前言

 钢铁企业原料采购供应链管理特点

 中小钢铁企业原料采购管理上存在的问题

 中小钢铁企业原料采购供应链管理的对策

 结束语

内 容 摘 要

本文详细分析了中小型钢铁企业在采购管理方面存在的问题，提出了中小钢铁企业对原料采购的供应链运作存在认识不足,运作水平低等缺点,须察觉问题，利用供应链的思想实现供应流程的优化，强化供应商管理，建立双赢合作关系、打造低成本、快捷、稳定的企业原料供应链条，适应现代钢铁行业竞争的需求。

关键词：钢铁企业 原料 采购 供应链管理

中小钢铁企业原料采购的供应链管理问题研究

前言：

中小钢铁企业是指钢铁年产量在500万t以下，年产值在200亿元以下的钢铁企业，这些企业在钢铁行业动辄1000万吨级规模的行业中并不突出，但无一不是地方的骨干企业，而且数量较多，据统计2008年此类企业总数在100余个，年产钢 2.7亿吨，占据半壁河山。

钢铁原料需求随着钢厂规模的扩大而增加，价格更是一涨再涨，以矿石为例，从2002年至今，价格已经上涨三倍有余，呈现较强的卖方市场，是钢铁业的持续稳定发展和利润空间的极大威胁。虽然去年金融危机的影响，钢铁行业低迷，原料采购有大幅减少，但由于资源的不可再生性，原料市场并没有出现买方市场以边倒的现象，原料价格下降的幅度远远低于钢材价格下跌的幅度，钢铁厂利润微薄或亏损，这就要求钢厂从战略高度改善采购供应，及时有效低成本的获取资源，从而在激烈竞争中占有一席之地。本文正是从此出发，用供应链管理的方法对中小钢厂的原料采购进行分析，以便企业能及时有限获取资源，降低成本战略性的实施采购，并提出一些管理思路和具体建议。

2、钢铁企业原料采购供应链管理特点：

作为钢铁企业的供应链管理，按照供应链的不同时空区域划分为三个阶段：原料、生产、销售。在原料阶段，企业所需的原料主要是铁矿石、煤、焦碳、石灰、油料等。由于资源在逐渐减少，采购越来越难；企业有许多供应商进行交易、合作、客户关系维护复杂；价格影响因素多，难以准确预测；因此原料采购的供应链管理重点在解决钢铁企业在不断严苛资源条件下，如何灵活适应市场，如何动态地组合使用采购策略和手段，建立低成本、高效的钢铁企业原料供应链。

2.1 将采购视为资源运用的重要手段

在实施供应链管理前，钢铁企业在资源利用上首先考虑企业内部资源，而对外部资源关注不够，只是在需要时才对外采购，不注重资源效率的高低。供应链管理要求企业改变传统的资源观，强调对资源运用效率的关注，在企业内外广泛寻求有用资源，用综合效益来评价，选择最有利的资源。因此，外部采购将不再是企业原材料或零部件无法自制的无奈选择，而是企业为了提高最终产品的竞争力而主动进行的战略抉择，采购是为了更好配置企业内外部各种资源，获得更好收益，采购不是替补。

2.2 、建立长期稳定的合作

在供应链管理环境下，注重长期稳定合作关系的建设和维护，企业通过逐步减少供应商的数量，使现存供应商能够获得大量、稳定的订单，为降低原材料供应成本创造条件；通过合伙或建立联盟，形成固定的供需管理，企业可形成稳定的原料来源。

2.3、 服务水平成为采购者关注的焦点

在供应链管理环境下，企业竞争力的提高在很大程度上取决与供应商的服务能力。因此，在原材料质量有保证的情况下，企业在选择供应商时应非常重视供货商服务水平与价格配比关系，订货提前期、售后技术指导、配送能力等供应商服务水平，为此有一套专门的制度进行评价。

2.4、 质量管理系统化控制

在实施供应链管理以后，企业对供应商供货质量控制重点由事后控制转变为事前、事中控制，不局限于到货后检验，并把质量纳入供应商管理评价范畴。

3、中小钢铁企业原料采购管理上存在的问题

3.1、采购缺少长远意识和规划

中小钢厂无一不是在近年随着钢铁行业的扩张而发展起来的，究其前身，在几年前都是年产10-100万吨以下的小钢厂，因为变化太快，企业的采购也不断改变，因此习惯变革，对保持稳定并不关注。没有意识到需要保持采购稳定，没有对采购的长远规划，供应链管理思想没有深入管理人员的思路，采购注重短期利益。合作模式短期导向多，随意性大，长期导向少，带有浓厚的交易关系导向。钢铁企业没有利用自己核心企业的地位，以自己的人才和管理优势，整合各家供应商的力量。随着扩张的完成，企业的逐步定型，采购工作倍感艰难。

3.2、 供应商选择和评价不完善

供应商的管理是供应链管理最重要的基础。中小钢厂由于没有完善的选择方案，在选择供应商过程中，容易受到一些非正常因素的影响，如照顾，扶持贸易，个人和局部利益的驱动，导致一些低水平的厂商或中间商成为供应商；在选择时只注重价格，对供应商质量、信誉高低、交货能力等情况了解或考虑的不够，往往选中报价最低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，这就给一些组织稳定差，能力弱，专业性不强，产品质量不高，管理落后，道德水平低的企业提供了可乘之机。在采购管理忽视了对供应商进行有效的绩效评估，缺乏有效的激励机制。其后果是：供应商绩效好坏体现不出来。一些供应商供应了高质量的产品，提供了合理的供应价格，及时交货却换不来价格优惠，不能多供货或不能及时付款。没有按时交货、质量差的供应商却获得高价，并优先付款，这些做法抹杀了绩优供应商的成绩。不但引起逆向淘汰，还易引起供应商之间的恶性竞争，最后以降低产品质量、牺牲双方利益为代价。

3.3、战略供应商的管理手段缺乏

企业对战略供应商的供应份额或年供应量规定了具体的数额，但没有对如何执行这一数量做出具体措施，如相关条件的约定，付款方式及期限等，不执行的处罚条款等，因此即使不执行，也没有损失。这导致供应商在自身短期利益驱动下，不按份额和计划供应，甚至企业自身，也常因为各种原因，不执行应尽义务，比如不按时付款，不配合等等，使双方失去信任。采购管理人员不去有意识整合解决，结果是战略客户供应减少或不稳定，公司临时采购增多，出现采购困难。

随着企业生产工艺对入炉原料要求越来越高，企业对外采购的要求必然会日益严格，而且只有长期稳定地供应高质量的原材料，才能降低成本，为企业发展求得竞争优势，因此完善战略供应商管理手段，使之与钢企同步，显得尤为重要。

3.4 信息交流沟通不足

由于一些企业信息交流意识淡薄，以及合作双方的信任危机等原因，导致采购方与供应商之间信息交流不充分。双方都不愿告诉对方自己的真实信息，仅仅对供货数据做有限的交流；采购人员之间抱着单打独斗的想法开展工作。供应链企业之间没有一个中心信息系统，也没有建立一定的信息反馈渠道。这些信息不对称造成了供应链企业间的逆向选择和道德风险，不可避免地影响了各个供应链企业决策的正确性及整体效益的发挥，同时导致双方的信任危机，妨碍相互之间合作关系的生存与发展。

3.5 采购素质及水平低

中小钢厂的原料采购与大型钢铁企业原料采购相比：数量不如大型钢厂大,没有大型原料基地，采购组织少，人员素质较差。专业采购人才或受过系统培训的人员少，很多人是半路出家；在原料采购的供应链管理方面，存在认识不足，手法单一、技术落后等问题。

中小钢铁企业原料采购供应链管理的对策

中小钢铁企业推行供应链管理是克服自身发展中的问题，解决矛盾的需要，因此中小钢铁企业要从无到有，逐步完善建立一套行之有效的供应链管理管理模式。

4.1、建立运作机制

首先需要有公司高层倡导和授权，供应链管理是公司级的任务，牵扯面广，没有高层参与，是不可能成功的，采购向供应链管理模式转变必须由公司高层发起，成立由供应、财务、生产、技术、销售及有关单位参与的执行机构，对原料采购供应链管理设立一个包含长期（如10年）和近期的战略规划，据此制定战术行动计划，并在财政预算上大力支持。

其次是对执行层的转型培训和素质提升，对涉及供应管理系统所有人员进行观念和行为上的转型。首先是对供应人员进行供应链理念、过程、领导变革的培训和学习。认识到变革的目标和要求，自身的差距和下一步的行动计划，提高自身工作能力，调整提升组织的工作水平，以便更有效地开展工作。对不合格人员，要淘汰出局，确保系统人员素质适应供应链管理的需求。

第三要完善相应考核。规定节点及达成目标后的奖赏惩罚制度，在过程中要严格执行，确保整套机制运作顺畅，不半途而废。

、优化模式及流程

根据原料物资特点采取合适的模式及流程，如在大中型物资如矿石、煤焦、推行寻源-执行-策略管理‘三位一体’的管理模式，供应商寻源、采购合同执行、采购策略管理三个重要采购流程相互分离，但彼此之间又相互支撑、相互制约，充分发挥规模采购、专业分工、统筹规划的优势，关注长期、成本、总的收益。在少数、非关键物资采购上，采用采购费用递减的运作模式，减少流程，降低采购成本。

4.3、强化供应商管理

企业应建立一个完整的供应商管理体系，利用体系合力来强化风险管理。对供应商进行分类、分级、分权管理。即以交货能力、供方质量、售后服务、竞争实力、信誉程度为主要评价标准，年度定期对供应商进行星级评定，建立合格供应商档案，并根据供应商所供应物资的重要程度、历史供货能力和业绩，分别按长期战略合作、一般合作、简单供需三个层次分级，建立相应的合作关系。

从价格、质量、交付、供应、服务和协同等6个方面，每月由公司不同职能部门之间进行评价，由供应链管理部门汇总后，作出综合评判，作为在供应数量分配、价格、付款等方面的依据。如得分高的，优先保证供货数量，优先保证款项支付、价格上适当倾斜；分数低的，供货数量少，付款时间相应滞后，价格要下调；要形成优胜劣汰的供应商准入、评价和退出机制。

4.4、注重与供应商建立联盟合作关系

中小钢厂自身没有大的资源来源，只有依靠对外寻找，对逐利的客户来说，光是贸易合作，难以留住，不能形成稳定的供应链条，因此需要打造与客户的利益共同体，才能将客户留住。中小钢厂钢厂要从战略高度上出发，主动与重要供应商在某些双方感兴趣的领域合作，利用参股，合资等手段，为使合作关系向战略联盟转变，建立联盟关系，利用联盟关系推动和促进原料采购，为当前和将来开拓一个充分有利的资源环境。

4.5、推行先进迅捷的供应链管理信息系统

供应链管理数据复杂，及时性要求高，需要有专门的信息系统支持。也就是我们所指的建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的ERP系统，建立在ERP基础上的供应链管理系统，通过公司内部直接的数据交换，或与供应商实现信息共享，使业务部门能及时根据状况做出调整决策，达到供应链管理的目标；因此企业应通过自建与外委结合的方式，建立一个包括计划、采购、到货、质检、结算、付款、生产、供应商管理等环节的数据交换系统，并安排专人维护，确保其运转，为企业内部和外部供应商提供有效快捷信息。

5、结束语

供应链管理环境下的原料采购模式可以使中小钢铁企业有效地整合企业内部外部的资源，与供应商建立双赢关系，形成稳定高效的原料来源，创造出良好的原料供应环境，使企业可以把有限得资源投向核心业务，以提高企业核心竞争力。所以，采购的供应链管理是大势所趁，企业应在采购管理的各个环节中切实贯彻供应链的理念和方法。

参 考 文 献

[1] 吕汉彪 浅析供应链模式下的企业采购管理 经济师 2005，（7）

[2] 张建．加快武钢现代物流业的发展[J]．武钢经济，2002，(11)

[3] 中国冶金网 宝钢打造原料采购管理供应链 2008-05-08

[4] 余英武，张庆池，杨志强．对供应链管理环境下包钢原料供应商选择方法的实证研究[J]．物流技术，2004，(10)

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