一要树立人才资源是“第一资源”的观念，要把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位；二要发挥人才在人力资源中的决定地位，企业如不能发挥其主导作用，就意味着危及人才队伍的正常功能；三要树立人才资源开发的理念，尤其要重视人才能力的开发。  

3.目标上定位 

人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与企业发展的现实需要、长远需要相协调；要从企业集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。  

4.手段上定位 

要利用现代化的科学手段建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。  

5.结构上定位 

一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥各分（子）公司人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以“战略发展人才”为主。  

6.时间上定位 

首先要从实际工作需要出发，充分调动和发挥企业现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。  

二、中小企业的现状和所面临的问题 

（一）资源匮乏，规模小难以网罗人才 

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。一方面，公司在内部资源上捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得中小企业无法在高技术人才招聘上取得大的突破。 

（二）管理机制不合理，缺乏科学的人才引进机制 

在发展的初期，中小企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，导致人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难。 

（三）过于强调管理，激励手段单一 

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。 

（四）人力资源管理不合理，对人力资本的投入和开发不够 

我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。并且机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。并且由于人力资源管理理念的落后导致了对人力资源开发投入不够，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。 

（五）缺乏良好的企业文化 

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 

三、完善人才战略的对策 

（一）构建系统化的人才战略体系  

  构建企业集团人才战略体系有三个基本环节：一是预测与规划；二是培养和使用；三是配置与管理。其中第一环节是关键。预测与规划，其本质是从整体上筹划人才资源开发的方略，是宏观人才战略的逻辑起点。为了确保集团人才战略的顺利实施，就必须首先对人才资源进行全面系统的规划。既要对人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施等方面进行系统规划，又要对企业集团人才资源的宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求等进行系统规划，它们是一个完整的结构体系，只侧重某一方面，将不能保证人才战略整体功能的有效发挥。构建系统化的人才战略体系，是实施企业集团人才战略的前置条件和重要基础。  

（二）深化改革，为加快人才发展提供制度保证  

  根据精简、统一、效能的原则，推进集团各分（子）公司人事部门在用人环境、用人机制、监督体系上有所创新，完善考、录、竞、岗制度，试行委任和聘任相结合的任用制度，变身份管理为岗位管理。探索人事、劳动、分配三项制度改革，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，逐步实现各分（子）公司人事管理科学化、规范化、制度化。  

  为适应人才开发、流动需要，改革完善各分（子）公司员工保障制度，抓紧制定包括柔性流动人才的保障政策，为各分（子）公司人才的合理流动提供制度保障。建立和完善集团员工养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。建立人才专项奖励基金，定期对为集团发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。  

（三）以能力为本位，提高人才配置及使用效益  

  在新知识经济背景下，智力资源成为企业利润的来源，智力因素主导利润分配，人才资源对企业集团发展有着决定性作用。因而实施企业集团人才能力建设战略，以人才能力为本位，培养一支高素质的人才队伍，势在必行。调整人才结构，发挥人才在资源配置中的基础性地位。加强人才资源配置的制度建设，建立完善监督机制，确保人才竞争公平、公正、公开，促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现集团各分（子）公司人才资源共享机制，提高各分（子）公司人才的核心竞争力。  

（四）完善企业集团的用人机制、激励机制和约束机制  

  企业集团能否实现既定的发展战略目标，靠的是企业员工的知识和人力资本（人才）的含量，靠的是高素质的人才资源，经营者和专业人才在企业发展中担当重要的角色，人才是企业的资本。因此，企业发展的关键在于如何使用人才，如何调动他们的积极性，如何使他们的行为符合企业利润最大化的要求，是企业集团人才发展战略及管理的主要内容。用人机制，就是选拔、培养和吸引企业经营者和专业人才，要有古人苏轼所言：“士有一言中于道，不远千里而求之”的求才若渴、爱才如命的精神，为他们的工作创造良好的环境。激励机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和专业技术人才能够真心实意为企业的发展工作，并实现个人的需求和发展目标。约束机制，就是在充分信任经营者和专业人才，放手让他们大胆工作的同时，通过必要的企业治理结构，规范他们的行为，防止“内部人控制”等败德行为，为企业集团的健康发展在机制上提供保证。  （五）进一步健全企业经营者选拔机制。 

企业集团要按市场经济的要求为各分（子）公司做好人才选工作。要实行各分（子）公司经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要具备一定的基本能力、素养、觉悟、超前思考意识和知识。但对经营者的考核应侧重于其经营管理能力、工作效率、经济效益等方面的考核；要完善竞争机制，把组织考核推荐和引入市场竞争机制结合起来，探索建立适应现代企业制度要求的选人、用人机制。做到公平竞争、择优上岗，使年轻人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能。  （六）建立和完善约束机制 

集团可实行对各分（子）公司经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，建立平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。  

（七）加大人才资本投资，实行全员培训，培养国际化、职业化的专业人才  

1．加大人才资本投资。 

应该将人才资本的投资作为企业投资的重要一部分，在财务上做出预算。企业集团人才资本投资领域包括人才的招聘、教育、培训等方面。企业集团除了要重视在企业内部投资人才资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部人才资源为本企业服务，如聘用外部专家，某些业务或职能外包（指将一部分低附加值的工作外包给中介机构或其他机构完成）。

2．强化人才继续教育，实行全员培训，培养国际化、职业化的人才队伍。 现正处在一个快速变化的信息时代，只有不断学习和更新知识，不断锤炼与创造，才有发展，才能适应日益激烈的竞争要求。要实施企业集团人才培训规划，加强对人才的培训，集团各分（子）公司要有战略眼光，采用多种途径，有计划、有重点地加大培训力度，创新培训方法，提高培训质量，优化人才队伍的知识结构，提高各类人才的业务素质和创新能力。建立人才终身教育机制，实行全员培训，开发员工潜能，全面提升企业集团员工的综合素质。企业集团可与高等院校、科研机构等建立伙伴关系，增进相互之间交流与信息沟通，更好为企业培养符合实际需求的人才；可派遣企业管理人才和专业人才到高等院校、研究机构进修学习；高等院校、科研单位的研究人员、研究生、学生也可以到集团各分（子）公司做调查研究、实习等，实现人才优势互补。同时，加强国际市场根本“游戏规则”的通用商务的职业素质培训，让各类人才具有国际化知识结构和国际化思维方式，使企业集团在全球经济竞争中逐步实现与国际化对接，以取得比较竞争优势。 

结语 

中小企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理。根据内外环境的实际情况，因地制宜知定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。企业也应当树立“重视人才，以人为本”的观念。以适应更加严峻的市场竞争和抓住新一轮的发展机遇。

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