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关于中国商品批发企业现状与发展对策浅谈
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毕业论文范文题目:
关于中国商品批发企业现状与发展对策浅谈
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关于中国商品批发企业现状与发展对策浅谈
关于中国商品批发企业现状与发展对策浅谈毕业论文范文介绍开始:
TXW801093 关于中国商品批发企业现状与发展对策浅谈
在市场经济运营中,批发业因其连接生产行业和零售行业的桥梁作用而举足轻
重,批发业在一定程度上直接影响着市场资源的配置,其行业发展程度能够在一定程度上反映出市场的组织化程度如何。
【关键词】商品批发;现状;发展形势
一、我国批发企业的现状及其原因分析
伴随着经济的不断向前发展,我国的商品市场较之以前,发生了很大的变化,买方和卖方市场格局被大大颠覆。而扮演中间商角色的批发商,其在市场经济中的地位和作用都被很大程度的削弱了,批发企业承受着来自商品市场的、多股力量的冲击。首先是由于一些生产和零售企业对批发市场的介入,导致批发企业所拥有的市场份额不断缩小。其次外资的介入,这也是导致我国批发企业市场占有率减少的一个原因。面对市场份额的日益缩减,我国很多批发企业却还在使用传统套路,不能及时根据经济形势变化做出调整。我国批发企业的现状以及导致出现该现状的原因具体分析如下。
(一)批发企业服务意识匮乏
受经济体制以及制度的影响,我国的批发企业一般只注重按计划开展实施自己的批发工
作,对于关注客户满意度、关注客户潜在需求之类的是很难考虑到的。现在很多批发企业未能理清现状提出解决方案,更没有树立起主动进入其他经济运行环节的意识,依旧保持在自己的小圈圈里运行,完全无视外界发生的变化。当批发企业的应变速度赶不上外界经济形势的变化时,就会出现企业成本只增不降,产品销售减缓甚至滞销,还有就是原先起到的桥梁作用不再生效,企业开始走下坡路。
(二)缺乏现代服务意识,使得桥梁作用难以发挥
世界经济一体化的今天,我国国内经济由于受外来经济的影响,所承受的压力十分巨大。
对于所有企业来说,只有遵循市场规律,才能获得发展。专卖店模式的出现就是对批发企业的一大考验,因为专卖店的供货、销售模式是厂家直接对着店铺,省去了中间的批发环节,而这样一来价格相对公道,更容易被消费者所接受,消费者愿意去专卖店还因为专卖店能够为消费者提供专业化的服务,这也是批发市场所不能企及的。
二、我国批发企业的现状及其现状
(一)供应链管理观念落后 所调查的批发商企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理,80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门,就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言,他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购,仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。 (二)与供应商的伙伴关系尚未建立 调查显示,大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好,近一半的批发商企业(44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定,但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理,甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈,把渠道伙伴作为产生利润的来源,导致双方无法建立互相信赖的协作关系。 (三)物流系统效率低下 生产企业(供货商)和批发商企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动,都尽量完善自己的物流系统,这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复,85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具,94%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库,很少利用第三方物流。 (四)支撑技术应用不足 61.2%的批发商企业在批发商终端对全部商品都采用条码标识,但在储运单元和货运单元,条码技术的运用却不够,74.6%的批发商企业依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率。62.7%的批发商企业建有企业内部局域网,在信息平台建设上超过了制造业和批发业,但是利用度却不够,只有38.8%的企业在网上公布商品信息,17.9%的零售企业提供网上购物方式,多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
三、中国批发商企业加强供应链管理的对策
(一)转变观念 传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别,前者强调劳动分工与专业化,后者则重视系统的集成,不仅关注内部的资源,而且关注企业外部资源,突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部,而且涉及外部企业战略关系的系统变革,如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才,在企业内部宣传供应链管理思想,介绍国外供应链管理发展现状,为变革奠定好思想基础。 (二)与供应商建立战略联盟 传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈,每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处,以提高自己的经济效益,从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费,实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象,而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位,选择合适的供应商伙伴,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作,实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。 (三)进行业务流程重组 供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调,即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。 1、企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中,存在很多重复或无效的业务处理环节,如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消,使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构,做到机构不重叠,业务不重复。 2、部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程,对原来的垂直型组织结构进行改变,建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门,从而有利于零售企业对单品实行全面控制,使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。 3、企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加,就要求企业之间必须保持业务过程的一致性,这就要求企业与企业之间进行BPR,以实现对整个供应链的有效管理。 (四)优化物流配送系统,加强库存管理 如何实现有效的商品配送,在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下: 1、建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比,可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平,减少缺货情况,对于大型连锁集团而言优势极为明显。 配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局,充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑,实现高效、经济的集中物流配送。 2、JIT以及快速反应。零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段,由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”,缩短提前期,用大量的小额订单取代过去的大额订货,从而使得配送中心减少无效库存,并提高反应速度. 3、供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行,零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商,供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平,提高产品的可获得性,从而为客户提供最佳服务。 (五)第三方物流管理 零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司,从而将精力主要集中于核心业务,而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。 (六)实现信息化管理 信息共享是实现供应链管理的基础,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各企业间实现信息的快速传递。
致谢
首先要感谢的导师能够一丝不苟的对我在论文写作、论文修改上的帮助,导师严谨的学术作风让我受益匪浅。也要感谢我所有的任课教师,在他们身上我看到了学者的严谨和魅力,看到了思想碰撞的绚丽火花,是他们鞭策着我不断进步。其次要感谢的是我的同学和朋友,是我们日常中激烈的讨论和争辩使我在思想上更加深入,也让大学的学习和生活丰富醇厚。感谢那些大学里难忘的同学校友,大家帮我很多也让我收获很多。这些日子,大家一块努力奋斗共进共退,相互鼓励相互扶持,给了我很大的动力。感谢学校,让我在大学舞台完成人生的蜕变,尤其毕业论文的完成,更锻炼了我的耐心,细心,责任心。同时也要感谢学校丰富的资料库,无偿地向我提供了大量的参考资料,保证了毕业论文的顺利完成。最后,谨向百忙之中抽出宝贵时间审稿的老师们致以衷心的感谢。
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