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中小民营企业经营管理中存在的问题与对策研究(二)
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毕业论文范文题目:
中小民营企业经营管理中存在的问题与对策研究(二)
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中小民营企业经营管理中存在的问题与对策研究(二)
中小民营企业经营管理中存在的问题与对策研究(二)毕业论文范文介绍开始:
四、中小民营企业的特点
第一,规模小,资金实力有限。我国大多数中小企业处于企业发展的成长期,这个阶段的企业资金正在积累,因此,企业的生产规模、企业员工人数、企业的资产数额和企业的整体影响力都比不上大中型企业。直接导致的结果就是中小民营企业很难通过高薪水、好福利招来需要的人才并且留住人才。此外,从另一个角度来讲,中小民营企业内部稳定性比较弱,企业经营者无视企业内外部环境的变化,这对中小民营企业的影响会比较大,总体来讲,中小民营企业发展的高风险也是企业吸引人才留住人才的障碍。第二,行业地域性强,分布广泛。中小民营企业在我国各行各业都占有一席之地,无论是手工作坊式的加工业还是高科技的技术性产业,又或者是服务类行业等等,到处都有中小民营企业的分布。从这方面来看,我国中小民营企业需要的人才也是多种多样性的。但是,由于企业的地域性较强,再加上各个地域人员的构成也是千差万别,很大程度上会引起排外的不良氛围,阻碍了企业招引新进人才,有一些企业地理位置过于偏僻,很少有人才愿意去此类企业发展。
第三,个体对企业的影响很大。中小民营企业中的每一位员工对企业的稳定发展和经营都很重要。中小民营企业跟大型企业比起来,企业对个体员工的依赖性尤为明显。中小民营企业由于缺乏一个完整的系统的管理体系,缺少专业的管理人才,因此,从企业经营者到普通员工任何变动对企业的稳步发展都有紧密联系,中小民营企业又没有全面的人力资源管理体系有目的性的招收人才,这成为中小民营企业发展过程中一个很突出的弊端。
第四,缺乏良好的企业文化。很大一部分中小民营企业没有认识到企业文化的重要性,良好的企业文化建设可以加强员工对企业的认同感和归属感,使得员工和企业的价值理念趋于同一个方向。企业文化的缺失,跟大中型企业吸引人才方式相比较,这是中小民营企业存在的另外一个问题。
五、中小民营企业经营管理中存在的问题
(一)专业经营人才缺失
大多数中小民营企业依旧偏好家族式管理生产经营模式,企业董事长和高层管理人员大多数是企业所有者和亲朋好友、直系亲属担任,企业日常事务管理和经营决策权都掌控在自己人手中,在企业作出重大决策时考虑最多的还是少数人的综合利益,在企业内部员工选拔时首当其充的是内部人,家族以外的员工依靠选拔时对企业贡献能力或专业技术能力等方面晋职晋升的机会是很少的,基本上也都要依靠和直接领导层关系的远或者平时相处的关系的远近。
在企业发展方向等重大事务决策时,家族以外的人员的意见和建议都只是走过场,真正做决定的是董事长及亲属。企业直接领导权往往是企业所有者,对企业所有事务都有直接决定权,员工在企业中几乎没有任何发表意见的权利。在这种模式下的企业为了达到企业效益最大化,往往会最大程度降低企业成本,甚至有可能会压缩员工工资,由于没有相应的制度约束,企业最终的决策权往往仅限于企业经营者或所有者的道德底线,由于在重大利益面前道德力量过于微弱,因此,这种企业管理者会因权利不受任何限制而产生各种各样的管理型问题。
(二)缺乏科学的薪酬和激励机制
缺乏完善的薪酬福利制度是中小民营企业很明显存在的一个问题。从某种意义上讲,所谓管理就是对人的激励,激励过程就是对人的愿望予以关注、激发、调控、和满足的过程。大部分中小民营企业缺乏对外来人才担任高层管理人员的信任,公司的一些福利奖金很多都分给自己人所有。在调查结果中,中小民营企业激励员工的方法有加薪、奖金、股票奖励、销售提成、提供培训机会、宣传表扬等方式,对于普通的员工的福利,只有在过年过节时候发放一些简单的生活用品,这些让员工的满意程度和忠诚度大打折扣,导致人才资源的流失。
(三)员工流动频繁
大多数中小民营企业还属于家族式企业,企业的核心部门虽然引进一些外来人才,但是仍然没有大胆任用,把人才限制在各种条框内。多数中小民营企业中缺乏有效的人才晋升渠道,有能力的人才得不到晋升导致工作不长久,就会跳槽到别家可以发展长远的企业单位中去。
中小民营企业在制定自我发展战略时,只是就企业当前情况进行简单的规划,往往不会考虑所在企业的人力资源现状,更没有制定人力资源战略规划去和企业的发展战略相融合。因此,企业在招聘人才分配人才时候很容易出现偏差,或者是员工岗位不适合,或者是员工能力素养符合要求等等。企业招聘的人才大多数是短期应急存在的,流动性很大,不能满足企业的长远发展。目前,大部分民营企业甚至没有设置专门的人力资源部门,即使少数存在该部门,也只是一个只会招聘和发工资的形式部门。人力资源部门定位不准确,企业人力资源管理者不够专业,人才的招收和培养规划和企业发展不匹配,这些都是导致员工频繁跳槽的重要原因。
(四)培训流于形式,缺乏目标
许多中小民营企业经营者往往忽视对员工的培训工作,既没有系统科学的人力资源培训机制,也没有专业的培训计划。一些企业经营者对员工的培训比较简单,只是走形式,不计成果。很多的民营企业根本就没有对员工的培训计划,企业管理者认为这是一种不必要的支出,对人员培训的认可度和认知度都不够。另一个角度来讲,民营企业在培训经费上面几乎没有预算,或者根本就没有经费,企业经营者认为培训作用不大,还消耗企业成本。少数进行了培训的企业,为了解决资金,对培训的结果又不重视,没有及时作出评估,这样培训也失去了意义。就培训方面,培训规划人员的缺失和培训课程设置的随意性也让民营企业的培训不能充分体现出其功能,一些民营企业只培训高层工作人员,或者在需要的时候临时培训一下员工,培训没有针对性,没有专业性,更缺乏了目的性和科学性。
六、对中小民营企业经营管理的建议
(一)建立现代的人力资源管理
中小民营企业在创业初期常用经营模式是家族式管理模式,这种管理模式所有权和经营权一体化,但是家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理,任人唯亲的现象非常严重,遇到问题需要解决的时候很容易造成企业内部混乱。随着知识经济时代的来临,家族式管理模式的缺陷就越来越明显。随着中小民营企业的规模不断扩大,所有权和管理权分离要成为必然。明晰的产权是人们追求长远利益的动力,而产权明晰是两权分离的基础,通过两权分离可充分发挥管理优势。跟中国其他地区的中小民营企业类似,中小民营企业创业阶段,家族式企业管理模式发挥了巨大的作用。然而当企业规模发展到一定的程度的时候,很多阻碍企业发展的管理问题就暴露出来。
通过聘用专业管理人才来管理企业,对于企业存在的管理方面的问题进行科学的改善。这样不但可以减少业主的经营负担,而且会相应的减少业主企业决策失误率。另外家族企业过分重视人情,忽视了制度建设和管理。企业中的员工是利益与利益之间的关系,需要制定一个完善的标准的系统的规章制度,明确各个部门相应层管理人员的目标、权力和职责,监督和促使每一位员工行使自己的职责范围内的权力。对于家族以外的专业人才,企业要加大培训和开发力度,只有让家族式的管理经营模式向现代化企业管理经营模式转变,从各个角度提升企业重要职能部门负责人的专业素养和职业技能,才能让中小民营企业发展更加壮大。
(二)完善公平合理的薪酬福利体系
中小民营企业制定相应的薪酬福利体系的直接目标不仅仅是让员工对薪酬满意,更是为了让薪酬福利成为激励员工认真工作的一个动力。一是确定企业的薪酬指导原则。各个岗位的薪酬标准应该在通过市场调查准确定位,要具有竞争力,并且客观合理的反应所在职位的价值。二是薪酬福利要与绩效考核紧密相关。在受调查的中小民营企业中,很大一部分企业薪酬与绩效是没有关系的,这就容易导致员工积极性不高,薪酬福利满意度底下,降低企业的效率。企业在制定薪酬计划时要和绩效考核紧密挂钩,针对员工的岗位不同,职责不同,员工自身技能水平的不同及其实际工作中表现出来的绩效不同合理地制定薪酬计划,明确绩效和薪酬的对应关系,这样同一级别的员工因为绩效的不同收入有很大差别,以此激发员工的工作积极性和创新性。
此外,为了更好的吸引人才,留住人才,中小民营企业应该制定一些短期和长期的奖励计划,让员工享有较好的福利来激发员工的积极性,从而使企业比其他竞争对手保持较强的竞争力。总的来说,员工对企业物质和精神两方面的薪酬管理的满意度高,则薪酬体系所发挥的激励作用也就越明显,员工的绩效考核也就越高。反之也是如此。
(三)加强企业管理者和员工培训
首先,要正确定位人力资源培训工作。决策层要强化人的意识必须要重视培训,正确定位人力资源培训工作,不能让员工只是为了培训而培训。培训是人力资源管理中的一个重要环节,员工能否在企业中充分发挥自己取决于企业培训的好坏。企业在培训工作中应该将企业的核心价值观、经营目标、企业文化等纳入企业的培训体系,把整个企业的发展战略和培训工作紧密的结合起来,同时把企业员工的职业生涯融入企业的培训体系,让员工真正成为企业的人,使其认同企业,共同发展企业。此外,应该让企业的员工认识到培训工作不仅仅是一个部门的工作,而是整个企业各个管理层的员工相互配合完成的一个系统性工程。
其次,明确培训目标,制定有效的培训计划。对于刚从学校毕业的新员工,这些员工学习知识接收能力比较强,企业要积极发展培训,定期进行培训和宣传,为企业及时储备管理人才。企业培训的目的是实现企业的经营目标,企业的经营目标又分为短期目标和长远目标,针对不同的目标企业要做出对员工有针对性的培训计划,同时根据企业各个部门各个岗位的运作情况合理安排培训时间,优先安排继续培训的项目。另外,对于各个阶层的员工再根据不同岗位,比如高层管理员工,中层管理员工,普通员工,设计相应的培训方式和培训计划。最后,还要对培训计划的实施进行科学的评估。员工对培训计划的反应,培训知识技能的实用性,以及员工培训后对企业产生的影响等。
(四)加强企业文化建设
企业文化是一个企业的灵魂,对企业的发展起着重要地作用。好的企业文化可以使职工终身受益。也可使企业长时间立于不败之地。对于中小型企业来说,结构相对简单、员工之间相互沟通相对容易。对于企业的决策,员工参与度也较高,在企业文化的建设过程中员工的作用便于发挥。根据影响员工满意度的因素分析结果可知,工作的成就感和挑战性以及团队合作对员工满意度的影响较大,因此中小民营企业更要重视企业文化的建设,增强员工的成就感。鼓励员工参与企业文化建设,可以由员工自己设计相应的企业标志、企业口号、规章制度等。定期进行团队建设,比如拓展训练、定向项目等。通过企业文化的建设提高员工的综合素质,加强员工的凝聚力。
七、海尔的人本管理实践
(一)海尔“以人为中心”的管理理念
第一,海尔注重培养人才。海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识:“创造性不是几个人就可以做到的,关键是建立一个不断出人才的机制,才可以使创造性保持下去。就海尔而言,成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人,而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制,使跑在前面的人有危机感,才能保持自己的竞技状态。而跑在后面的人又总想超越前面的人,才会加倍努力。”由此可见,海尔十分重视人才,尤其是创造性人才的培养。
第二,海尔立足于“三眼论”。海尔集团提出三眼论,即“第一只眼睛是盯住企业内部员工,使企业员工对企业的满意度最大化;第二只眼睛是盯住企业的外部市场,盯住用户,使海尔的用户对海尔的满意度最大化;第三只眼睛是盯住企业的外部机遇,盯住国外市场,使海尔溶入全球一体化。”对海尔来说,这里的“人”不仅指的是企业内部的人力资源,还包括企业外部的用户资源。海尔扩大了人本管理对象的范畴,对“以人为中心”的人本管理的理解又上升了一个层次。
(二)“尊重人、培养人、激励人”的海尔人力资源管理体系
第一,尊重人。海尔以尊重人作为人力资源的第一要素,形成了体现中国文化特征的“以人为本”的管理模式,其主要表现在“因人制宜”的收入分配体系和利用人才库制度吸引人才。
第二,培养人。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训,三个月后,考核合格者被正式录用并持证上岗,入厂两年后接受中级工培训,可以提高员工的业务水平。
第三,激励人。从 1993 年开始,海尔根据员工的业绩将员工分为三类:优秀员工、合格员工和试用员工,管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理,进行动态转换, 在动态转换中实现人才流动。海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制,使每一位员工感受到了压力。
八、总结
虽然不同的企业,企业的整体目标不同,但是企业基本目标是一样的,就是创造价值以满足相关利益群体的需要。对于中小企业也是一样,虽然中小企业不可能像大企业一样拥有非常完备的人力资源体系,但是,作为一个正在发展的并且在国民经济中占有一定地位的中小企业来说,企业要在战略发展的角度上看待人力资源问题,重视人力资源问题,并做到遇见问题就及时去解决,去改善。
参考文献:
[1] 徐柏.中小民营企业的人力资源管理困境及其对策研究[J].企业导报.2013(05)
[2] 许华杰.浅谈现代企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].经济师.2018(04)
[3]李贝.民营企业人才流失问题分析及对策探究[J].现代商业.2018(16)
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