一 实话绩效考核的重要性和必要性；

二、当前中国移动泸州分公司绩效考核方面存在的问题

三、改进建议及建议

内 容 摘 要

现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发劳动积极性都具有十分重要的意义。但是，许多企业对员工进行绩效考核时，往往把目标停留在发奖金、搞分配上，这就大大降低了绩效考核的功能和作用。因此，提高对绩效考核的认识，掌握绩效考核的目的，科学的确定绩效考核的目标，是正确实施绩效考核的关键问题。

（一） 实话绩效考核的重要性和必要性

松下幸之助曾说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客现而公正的评价。” 那么，究竟什么是绩效考核？绩效考核有什么意义和作用？怎样开展？

1、绩效考核的必要性

绩效考核是一个持续的交流过程，该过程由员工（包括代表公司、部门的主管）和其直接主管之间就工作目标、工作职责、工作业绩以及工作效率等问题而持续进行的沟通过程。绩效考核是绩效管理的一项基础性制度，是绩效管理工作的核心环节。他是指通过运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，进行比较分析考核，做出全面判断的过程。

通过绩效考核，把个人的希望与行为统一到组织目标与要求上来。实施并完善绩效考核机制，将进一步落实企业的战略规划和岗位责任，激发员工的创造性，引导员工行为与公司目标保持一致，并形成有效的监督与约束，促进企业经营和管理目标的达成，从而提高工作效率和企业效益。

（二） 当前中国移动泸州分公司绩效考核方面存在的问题

泸州移动成立于1998年8月，于1999年9月正式运营，是打破移动通信市场的垄断而成立的公司，是经营综合业务的运营商。目前主要经营移动通信（GSM和CDMA）业务；管理泸州所辖四县三区共七个下属分公司，员工逾500人，年业务收入逾2亿元。中国移动泸州分公司有的部门有综合部、财务部、人力资源部、综合市场部、集团拓展部、客户服务部、信息化部、网络部、城区业务部及七个分公司。

中国移动泸州分公司是四川省直属国有企业，虽然是属于现代化的国有企业，但老国企遗留下来的一些薪酬、分配问题依然存在。如：工资中还有较为明显的行政级别因素；分配中论资排辈倾向严重；个别特殊部门也有效益工资平均分配，“吃大锅饭”；薪酬、绩效激励作用不明显；员工岗位能上不能下，导致员工工作积极性不高等……

这样造成的危害直接导致了员工缺乏一种自主的生存意识，因为没有人需要真正为企业的未来负责，大家都是只看眼前，看自己在位时能得到多少，不会去冒险，也不会去真正严格的管理。而私营企业的经营者都会把企业看成自己的财产，去耐心、用心的经营。

改革企业各项管理特别是人力资源制度，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体系刻不容缓。经过中国移动的各种努力，特别是“五项机制”——薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训——的成功实施，提高了企业的管理水平，增强了企业核心竞争力，进一步调动了员工的积极性、主动性和创造性。公司效益不断增长，员工有了明确的职业发展方向和多条发展通道。

下面就中国移动泸州分公司绩效考核具体情况，加上个人观点，予以论述。

三、该进及解决办法

 中国移动泸州分公司绩效考核体系是在省公司的领导下，由分管领导牵头，人力资源部组织相关部门协同制订并实施，绩效考核指标根据公司目标、部门职责、岗位说明书设定，指标值依据职责层层分解，层层落实。

绩效考核办法

中国移动泸州分公司绩效考核办法根据层次分为：分公司绩效考核办法，部门绩效考核办法，二级部门二次考核办法。

各级考核办法的结构基本相同。主要都由考核总则、绩效考核责任、绩效目标的制订及执行、绩效考核、考核结果运用等组成。

考核总则明确该办法的目的、作用，明确适用范围。如公司层面绩效考核办法，重在运用科学、规范的考核方法，考核一定经营期间的发展能力、现金流状况、投资收益情况、成本费用管理等；范围主要市公司层面。而部门绩效办法重在部门层面考核，目的为了客观、公正、合理的评价各部门在职责范围内的工作情况和绩效情况，同时合理分配效益工资，合理配制人力资源。

绩效考核责任明确办法所辖范围内各级管理者各级的责任、义务和权利。如，公司层面明确各分公司及其领导班子、考核执行部门——人力资源部和财务部的责任、义务；而部门层面明确则各级部门及其主管责任、义务。

绩效目标的制订及执行主要说明指标来源、考核重点、如何考核计算，考核指标的分类等问题。

绩效考评明确考核时段，如月度、季度、年度；明确绩效考核的方式方法，如：直接提取数据，或面谈进行考核，或群众性调查进行考核等；明确考核计算方法、计算分制等。

考核结果运用明确各级考核结果的作用。如：公司层面考核结果主要用于评价公司效益情况，评价领导班子任职情况，并作为班子调动和任免依据之一，分配领导班子和员工效益工资等；而部门层面考核主要运用于客观、公正、合理的评价各部门效益以及主管履职情况，作为主管下一考核期聘用与否的依据之一，分配效益工资，合理配制人力资源等；二级部门二次考核办法主要运用于评价中心、班组主管们履职情况，分配效益工资等。

绩效考核办法还需明确该办法考核范围的绩效指标，并将指标分解体系作为办法的附件。

2、绩效考核指标

（1）、绩效指标的建立

收集信息与工具

 公司总经理、部门经理及员工均有责任为制定绩效目标计划共同工作。而收集相关信息是制定切实可行的计划基础。制定绩效目标的信息一般来自于以下几个方面：

中国移动的核心价值观念；

中国移动的战略目标；

省公司下达的效绩指标；

泸州移动的经营计划；

所在部门的工作计划；

岗位说明书；

员工的绩效建议；

其他部门相同岗位的绩效目标计划。

建议：

如果公司将效绩指标分解到各个部门，部门再将指标分解到二级部门或岗位，所分解的指标将是理想的信息。

因为绩效目标是关于员工在考核期内应当从事什么工作的文字描述。建立绩效目标应当以员工的责任和部门目标为依据。每一个绩效目标应当体现计划实现的成绩。这样做能够使员工明确工作的努力方向。但是，绩效目标并非一成不变，有的绩效目标在年初就可以明确，而有的绩效目标则需要根据业务环境的变化进行调整。

2、根据绩效目标，赋予绩效目标一定的名称，确定一定的分值权重，并确定该目标的考核标准、考核时限、数据来源等，亦即确定了绩效指标。

3、按照绩效指标评价方式，绩效指标有两种类型：定性指标和定量指标。

总结：这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。词类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。如：业务收入、单机月话费收入、资金上划率等；定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。如：薪酬管理、工程建设管理、用户服务满意率等。

分公司的核心职能指标，主要是对分公司一定经营期间的发展能力、现金流量状况、投资收益和成本费用的有效管理进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合考核。核心智能指标包括收入预算完成率、收入资金到位率、新增百元资本性支出增加收入、固定电话户均收入等。

三、

国企员工不愿拉开差距。在国有企业中，员工对绩效考核大多不是很理解，过习惯了平均分配、多劳、少劳、不劳平均分配的组织生活。而通过绩效建立公平的分配中存在矛盾，部门感觉阻力大，特别是来自领导和员工的阻力。

解决办法：更要长期坚持绩效管理。让员工认识到绩效考核的好处。

对个人和组织，个人：提升自身能力、发现问题、改善绩效达到个人目标；组织：通过各种绩效管理与考核组建一支优良团队，达到组织战略目标。

绩效体系不完善、不公平

指标体系不全。在很多单位或企业中，考核指标都是边借荐、边学习、边修改，发现了问题再想解决办法，没有一套完善的考核指标体系。

考核办法不健全。在很多单位或企业中有可能出现一种怪现象，如：不做事者工作原则上都不会出差错，如维护人员；而经常做事者因为工作繁多容易出差错，这类人员在被考核时很容易被转入绩效考核差的行列。这也是由于工种不同考核办法不健全造成的问题。

没拉开差距。由于员工接受程度不同，通过很多种考核办法后，优秀的员工和差的员工没有得到很大的差距分开。

沟通不够。上级对下级：要想自己的团队更好地为单位或企业工作，作为上级部门应随时与下级沟通。但是在有的企业上级会表现出居高自傲、（解决办法：长期培训，让其认识到团队协调的重要性）随时把自己放在领导的层面（解决办法：以站在父亲的角度来考虑问题，把员工当成自己的孩子来面对）、对下级关心不够、了解不够，绩效考核无法准确评价（解决办法：认识到绩效管理与下级沟通的重要性，加强技巧培训各训练技巧掌握方法培训）。下级对上级：不愿主动找上级沟通、（解决办法：通过长期坚持不懈的培训工作使其员工认识到绩效考核的重要性，包括对自身工作和生活的重要性）畏惧、趋利避害（解决办法：这类问题是最不好解决，因为他涉及到太多关于人的心理和本我的问题，也是员工最不愿表现出来的一面，需要上级对下级的长期关心，了解为人等，并指出这样做的危险性会丧失领导对自己信任的机会等）下级不善表达、成老黄牛式、上级不了解下级工作情况（解决办法：经常为这类员工提供一些培训学习的机会，并适时其举办一些活动让员工参加，培养他们的自信心，如：演讲比赛等）

五、实施效果评价

提高管理者水平

  绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标（监督职能），二是引导员工的行为趋向于组织的目标（引导职能）。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。

调动员工工作积极性

通过一系列的考核，使员工真正认识到绩效考核的重要性，是完全跟自己巾身利益息息相关的重要事项，从而调动员工工作的积极性，更好地为单位或企业贡献自已的力量。

建立良好的团队氛围

4、通氛围好、和谐、企业文化

（二）存在的不足：

以往员工良好的关系会变得疏远。

通过绩效考核，员工与员工之间的差距会逐步增加，使得原来关系融洽的员工之间会变得疏远起来。所表现出来的更多的是内部竞争的积极性。

员工评价发生变化

通过考核，使得原业在单位上评价很好的员工有可能绩效考核后变得很差，一些平时表现出的老好人也会因此而发生变化。

总结

任何公司的绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。  有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以，对评估人进行评估技巧方面的培训，本身就是一个非常重要的绩效管理过程。  绩效评估的效果能否充分发挥，取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。     尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费蜡。切记：绩效评估的主要执行人是各位直接主管，而不是人力资源部。  绩效评估是一把"双刃剑"，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能还很不理想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用要远比花架子好得多。

07级本科班：唐笑一

参 考 文 献

本论文参考资料、文献

《绩效管理》 [美]罗佰特·巴克奥（Robert Bacal） 著 陈舟平 译 中国标准出版社 2002年5月

《绩效管理》 北京劳动科学研究所 徐恒熹 主讲

《绩效管理与竞争上岗》 深圳华为公司 徐赤 主讲

《企业绩效管理与评价》 四川大学 李永健 主讲

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