一、绪论：我国企业不应遵照竞争战略而应寻求更适合自身发展的新方向；

 

二、本论：（一）：竞争战略的误区；

 （二）：竞争战略之于中国企业的优缺点；

 1、竞争优势的许多结论不适合解释发展中国家的情况

 2、竞争优势理论前提的缺失

 3、波特分析所掩盖的内容

 （三）：孙膑的智慧---扬长避短

 1、田忌赛马的分析

 2、田忌赛马的运用

 （四）：明确自己的优、劣势，整合优势——建立以企业为基础、市场为导向的核心优势，并充分发挥本土化优势；

（五）：明确现时战略的比重——田忌赛马战略为主，竞争战略为辅：

 

三：结论：总述；

内 容 摘 要

中国企业面对外资品牌的进攻，特别地在中国加入WTO后，外资企业与跨国公司进一步蜂拥而至，中国经济好像又进入了新一轮转变。此时，中国企业手中没有成熟的、可行的战略，自乱阵脚，造致盲目跟风，忽略自身条件的限制，而脱离现实，丢掉市场份额。该惨败可以根源于国内专业人士和学者对迈克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部经典著作的盲目崇拜。因此，本文从战略和贸易角度阐述中国企业该如何抢夺有限的利润空间。笔者针对目前国内企业的优、劣势以及国内的具体发展情况，提出更适合中国企业应战外资品牌，抢夺市场的战略——建立以企业文化为基础、市场为导向的核心优势，并充分发挥本土化优势。从应战或出招角度来看，该战略采取了“田忌赛马”的方案，避其所长，攻其所短，以己之长攻彼之短，较竞争战略更适合当前环境下的中国企业。

进入WTO之后我国企业的经营战略----孙膑的智慧

关键词：竞争战略 田忌赛马 核心技术

对国产手机业来说，今年真可谓“赔钱时代”了，整个手机行业，无一不遭遇国外品牌手机的痛击。为此，一些专家学者和专业人士纷纷提出建立核心技术以实现差异化。该战略是否可行？

我们先来看手机行业的发展和竞争历程：国外品牌手机先是用高价格推出新品种（具备核心技术），国内厂商跟着用了相当长的一段时期去开发出类似的产品，此时，他们就进行产品升级（再次实现产品差异化），等到国内厂商也提供高级别产品时，他们已经具备了成本领先优势，进行降价。很多中国企业盲目跟风，整天忙于应对，模仿竞争对手的技术和差异化，更有甚者赶上了竞争对手的“成本领先优势”（也许这也是迫于无奈吧），使得自己疲于奔命，丢掉自己的战略，结果品牌定位模糊，并且走上低级“同质化”道路，继而理所当然地丢掉市场。

国产手机业陷入被动挨打的局面，根源于业内人士与专家学者对竞争战略的崇拜。竞争战略确实为许多国家和企业立下汗马功劳，并被赋予“放之四海皆准”的冠冕。然而，无论何种理论都有它的局限性和不适用的地方，那么它的局限性在哪里，对谁不适应？这就需要我们对运用对象作一个客观的、充分的优、劣势分析。

现在，我们先来了解一下目前环境下的中国企业的竞争战略误区，就大致知道为何竞争战略与我们无缘。

一、竞争战略的误区

成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，通过协调和最优化价值链内部结构而带来成本削减机会。

随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在；定位曾一度是策略的核心，现今因为过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术，遭到扬弃；根据新的交战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，定位所形成的竞争优势充其量只是暂时性的事。

目前，中国企业很多的行业基本上都处于“红海”之中，企业一味的在“成本领先”上下功夫。因此无节制的扩大产能，产能的扩大又导致了市场供需的失衡，供需的失衡又导致价格的一再走低，最终企业的盈利空间被挤压为零或者是负数。同时企业过分追求“成本领先”，而导致成本或产品等市场信息在管理或决策上出现误区，从而使得产品创新能力得到了极大的抑制，原有的产品失去了有利的市场信息和创新产品的推出与推广也失去了动力，这就毫无疑问地失去了市场。

“差异化战略”是指将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围内具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式。在本文笔者特别针对目前许多行业和企业都缺乏的，而且都在大力提倡的“核心技术”来讨论。

我国企业在追求核心技术的过程中具有盲目性和崇拜性，容易陷入竞争对手的“技术佯攻”陷阱。某些实力雄厚的大企业，在面对“小而弱”的竞争对手时，会采取一拳击倒的速战速决战略；而面对“小而强”的竞争对手时，无法轻易取胜，就会希望把这些对手拖入到旷目持久、耗资巨大的战争中，把家底薄弱的对手拖跨。“技术佯攻”是这些跨国公司经常采用的一种战术。他们通过渲染技术在竞争中的作用和价值，来吸引那些“小而强” 的企业跟进。前面提到的手机行业竞争就是最好的一例。

由于特殊的中国文化，每个地方（甚至小到乡镇）基本上都有其独特的文化和市场，因此在中国这个广阔的世界性战场上，就存在各类消费群体与市场需求，进而就产生了多线市场，故而，同一品类完全可以同时存在不同的产品，而且，完全有可能同分市场。立白、白猫、雕牌，这三大品牌同是洗涤用品，然而，从消费者的测试结果得出：消费者识别其差异化并不明显，而且能相安无事地同分中国市场。

二、竞争战略之于中国企业的优缺点

20世纪80年代以来，美国学者迈克尔·波特相继发表了三部曲《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，提出并完善了竞争优势的理论。波特认为，一个国家之所以能够兴旺发达，其根本原因在于这个国家能利用竞争战略建立国际市场上的竞争优势，这种优势源于这个国家的主导产业具有竞争优势，而主导产业的竞争优势又源于企业由于具有创新机制而提高了生产效率。企业的竞争优势也就是国家的竞争优势，竞争优势的建立必须通过竞争战略来实现。

从系统角度来看，波特的竞争优势理论有一定的道理。而他总结的变量或因素，确实都会影响一个国家的竞争优势。而且，不单纯从微观的企业或几个产品来分析竞争优势，而是从微观、中观、宏观角度作充分的阐述。这也是该理论的优点和可取之处。但是，对于特殊的中国市场来说，波 特的理论也有其局限性和不适应性。

1、竞争优势的许多结论不适合解释发展中国家的情况。其主要是根据发达国家，尤其是美、日的成长过程所总结出来的。波特认为市场需求越苛刻、越高级，产业的竞争力就越高。但在大多数发展中国家，目前许多产业的发展还处于起步或成长阶段，并没有能力来满足苛刻的、高级的市场需求。特别是中国，地面广、人口多、先进地区和落后地区、购买力强与弱同时并存，市场如此巨大，因此市场的需求各异，而且更多地趋向于本土化。

2、竞争优势理论的隐含前提在于：资本是充裕的，企业可以轻易获得先进技术和管理经验。这与现实条件并不完全符合。国际范围内的资本流动仍然受到诸多限制，一些穷国自身的积累能力也有限，尤其是对一些发展中国家来说，技术的落后和管理经验不足的情况更严重。因此，在扶持自己的幼稚产业时，一定程度的垄断和贸易保护是必需的，自由竞争会造成打击民族工业的后果。

3、波特的分析体系包括的特质有好几项，而简化的答案往往会把问题内部一些最重要的部分掩盖掉。这反映了战后影响国际竞争和国家经济发展的因素的复杂性。一个国家经济的发展是受多方因素影响的，甚至不同国家的影响因素也不同。但是，如果把所有的因素都考虑进去，往往也会掩盖真正的关键因子。

尤其对于我国，庞大的人口与各异的消费群，多元化的、多层次的市场和特殊的经济体系与政策。因此，竞争优势所含因素也就多了，而我国一时是很难具备全部要素的，如果没重点地制定合适的战略，发展的质量将受到影响，企业的获利也将严重受阻。波特认为，国家的竞争优势倒也不需要齐备所有的关键要素，也不可能齐备所有的关键要素，这不会妨碍它寻求竞争优势，但他没能指出到底如何从只有一两个关键要素，发展到拥有互动的整体竞争优势。而大家都知道，要持续发展，拥有持久的竞争力，必须拥有垄断性的资源，而自然资源是可以替代和跨国流动的。因而难以是垄断性的。因此，笔者结合国内情况，提出“构建以企业文化为基础、市场为导向的核心优势，并充分发挥本土化优势的战略。”只有这样，企业和国家才能取得长期的垄断利润。

三、孙膑的智慧---扬长避短

 

1、田忌赛马的分析：

众所周知田忌之所以能战胜齐威王，完全得益于信息的发现和战略的调整，即认清了敌我双方的优、劣势，进而利用优势带动劣势去加以完善整场比赛。当然，我们知道，孙膑这样做已经违反了游戏规则。在这里，笔者姑且忽略其违规行为，因为本文探索的战略所涉及的游戏并没有该前提条件。

为了探索其本质，现在我们来作一些假设，看这些假设下能得出什么样的结果来。在假设之前，我们先确定两个前提条件：①齐威王的战略固定不变；②孙膑有可能在场，也有可能不在场，即对田忌来说，该场比赛存在信息完全与信息不完全的两种可能性，该信息包括对双方的优、劣势的认识与把握。

假设一：双方均只有一个等级的马；

结果一：田忌必败无疑。

假设二：双方均有两个或两个以上等级的马；

结果二：①孙膑在场时，打个平手或田忌胜利；②孙膑不在场时，田忌败北。

总结：比赛结果取决于参赛元素的数量和对信息的把握度与整合能力；当参赛元素数量不只有一个时，田忌的胜败就在于对信息的把握度与整合能力了。

2、田忌赛马的应用：

在中国企业与外资企业的市场份额争夺战中，竞争元素有多个（创维数码控股有限公司董事局主席王殿甫在《中国企业竞争力五大元素分析》——发表于2005年11月，认为企业胜负的关键由五大元素决定，那就是技术、市场、资本、品牌和政策等元素），为了简化而又不影响研究的结论，作如下的假设：只有两个竞争元素A和B，而且A和B处于同等地位，平等地支配市场份额，即同等级的马 ，该争夺战中，马匹不分等级。但有一个事实：有一方在A元素占优势，而另一方在B元素占优势。

假设：中国企业的A元素处于劣势，B元素处于优势，而外资企业刚好相反。

战略：此时，中国企业要想不被外资企业击败，那就必须集中精力、资源、资本、劳力等去发展自己的优势元素，来应对外资的优势元素，以抢夺市场份额；要是我们战略错误：不顾一切去发展自己的劣势。那后果将不堪设想，必定丢掉大半国内市场，甚至完全被其控制。 

四、明确自己的优、劣势，整合优势——建立以企业为基础、市场为导向的核心优势，并充分发挥本土化优势

手机行业为何惨败呢？在该竞争中，外资品牌的战略途径为：核心技术（进入国内市场）→差异化（抢占国内市场）→低成本（稳固国内市场）。在这一场战争中，由于核心技术的缺乏，国内企业急迫提高技术水平，而不惜一切，投入大量资金。接下来，即使另有战略也没有资金的支持，因而只能渴望从技术上回收利润，然后，又“被迫”赶追“差异化”，最后，又死拼“低成本”。这样无异于用“一味追求自己的劣势，倾其所有去发展劣势”的“反田忌赛马”的愚昧应战战略，何胜之有？商场如战场，知己知彼，百战百胜。在这场竞争中，国内企业既不知己，也不知彼。国内企业要想立于不败，有赖于对竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链，明确自己的价值所在；找准自身的A元素和B元素，即掌握敌我的优、劣势，然后整合上面所分析得出的“田忌赛马”战略。

首先，不具备技术优势。除航天、军工和通讯等个别领域外，国内技术优势公司的技术领先程度在国际上并不占据优势，其在国内领先的技术在国外市场上将不复存在。国内技术门槛普遍不高，以及开放度较高的行业中国际同行的进入，使得国内技术优势企业很难形成壁垒。这种不足是由历史和国情造成的，要想克服还需要很长时间，而且也需要我国企业整体实力的提高，因而在这瞬息万变的市场里，任何一个企业都没有必要，更没有能力承担这种历史使命。所以，我们不应该在技术上与外资企业硬拼，应避其所长。

其次，具备本土化优势。中国本身就是全球市场的60%，甚至更高。在某种意义上，不出国门就在打一场经济世界大战。在前景广阔、发展潜力巨大的国内市场，国内企业可以充分发挥本土化优势，攻其所短，占领国内市场。因为战场和争夺的市场在我们中国国土，所以该优势直接给以下元素赋予“装甲、武器”，即企业文化和市场都具有本土化优势。

再次，企业文化的重要性。随着各种现代化生产技术与现代生产管理的发展，经济的全球化与一体化进程的加快以及信息技术的高度发展，产品的质量与功能已开始趋于“同质化”。并且，目前社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象穷出不层。消费者在消费过程中更强调附着在商品上的文化内涵。这就要求我们从消费者的立场与角度出发，以满足消费者的要求与其潜在需求为目的在保证产品的高质量与功能的基础上，再在产品上附上文化与概念，从而建立以企业文化为基础的核心优势。

企业文化是经营品牌的有力保证，于是耐克公司干脆不要生产工厂，它仅仅需要科研和品牌营销两个环节。作为较低档次的竞争者，可以和耐克公司使用同样的机器生产鞋，甚至在质量上也可以做到和耐克不相上下，但是难以做到和它相匹敌的品牌。在这个企业文化含量较高的品牌运作领域，耐克并不是靠单纯的“低成本”或“差异化”取胜的。使它保持长盛不衰的是其经营品牌时，在保证质量与功能的基础上，在附上企业文化和概念。这种经营战略只适合其独特的企业背景，这种独特性是保持公司长盛不衰的根本原因。

最后，市场才能兑现价值。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期核心优势，实现企业价值最大化。而对我国来说，单纯的低成本领先战略或差异化战略都有很可能导致成本或产品信息在管理决策上出现误区。

就以技术为例，实际上，外国的跨国公司也没有把其最先进的技术和最新的产品带到中国来，包括现有的合资企业。他们追求的目标也只是产品能适用于当地，产生最大效益。我国企业中，以技术研发而著名的华为公司也要求技术要以市场为导向，反对技术崇拜。任正非说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”针对研发人员中一向追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖得出去的技术才有价值。”

因此，中国企业当务之急就是建立能够稳固国内市场、长期获利的核心优势。稳定国内市场，打好防守战，等到时机成熟了，再进一步变核心优势为竞争优势，走出国际市场。

五、明确现时战略的比重——田忌赛马战略为主，竞争战略为辅

随着经济的全球化和一体化进程的加快，技术的广泛迅速扩散使得产品严重同质化。据说，只要12～18个月，甚至更少，同行企业就会收集到竞争者研发和产品决策的信息。在全球经济中，任何行得通的主意都会在几天内被模仿。特别地，在信息获取和技术模仿方面，中国企业的竞争对手（外资企业）更是遥遥领先，即使我们在及时的客户服务、迅速的产品创新、技术上的领先等方面做到差异化，也不一定能防止竞争对手的模仿，保持长久的获利。

低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。问题是，中国企业是否具备实施成本领先战略的最高优势或最优条件，是否适合以成本领先战略作为最高的战略决策？这主要表现在：一、战略成本管理能力存在多方面的缺陷与不足；二、低成本的方法单纯而缺乏科学性，易被竞争对手仿效；三、生产设备可能因强大的竞争对手的技术创新而过时；四、常会导致企业忽视国内多元化和多层次的市场需求。

当然，面对以上的发展劣势，笔者并不是持“逃避现实，永远不做第一”的观点。然而，这些缺点与不足，不是一朝一夕就能解决，更何况这不是我们唯一可走的道路。况且，经济的全球化与一体化加快和加入WTO后的挑战，已经使国产品牌丢失了巨大的国内市场空间，这急迫需要我们作出快速而有效的战略来应付，而不要企图一下子就能打败别人的绝对优势。

因此我们必须以“田忌赛马”的战略取胜：以“建立以企业为基础、市场为导向的核心优势，并充分发挥本土化优势”为最高战略，但绝对不能丢失“竞争战略”，而应以其作为目前的辅助战略。

总述

随着外资企业争夺国内市场的进一步深入，国产品牌被迫禅让市场份额。本文就此提出建立以“企业为基础、市场为导向的核心优势，并充分发挥本土化优势”为中心的“田忌赛马”新战略，进一步完善关于我国企业的竞争战略。

参 考 文 献

1、 迈克尔·波特（Michael E.Porter），《竞争战略 竞争优势 国家竞争优势》，华夏出版社

2、 迈克尔·A ·希特（Michael A.Hitt） R·杜安·爱尔兰(R.duane Ireland) 伯特·E·霍斯基森（Robert E.Hoskisson），《战略管理》，机械工业出版社

3、W·钱·金 勒妮·莫博涅，《蓝海战略》，商务印书馆

4、孟庆祥，《赔钱时代》，中国市场出版社

5、程恩富，《比较优势、竞争优势与知识产权》，选自：福州科技网

6、卢强，《泰然方略：企业如何用次核心技术构建竞争优势》，选自：新浪财经

7、尹传高，《低成本战略之于中国企业》，选自：中国民企融资网  

8、恒源祥，《战略与品牌——企业的制胜法宝：核心差异化》，选自：恒源祥网站

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