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管理组织的发展与变革

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毕业论文范文题目：管理组织的发展与变革，论文范文关键词：管理组织的发展与变革
管理组织的发展与变革毕业论文范文介绍开始：
XCLW114990 管理组织的发展与变革

一、组织的变革和发展的概念

二、组织变革的动力

1．外部的动力

2．内部的动力

三、组织发展与变革的阻力及原因

组织因素

群体因素

个体因素

四、克服组织变革和发展的阻力

五、总结

内容摘要

在组织推行组织不断发展与变革时候，存在其动力，包括内部动力与外部动力，但也必然遇到各种各样的阻力和制约因素，变革阻力产生的原因大致可分为组织、群体、个体三方面。组织因素主要有：管理者的不积极参与、组织发展与变革的成本压力、组织的惰性；群体因素包括：群体规范的副作用和群体内聚力；个体因素包括：变革不确定性影响个体的职业认同与安全感、个人习惯、价值观与变革的冲突、个人既得利益与变革的冲突、个人对变革的目的、要求的不了解。而面对变革中阻力，需要由明确组织发展与变革的目标，进行力场分析，平衡正反力量，增加员工的教育与沟通，推进“以人为本”的管理，实现短期成效，以鼓舞志气，以保证组织发展和变革的顺利进行。

关键词：组织发展与变革、阻力、教育、沟通、以人为本、短期成效。

管理组织的发展与变革

当今世界，人类正面临着一场社会、政治、经济、科技、文化的历史性大变革。变化已经成为当今时代的特征，变革与发展是势在必行，因为它涉及当年社会的每一个领域、每一个方面组织变革的成败则决定着组织的生存与发展，但在组织的发展与变革过程中，会存在各种各样的阻力和抵制因素，这需要管理者充分了解那些使变革减速或停止的限制因素，并设法克服那些因素。

本文将论述管理组织的发展与变革动因以及存在的阻力和抵制因素，分析阻力和抵制因素产生的原因，并列举一些克服阻力和抵制因素的途径。

一、组织变革和发展的概念

组织发展理论作为管理学与组织行为学的崭新领域始于20世纪50年代末，并自20世纪60年代以来逐渐在世界各国广泛兴起。在了解组织发展和变革的动因及阻力前，必须对组织发展和变革有明确一定概念，并了解组织发展和变革两者的关系。

1．组织发展指根据组织内外部环境的变化，运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。

2．组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织及时调整和完善自身结构、制度、人员、战略、技术和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力1。

3．组织变革和组织发展虽然有所区别，但两者又是密切联系着的。组织发展要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的主要手段与必要条件。变革的目的的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，有效地行使组织职能。

二、组织发展与变革的动力

1．外部的动力

（1）经济因素。经济因素主要指经济发展概况、经济发展速度、国民经济结构、通货膨胀、市场机制运行、利率水平以及全球经济形势等。在变革时代，诸如跨国公司全球化、地区差增大、顾客地位提高、产业结构调整、经济不确定性以及国际贸易日益增长等因素驿组织发展形成机会均等主义又造成威胁。

（2）科技因素。科技因素的迅速发展与扩散为组织创新提供了技术基础类组织要在竞争在生存和发展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技发展的新动向，掌握和研究新技术、新艺术、新材料，以此保持自身的优势。

（3）政治因素。全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。

（4）社会文化因素。社会文化因素主要的包括有关社会结构、社会风俗、社会观念、宗教信仰、文化传统等。对社会因素的分析，主要是了解到和把所握社会发展现状及未来趋势对组织的影响。

（5）自然生态因素。自然生态环境是组织变革环境的重要组成部分。比如自然条件、自然灾难、资源短缺以及环境污染都会影响组织管理的变化。

2．内部的动力

（1）人员条件的变化。随着现代教育水平的不断提高，员工素质不断提高。同时，由于现代社会文化的变迁。员工态度与需求呈现多元化特点，并导致个体对组织的忠诚度减弱和价值观的变化。对于任何组织而言，这种趋势是一个巨大的挑战。

（2）战略的变化。结构跟着战略变，就是说随着组织的发展与产品、服务市场的变化，组织的发展战略必然发生变化，而组织结构也必然与之相匹配。

（3）职能的变化。随着现代社会对社会服务职能的强化，组织职能更加专业化、社会化，组织的社会责任不断要求加强，因此，组织必须变革原有的权责体系，建立有效的沟通体系，提高服务的层次与水平，以求得生存与发展。

（4）生产、技术、管理条件的变化。组织实行技术改造，引进新的设备，必然要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整，甚至更大范围的组织变革。另外，先进管理思想与理念的引进，加上信息化设备辅助管理的实行，也必然会引起组织的变化。

三、组织发展与变革的阻力及原因

一般来讲，组织发展与变革所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为三个方面：组织、群体和个体。

（1）组织因素

一是管理者的不积极参与。管理者的管理能力与心态会直接关系到组织的发展与变革的效果，罗宾斯曾说：“任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主观和中层管理人员视为一种威胁。”管理者对组织发展与变革的积极参与是组织发展与变革的成败的关键，如果管理者不重视组织的变革就会阻碍组织的发展与变革。

二是组织发展与变革的成本压力。组织变革是需要付出一定的成本，如果成本投资大于收益时，组织的发展与变革就难以继续进行，这里说的组织变革成本包括变革需要的时间、变革中所造成的各种损失和财政经费，美国利特尔咨询公司提出一个公式：C=（a*b*d）>X。式中C指变革，a指对现状不满程度，b指对变革后可能到达目标的概率，d指现实的起步措施，X指对变革所花的成本。此公式说明，是否组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。

三是组织的惰性。随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种惰性。组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中成长起来的，他们的期望和价值观都是在早期形成的。他们一般倾向于把昨天的经验强加于现在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。这种阻力严重制约着组织发展与变革。

（2）群体因素

一是群体规范的副作用。随着组织年龄的增长，组织内部建立起来的规范化的制度就越多。这些制度约束了组织对环境产生及时的反应，限制了组织发展与变革。

二是群体内聚力。群体内聚力通俗来说就是具有共同权力、利益或资源的群体对组织发展与变革的反对力量。组织的变革意味着权力、利益和资源调整或再分配，因此必然触动组织的、部门、个人的切身利益，进而形成强大的反对力量。

（3）个体因素

一是变革不确定性影响个体的职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，使人一定程度的不安、紧张，从而对变革保持观望态度，进而产生对组织变革的抵制。

二是个人习惯、价值观与变革的冲突。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难，一旦跟组织变革发生冲突，阻力也随之产生。

三是个人既得利益与变革的冲突。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入，当组织变革带来的预期收益低于预期成本时，这样同样也会减少组织成员的收入，人们就会对组织的变革持反对态度。

四是个人对变革的目的、要求的不了解。人们对组织变革的目的、制度和前景了解不足，容易产生对未知的东西恐慌，担心不能胜任变革后的工作或制度，进而产生功能失调的冲突，还有成员如果不能清楚变革的目的与意义，他们也会很快便失去参与变革的热情。

四．克服组织变革的阻力的途径

组织的发展与变革遇到阻力是必然的，但阻力是并不可怕，也是可以克服的。曾经有许许多多的管理类书籍提出了许多有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。例如美国著名管理学家罗宾斯认为，推动者在处理变革阻力方面有六种策略，主要包括教育和沟通、参与、促进和支持、谈判、操纵和收买、强制。组织变革取得成功的关键在于尽可能地减免变革的阻力因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量。从某种程度来说，组织发展与变革的过程，就是增强动力与克服阻力的过程。

首先，明确组织变革和发展的目标

目标中管理中发挥的作用是非常重要的，例如美国著名管理学家“德鲁克”于1954年在《管理的实践》一书提出的——“目标管理”。将工作任务目标化、充分发挥职工的主动性和创造性、重视对职工心里与行为的激励，充分发挥职工的主动性和创造性。而组织发展和变革的目标都是创造组织的学习能力。美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经过系统分析和实践探索，得出了这样一个结论：从20世纪90年代起，最成功的组织将是一种“学习型组织”（the leaning organization）。学习型组织是一个通过不断学习，不断更新知识，保持旺盛的生命力，并能适应变革的组织形式。

第二、力场分析，平衡正反力量

这是指对组织中支持组织变革和阻碍组织变革的所有因素要有系统的了解。社会心理学家库尔特。列温（Kurt Lewin）提出来了组织变革力场分析的方法，采用图示法对组织中支持组织变革和阻碍组织变革的所有因素进行排队，并比较其强弱，然后采取措施，增加动力因素，削弱阻力因素进而推进推动组织发展与变革。

运用力场分析来研究变革过程，组织管理者可以经常分析组织环境以及变革动力、阻力的强弱，并可以分清哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的，不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素，而集中全力于可以改变的因素上。但有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。因此，管理者应该全面地平衡好变革的阻力和动力的相互关系，才能保持系统的稳定，否则欲速则不达。

第三、增加组织成员的教育和沟通

教育和沟通对组织提高员工的忠诚度和支持变革顺利进行都具有重要的意义。

（1）通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。使员工感觉到自己也参与其中，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。

（2）在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的，这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。

（3）沟通有利于员工的情绪表达。对于员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。这对员工或者对组织都起着非常大的积极作用，可以创造出组织内部一种和谐环境。

第四、管理“以人为本”

任何组织都是由人组织组成的，所以要解决组织的根本问题就是从“人”出发，从组织自身的员工出发。员工对变革的认同感，就是在思想和行动上理解和支持变革，并向着变革目标行动。培养员工对变革的认同感，需要变革组织充分认识和理解员工的行为和心态，就必须做到“以人为本”。麦格雷戈认为，在管理工作中的分析与授权、参与式和协商式管理、鼓励员工对自己的工作成绩做出自我评价等，这些是结合了人的本性和行为动机的管理措施，因为任何反对变革的人都不是绝对的，而是随着环境的变化而变化，在变化中转变他们对变革的态度。

在进行“以人为本”的管理的同时不仅培养员工的认同感，调动员工的积极性，激发员工对变革充分参与，还需要各方面的努力，如适当下放决策权，发挥员工自主能力；强化工作挑战性，激发员工潜在能力；实施双重激励（升职加薪），来满足不同价值观的员工的需求；关心员工的生活，培养员工的忠诚感。

第五、实现短期成效，鼓舞志气

组织发展与变革是一个长期和艰苦的过程，从中受到很多困难与挫折，组织内部就容易产生对变革产生消极心态，所以变革也需要立竿见影的效果，实现短期成成效，以鼓舞员工们的志气，坚定员工对变革的信念，从而保证变革顺利进行。正如约翰。科特（John P.Kotter）所说，在成功的组织变革中，一个得到授权的领导小组非常合理分配时间。他们首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域。这些短期的成效非常必要，主要有以下四方面：

（1）可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的预期和战略，有更明确的了解。

（2）可以使那些辛勤工作的人得到一点鼓励，在情感上得到一些安慰；

（3）能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与工作中的人一些鼓励；

（4）能够使那持批评态度的人改变自己的看法。

那当然，并不是任何变革一定就能立即产生有效的结果，而这时各种阻力因素也随之而来，这需要变革领导保持冷静与变革的头脑，才能走出困境。

五、总结

在组织推行组织的发展与变革时候，有其动力包括内部动力与外部动力，但也必然遇到各种各样的阻力和制约因素，变革阻力产生的原因大致可分为组织、群体、个体三方面。组织因素主要有：管理者的不积极参与、组织发展与变革的成本压力、组织的惰性；群体因素包括：群体规范的副作用和群体内聚力；个体因素包括：变革不确定性影响个体的职业认同与安全感、个人习惯、价值观与变革的冲突、个人既得利益与变革的冲突、个人对变革的目的、要求的不了解。而克服变革中阻力，需要由明确组织发展与变革的目标，进行力场分析，平衡正反力量，增加员工的教育与沟通，管理“以人为本”，实现短期成效，鼓舞志气，以保证组织发展和变革的顺利进行。

参考文献

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2．[美]斯蒂芬。P。罗宾斯：《组织行为学》（第七版），中国人民大学出版社，第557页

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以上为本篇毕业论文范文管理组织的发展与变革的介绍部分。

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