分支机构经营上的积极性。其三，基础设施建设和重大资源的配置以业务单元为主，现实经营所需流动性资源配置以分支行为主。在信息、产品、人力等方面，主要靠总行业务单元进行配置和经营。只有强大的总行形成之日，才有可能实现真正的业务单元体制。其四，弱化总分行制下的部门计划配置模式和利润考核模式。在基本的经营资源上，如人、财、物，变部门配置为业务单元配置，并逐步加大单元配置能力，将业绩考核的比重逐步转移到对单元考核上来。
分销渠道：破解集权与分权的管理陷阱
　　（一）集权与分权产生的管理陷阱。集权与分权是计划经济体制下产生的经济管理问题，是上下机构间为实现各自的价值目标争夺资源配置权力进行博弈的结果，大型国有企业常常会不知不觉落入这一管理陷阱。　　总体上看，基层行得到资源配置的权利会有两种结果，一种是完成总行目标，这也是总行赋予基层行资源配置权利的初衷；另一种是基层行实现自身的目标（这往往也是基层行希望取得权利的最大动力），但不完全符合总行目标要求。因此，在上下权利分配的博弈中，分支机构常常会故意夸大放权的理由，尽可能地向总行要求放权，而总行出于成本、风险控制等因素的考虑，并不希望授予分支机构过多的权利。这种博弈的媒介是信息不对称的现实。在缺乏相应的技术手段解决信息不对称问题的情况下，总行常常难以准确分辨分支机构要求放权的合理性，通常会采取“一刀切”式的管理方式。受管理能力和水平、技术条件、人员素质等多种因素的影响，总行在强化集权的同时，常常因不能很好解决收权后导致的效率低下问题，分支机构要求放权的呼声又会渐起。国有商业银行授权管理始终未能跳出“一放就乱，一乱就收，一收就死，一死就叫，一叫又放”的管理怪圈。　　（二）回归权利的本来面貌。在市场经济条件下，集权与分权的问题实质是一家银行管理能力、管理水平的反映。实际工作中，收放权的管理模式解决不了现实的管理问题，常常出现在收权的同时，丢失了市场；在放权的同时，带来了风险。要跳出这一管理“怪圈”，必须改变传统思维，回归权利的本来面貌，即权利是用来服务于战略目标实现的，有什么样的经营目标，就必须有相应的管理模式，要提供什么样的服务，就必须给予相应的授权。　　现在的问题是，由于没有科学的分解对公业务与对私业务的分销渠道和相应的分权标准，总行对分行的授权没有按照产品和客户线索来确定，更主要是参考分支机构整体的管理能力，如资产质量状况。这使得分支机构有理由以好的情况来提出分权的抗辩，而总行部门又有理由以不好的情况来作为收权的理由。　　其实，解决问题的思路还是在于建立清晰的分销渠道，按产品来配置权利资源。随着经济市场化程度的不断提升，信息技术的日益发达，银行内部管理能力的持续增强，为解决总分行机构间信息不对称的问题创造了有利条件。目前，对公业务的重心要上移，对私业务的重心要下沉。对公业务产品属批发性业务，个性化服务要求高，基层网点受人员、技术、信息等条件的制约，难以为对公客户提供个性化的服务。对公业务的销售渠道主要是客户经理，因此授权的主体是总分行的客户经理，按照客户的性质，实现差别化的授权是完全可行的。而零售业务提供的是标准化的产品，面对的是大众客户群体，其销售渠道需要借助遍布城乡的广泛营销网点来实现。因此，基层网点的经营重点应是零售业务，而网点的对公业务应功能性退出。按照网点的经营状况和客户状况进行差别化授权也是可行的。按照这样的管理模式，基层网点的对公业务权限自然上移，集权与分权问题在无形中得到有效的解决。
风险控制与市场选择
　　风险控制本质上是银行对风险载体的价值和银行本身承受能力的判断。风险控制的关键主要有：一是市场的选择，这是对风险进行战略格局上的安排，是风险控制的核心，决定了未来风险的整体规模；二是流程的控制，这是风险控制的手段，是保证战略目标顺利实现的必要条件。　　在战略意义上选择好市场范围和客户群体是防范风险的根本之道。建设银行资产质量相对较好，主要源于其长期确定的大项目、大客户的市场选择战略。因此，把防范风险的主要目标“押宝”在流程控制上未免是有失偏颇的观念。　　流程控制固然也是重要的防范风险的手段，但长期以来，我们依靠制约、惯用“加锁”和增加环节的替代管理模式也是需要反省的。剖析银行发生的案件，我们不难看到，发案往往不是因为流程不严密，而是由于道德风险问题使得流程流于形式，流程没有很好地得到实施。我们常常试图通过增加流程和环节来解决道德风险问题，其结果常常事与愿违、事倍功半，反而因为增加环节和拉长流程使得效率日益低下，风险因素（环节增多，人员增加）增加，这与防范风险的初衷南辕北辙、背道而驰。因此，做好流程控制，要避免以替代方式解决风险防范问题。要树立全行防范风险的观念，市场营销部门不能指望由风险管理部门代替自己来解决风险防范问题，风险管理部门也不能企图通过替代的方式来提高风险防范能力。　　相反，简化业务流程，提高效率更有利于流程风险的控制。一方面，简化的流程更适于电子化的处理，另一方面，要改变习惯于将业务流程分解成很多的环节，通过环节间人员相互制约，实现防范风险的观念。通过简化流程，提高服务质量，减少环节、人员，来减少风险因素和发生风险的概率更为科学。
走进差别化管理时代
　　长期以来，我国的企业和银行在经营中“一刀切”式的管理已司空见惯。在经济环境和经营手段差异不大的条件下，“一刀切”的管理具有一定的合理性。但随着经济发展，市场与客户的差异性日益明显，由于“一刀切”式的管理忽视了区域间、行际间差异的存在，整体适应性下降，整体效率大大降低，经营主体的积极性被人为遏制。　　时至今日，“一刀切”的管理仍然难以消除，如商业银行的定价管理、对企业信用等级的评定、对分支机构的授权、贷款的审批等等，常常是以统一的标准去考量不同市场与管理环境下的具体对象。　　实际上，消除“一刀切”现象，实现差别化管理的条件已经具备，只是我们的管理人员仍不适应而已。首先是信息支撑能力，随着总行数据的集中已初步解决。其次是客观市场的差异特征已日渐明显。再次是银行对市场具体变化的反应能力也已具备。因此，我们可以说，差别化管理的时代已经来临。　　实现差别化管理，要体现在价格的制定、市场及客户战略的选择、授权授信安排、激励机制设计等经营管理的各个方面，核心是要结合不同区域、行业、客户的特征，有针对性地设计管理方式和营销模式，实现银行总体战略目标与不同的经济、文化背景间的有机结合。唯其如此，才能切实解决在“一刀切”管理方式下存在的管理资源浪费和效率不高的矛盾和问题。
定价权和市场拓展
　　由于各家银行金融产品具有趋同性，银行间的竞争正在从过去的“人情关系”竞争日益集中到产品价格领域，定价已成为银行竞争力的核心。在一般意义上，银行产品的定价是银行根据自身利润计划做出的安排。定价强调的是通过测算产品、服务的成本、费用、资产回报等因素计算得出，或者是执行人民银行确定的固定价格。　　在市场竞争日益激烈和利率市场化进程加快的条件下，商业银行因为习惯于依赖中央银行定价，反而不习惯自身定价的体制。在定价方法和机制上显得不适应越来越市场化的定价需求。在方法上，具有算术化的倾向，即简单地计算一个产品的盈利界限作为定价依据，盲目地企图运用这个价格在每一笔业务上都获得盈利。在机制上，从控制盈利空间的目的出发，往往是由后台部门进行定价审批，市场拓展部门在定价上发言权不大。这样的方法和机制使得价格这一十分敏感的经济活动指数变得十分滞顿，常常是“两岸猿声（定价审批）啼不住，轻舟（市场）已过万重山”。其实，从价格的基本功能出发，定价的核心是对市场和客户的取舍，而不是简单的算术界定。定价强调的是在测算的基础上，在利益安排上做出覆盖财务成本、盈利目标和战略目标的取舍决定，而不仅仅是为了单笔交易的赢利。　　要发挥出价格的整体功效，就有必要研究在价格市场化的条件下，商业银行的科学定价机制。这个机制的基本原则是价格的总水平和定价规则与方法要统一，而具体的定价能力要前移，要给予市场谈判人员以充分的定价能力，以实现财务价格（计算的）与市场价格（客户需要的）之间的均衡。　　改变后台部门定价、市场部门谈判的现状，摒弃定价必须保证每笔交易都要盈利的价值观念，是目前商业银行提高市场竞争力，有力拓展市场、争取客户的首要之举。价格亦是“双刃剑”，取夺予舍全在一念之间。
纠正时点数考核
　　长期以来，由于商业银行追求经营规模，加之数据体系的不完善，各种考核指标数据的采取大量使用时点数，使得月末、季末、年末这几个时点的业务数据成为重要的人气指标和业绩指标。一些银行行长对时点数的敏感和依赖可以形容为“闻之上则乐，闻之下则忧”。尽管各界对时点数的“负作用”早有微词，但管理者们犹如饮鸩止渴，难以作罢。毕竟体制缺陷，不能不为之。有的基层行长习惯于“运动式”的营销，也是源于时点考核之弊端。　　时点数考核的危害，深则深矣，并不难认识。除了容易产生水分，影响正确决策，增加经营成本等弊端外，更深刻的影响在于它与商业银行价值目标是相悖的。围绕时点数展开的经营理念、方法、资源配置手段等等都是不符合现代商业规则的陈旧陋习，不能不加以纠正。　　笔者重提时点数的问题，是因为在股份制改造以后的今天，在商业银行数据体系中，时点数仍然占有重要地位。说得严重一点，时点数考核不除，真正的商业文化难以树立。因此，大张旗鼓地摒弃时点数考核，完善日均数据和真正将考核体系转移到以效益为核心上来，是目前商业银行经营机制上的一个重要题材。因为时点数考核涉及对经营者的考评，只有银行家的效益价值观才是纠正时点数考核的真正良药。
企业文化与企业价值目标
　　企业文化是企业在长期的生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化不是简单的企业人际关系和企业文化生活。从组织行为学上看，企业文化的核心是企业的价值目标，这一目标揭示了企业为什么生存和以什么方式在社会中生存的问题。企业的价值目标应当包括以下三个方面：　　一是资本的增值。作为经济主体的企业，一方面要追求投入资本的最大回报。另一方面，要通过资本结构的调整，建立最优的公司治理结构。长期以来，我国国有企业资本的来源是单一的，单一的资本来源导致了资本代表的单一。在单一资本结构下，企业价值目标的确定常常会受到单一资本所有者自身价值目标的影响，而脱离追求资本回报的轨道。国有独资商业银行长期以来无法完全摆脱政府行政目标的影响就是一例。因此，企业资本的多元化和治理结构的现代化是确定企业价值目标的前提，也是企业文化建设的必要条件。　　二是员工职业价值的增长。员工是组成企业的细胞，是企业经营正常运转的重要保证，是企业战略目标的具体实施者。因此，企业价值不可能脱离员工的价值目标，即职业价值的增长也应成为企业的价值目标之一。　　三是企业的人文价值。企业是社会化的经济组织，带有浓厚的社会角色特征。因此，在强调经济价值的同时，企业一方面要营造企业与员工之间和谐的人文环境，另一方面要承担相应的社会功能，履行应尽的社会义务。　　因此，构建现代商业银行的企业文化，必须从以上三个方面统筹进行研究，不能片面追求资本增值或是人际和谐，还要考虑员工的职业生涯，考虑社会人文价值的发挥，并以此制定银行的发展战略和规划，引导商业银行生存与发展的方向。只有在价值目标得到广泛认同的条件下，才会使企业具备真正的凝聚力和吸引力。
激励机制的人文基础
　　激励机制是企业实现价值目标的重要保证。近年来，国有商业银行在激励机制建设方面进行了一些探索，但由于一直未能有效解决利益合理分配问题，激励机制的有效性受到限制，激励的效果还不明显，有的甚至起到了反作用。究其原因，在于没有从根本上改变旧体制下的传统思维，以官场文化来解决商业问题，“不患寡，而患不均”的思想根深蒂固，名为激励，实为追求平均主义。　　解决激励机制问题，必须首先站在商业文化的角度研究激励机制的人文基础，澄清在激励机制设计中存在的模糊和错误观念。笔者以为，激励机制必须考虑以下三个主要因素：　　一是机会均等。公平和效率的均衡是人类社会追求的目标。在市场经济环境下，公平不等于绝对的平均，而是在机会均等的前提下，利用竞争这一市场经济的基本规律，优胜劣汰，实现公平前提下的效率。机会均等是市场经济社会生活中最大、最现实的公平，从某种意义上说，这也是对员工最大的激励。机会均等的前提是竞争规则的公正、操作流程的公开、透明，即通过构建完全竞争的市场环境，防止不正当的竞争行为，塑造机会均等的人文理念。即使我们制造出车船以载的激励机制文件，如果失缺了公开与透明，则失去了激励机制的重要人文基础，所有的口号与制度都是毫无意义的。　　二是差异。差异是人类进步的源泉，只有差异才有竞争，只有竞争，才能促进社会的进步。在传统体制下，我们过于强调集中统一，刻意回避区域间、行际间、人际间的差异，竞争被人为地压制了。在市场经济环境下，要承认差异的存在，并主动追求差异，通过竞争，实现发展。差异要体现在激励机制的设计上，核心是要以岗位设置为基础，通过有效的考核，形成合理的利益差距格局，实现权、责、利的统一。　　三是利益。单纯强调个人奉献，而不注重个人利益的激励手法犹如隔靴搔痒。在市场经济环境下，要承认在不同机构间、上下级间、人与人之间均存在着不同的利益格局。利益是推动人类进步的源动力，只有承认利益才能追求利益，进而才能促进社会的进步和发展。在激励机制的设计上，必须体现被激励者的利益需求，通过利益的满足，引导被激励者的行为，促使企业目标的实现。那种狭隘的利益制衡思想，抑制个人和基层单位利益的做法是行不通的。　　脱离了先进的人文基础，任何激励机制都是无本之木、无源之水。梳清观念才能产生正确的方法。我们以往的进步正是因为符合了正确的人文观念，而我们曾经的失败也是因为我们忽略了激励机制背后的人文基础。

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