一、企业人力资源管理信息化的作用 

二、我国企业人力资源管理信息化的现状与存在的主要问题 

三、推进我国企业人力资源管理信息化的基本策略 

四、企业人力资源管理信息化的思考

内 容 摘 要

随着计算机的普及和网络技术的成熟与运用,人力资源管理信息化正在成为企业管理炙手可热的话题。本文对企业人力资源管理信息化进行了较为深入的研究,旨在分析我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题,并在此基础上提出推进我国企业人力资源管理信息化的时策和措施。

和传统的工业经济时代相比，新经济时代的本质特征发生了很大的变化，知识和信息成为经济的基础。面对这样的环境，企业的管理方式也将随之做出重大调整，在人力资源管理战略方面要树立“人本管理”的指导思想、组建专业人才团队、构建有学习能力的组织、做好以战略培训为核心的人力资源开发。总之要先做好知识的载体—“人”的工作，才能做好相应的其它管理工作。

关健词：信息时代 人力资源管理 信息化 人本管理 专业人才团队 知识联盟　战略培训

 人力资源管理信息化,即“eHR”(electronic HumanResource),是新经济时代下人力资源管理发展的趋势,是以网络技术的成熟与运用为基础,以ERP、ASP(Applica—tion Service Provider,应用程序服务提供商)等概念的出现和具体实施为存在和发展的环境,以人力资本开发和增值的迫切性为终极原因,将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理,为企业建立的一种基于Internet的人力资源服务网络系统,企业人力资源管理信息化主要包括以下三个方面: 

 (1)基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“信息化”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析,优化人力资源管理的流程,实现人力资源管理全面自动化,与企业内部的其他系统进行匹配。 

 (2)获得人力资源管理外部服务。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源,并与之进行交易,比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务代理公司、人才评价公司、培训公司等人力资源服务提供商提供的服务。 

 (3)实现企业内部自助服务。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理,体现人力资源管理部门视员工为内部顾客的思想,建立员工自助服务平台,开辟全新的沟通渠道,充分达到互动和人文管理。 

 一、企业人力资源管理信息化的作用 

 1.人力资源管理信息化有助于提高人力资源管理部门的工作效率 

 影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括:每月的工资计算与处理;员工的考勤休假处理;员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错,信息技术在人力资源管理中的应用,将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例,使管理人员从日常事务中解脱出来。人力资源管理信息化强调员工的自助服务,如果员工的个人信息发生了变化,他本人就可以去更新自己的信息,经过一定的批准,程序即可生效。同样,对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量,也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率,从而可以有更多时间思考战略层次的问题。 

 2.人力资源管理信息化有助于规范人力资源管理部门的业务流程 

 当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后,就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息化能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析,自动化和优化人力资源管理业务流程,使信息流得到加速且更舒畅,人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。人力资源管理信息系统不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚,而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在网络上实现。 

 3.人力资源管理信息化可以有效地降低管理成本 

 企业在实施人力资源管理信息化之后,比如在员工培训方面,员工可以“在线”随时随地接受培训,从而可以节省时间,减少差旅费用,降低培训成本。在评估方面,通过网络,各级主管可以很快看到来自各地下属定期递交的工作述职报告,并进行评估、指导及监督,这样,评估的成本也可以大为降低。据统计,公司在实施人力资源管理信息化以后,员工的电话询问可以也减少75。美国爱立信公司实施员工自主服务系统后,第一年就节省了超过100万美元的开支,Cisco公司通过e—learning系统一年节省了2400万美元。 

 4.人力资源管理信息化能提供各种形式的自助服务 

 对于公司高层而言,他们可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源管理成本的分析、员工绩效等。高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标以及直接在网上进行决策等:对于中层经理,即直线经理来讲,人力资源管理信息化是其参与人力资源管理活动的工作平台,通过这个平台,直线经理可以在网上管理自己部门的员工。比如可以在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息,对员工的培训、休假、离职等流程进行在线审批等;一般员工可以在线查看企业规章制度、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人考勤休假情况、注册内部培训课程、提交请假/休假申请、实现在线报销等。 

 5.人力资源管理信息化还有利于帮助企业留住人才 

 不少企业在不同程度上存在着人才流失现象,人才流失除了因为薪资因素之外,还有很多其他因素,如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。企业实施人力资源管理信息化后,利用人力资源管理信息系统对员工进行选拔、任用,可以减少人为的主观性,体现公平原则,从而留住人才。同时,人力资源管理信息化使员工得到充分授权,它所提供的透明、简便易查的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升.员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力,从而发挥吸引人才、留住人才的作用。 

 二、我国企业人力资源管理信息化的现状与存在的主要问题 

 现在,许多企业已经借助不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化。着名的“康师傅”、一汽大众、华为,万科、东方通讯、上海浦东发展银行等三十几家企业都采用了SAP本地化的人力资源管理系统。但就整体而言,目前我国企业人力资源管理信息化的现状是滞后的,主要存在以下几个问题: 

 1.人力资源管理信息化缺乏管理者的支持与资金投入 

 在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中,管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销,企业管理者对人力资源管理及人力资源管理信息化的重视程度比较低,急功近利,不注重其系统建设的长期效应。虽然人力资源管理信息化能降低企业成本,但那只是实施后产生的作用,

 而在实施过程中需要投入大量资金。不论是自行开发还是购买软件产品,都是一项重大投资。一些企业尤其是规模较小、效益较差的企业,很难将巨额资金用于投资人力资源管理信息化的建设。 

 2.我国企业人力资源管理信息化的基础薄弱 

 在我国很多企业中,人们的注意力都放在人力资源管理的具体操作层面上,只是简单的将传统的行政人事部门改头换面成人力资源管理部门,这就使得我国很多企业在人力资源的管理与开发上还处于比较基础的阶段。一些企业的电脑普及率很低。即使有的已普遍使用了电脑,但服务器性能、网络状况不是很完善,在实施过程中带来很多问题。许多企业人力资源管理的基础工作做得不够好,管理流程不顺,缺乏可依据的标准,信息误导现象严重,信息集成层次不高,无法更宏观地利用人力资源数据。对于经营状况相对恶劣和管理环境不善、水平有限的国内企业来说,实现人力资源管理信息化还有一段漫长的路要走。 

 3.企业对人力资源管理信息化的内容主要集中于事务处理 

 据m.ehr4a.com的调查,虽然绝大部分企业对人力资源管理的电子化、网络化、智能化持肯定态度,然而却有超过70的企业还没有引入人力资源管理信息系统。调查还发现,在已实施过人力资源管理信息系统的企业里,18的企业需要更换系统。其原因包括系统功能太简单;人力资源管理业务流程需要改善或改变;系统缺乏稳定性和速度慢等。从管理信息系统的功能上看,目前企业使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71)、“薪资”(68.2)、“报表”(62.2)、“考勤”(59.5)、“招聘”(56)、“福利”(53.8)等。据此分析,中国企业目前对功能需求最多的是“事务处理层面”的功能,其次是“业务流程层面”的功能。 

 4.目前尚没有突出的人力资源管理软件产品 

 虽然人力资源管理软件在我国已有超过十年的发展历程,但还存在产品不规范、厂商过于混杂等问题。对产品而言,目前软件市场的最大问题莫过于标准不统一。例如,人力资源管理系统如何与政府的劳动人事管理系统相衔接的问题,报表的一致性问题等。标准的欠缺还导致人力资源管理系统与企业其他系统的衔接和整合不顾畅。有些供应商的目的仅在于出售产品,至于很多企业所关心的重整管理、售后服务和产品升级,他们不会也无力去考虑。一些产品虽然在中国人事信息管理方面标准化程度较高,但其产品以传统的“人事管理”为中心,局限于人事管理的老观念,不能适应“人力资源管理”的需求。就市场占有串而言,占有率最大的不超过10,企业自我开发者比重较大,占38.2。 

 5.人力资源管理者本身的”应用能力较低 

 我国企业人力资源管理信息化存在的一个突出问题是人力资源管理者的IT应用能力一般。企业人力资源管理信息化的实施,使人力资源管理经理IT应用能力受到极大的挑战。根据.ehr4u,com对中国企业人力资源管理信息化现状调研的数据表明,在对中国境内一千多名企业人力资源管理经理IT应用能力的调查中,超过一半的被调查者IT应用能力一般(其中未实施人力资源管理信息系统的企业”应用能力更差),能力在“一般”和“基础”水平的占68,即他们只是掌握了办公软件的操作能力和上网获取信息的能力。 

 三、推进我国企业人力资源管理信息化的基本策略 

 如今,越来越多的企业开始重视人力资源管理信息化问题,笔者认为可以通过重视科学管理,调整组织结构等措施来改进目前存在的问题,推进我国企业人力资源管理信息化建设。 

 1.领导要认识到人力资源管理信息化的紧迫性与必要性,大力支持企业人力资源管理信息化建设 

 作为企业的领导者,一方面必须彻底更新观念,树立现代观念和超前意识,充分认识人力资源管理信息化发展的新趋势,不能认为信息服务仅仅是预算中的一项开支而舍不得对其进行人力、物力和财力的投资。另一方面,作为企业的高层领导者,要求其参与到人力资源管理信息化建设中去。并不是说他们只要保证足够的资金供给、人员安排和设备配备就可以了,而是要积极参与人力资源管理信息化的设计、规划和实施过程。应该有一些信息技术的基本知识,运用现代管理学提高自己管理企业的水平。要会用人,会组织队伍,采用科学的方法加强政策宣传,改变中、基层管理者的观念,化解其造成的阻力,充分重视和解决其他非技术因素。亲自负责,参与人力资源管理信息化的设计和规划,使人力资源管理信息化的实施能顺利进行。 

 2.规范的基础管理,为企业实施人力资源管理信息化创造条件 

 人力资源管理信息化的实现需要具备两方面的条件:一是企业自身人力资源管理水平的高度;二是企业人力资源管理信息化手段的实现程度。两者之中人力资源管理水平相对现今中国的大多数企业而言更为重要,只有管理水平具有一定高度后,信息化的手段才能真正与之结合,从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。企业管理水平的提高,有赖于做好规范的基础管理工作,规范的基础管理是企业人力资源管理信息化的必备条件。规范的基础管理主要包括:一是基础数据管理。如员工履历、考勤、薪酬等都要准确无误;二是基本业务流程设计及业务事务处理管理,主要是人力资源管理部门的内部业务要程序化。如员工招聘工作,从招聘公告、面试到培训上岗都要按规定的程序进行;三是内部控制及其实施过程管理;四是工作人员和员工的行为规范管理等方面。 

 3.有效调整组织结构和规范人力资源管理部门的业务流程 

 随着信息时代的到来,公司的管理层次大大减少,扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式。作为信息时代的人力资源管理,必须调整组织结构,以适应新的时代和新的价值体系。人力资源管理信息化项目的实施不可避免地会使原有业务流程发生变化,同时也会影响到人员岗位和职责的变化,甚至引起部分组织结构的调整。一方面,必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整.在调整过程中,可能会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变,权力利益的重新分配等因素。另一方面,要对人力资源管理结构进行调整。由于实施人力资源管理信息化后,人员的层次结构有了很大变化,原来主要从事重复劳动的管理人员,现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上。因此,企业要进行新的工作分析,调整人力资源管理目标和提拔、培训等计划。 

 4.提高人力资源管理者的IT应用能力和员工素质 

 人力资源管理信息化,是完善人力资源管理体系的重要环节,它决不是一个纯粹的丌项目,也不是传统人力资源管理咨询与IT技术的简单迭代,而是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载,优化甚至再造的过程,这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解,也需要具备丰富的IT经验。 

 人力资源管理信息系统得以顺利运行,还有赖于全体员工素质的提高。实施和运用人力资源管理信息系统,企业各级人员尤其是管理人员需要从事更具有创造性,更有难度的工作。企业在享受政府支持政策的同时,应给予员工适当的教育和培训,以协助员工转变价值观,适应组织目标。让企业员工接受新经济、新思想、新理论的培训教育,以帮助他们适应系统变化,促使人力资源管理信息系统应用的深入开展。 

 5.供应商要进一步改进和提高服务水平 

在实施人力资源管理信息化的过程中,企业对人力资源管理系统的使用培训和售后服务方面的关心程度甚至超过了产品本身的性能。作为人力资源管理信息系统供应商可以从以下几个方面改进其服务:(1)采用科学的、标准的系统实施咨询方法,为每一个实施人力资源管理信息系统的客户配备一名专业的咨询顾问;(2)为企业提供全方位的培训,包括原理、操作、项目管理、实施方法、二次开发等;(3)在项目实施的初期,为客户导入先进的人力资源管理理念,比如“以人为本”的管理理念、科学的绩效评价方法,然后才是软件操作的培训:(4)在实施人力资源管理信息系统时考虑与企业现有系统的集成与数据共享,并为企业未来投资预留空间,并将此作为整体解决方案的一个重要组成部分。 

四、企业人力资源管理信息化的思考

新经济是以信息技术为主导、以高科技产业为支柱，在经济结构、组织、体制和运行上带有新特点的经济，新经济属于知识经济的范畴，是当代发达国家在高科技革命条件下发生的一次经济调整;信息技术是新经济的物质基础，而新经济是科技进步的经济重组功能的表现和结果;新经济是以知识为基础的经济。新经济的本质特征有四点:信息网络化、经济全球化、资源知识化、管理人本化。就整个世界而言，新经济时代已经开始，一个新的战略管理时代已经到来。我们的企业如何应对这突如其来的新经济呢?只有进行思想观念的彻底转变，才能进行战略范式的转变，才能制定出新经济条件下适合本企业的战略。我国企业的当务之急，是制定出适应新经济环境的人力资源管理战略。 

1、树立“人本管理”的指导思想 

人本管理，就是常说的“以人为本”，也就是说在管理活动中把“人”作为管理的核心。在知识经济社会里，作为该社会经济形态中的主要生产要素发生了根本性的变化。经济发展对劳动力、资本资源的依赖程度越来越弱，知识的作用越来越突出，知识将代替资本、资源成为生产中起主导作用的要素。知识经济还提出新的生产过程的概念，知识产品是以知识投人为主，其产品中的知识含量被逐步提高，并且知识能被反复的使用，在其使用过程中不消耗其价值，产出报酬可以递增发展。所以，知识经济是一种低物耗、低能耗、高效率的经济，知识经济将变革资源经济的生产观念。进人20世纪90年代(新经济时代)以来，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才成为今后真正的紧缺资源。人力资源的重要性日益被提到突出地位，开发人力资源已成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。 

企业管理的思想要适应新形势下生产力发展的要求，人本管理是现代企业管理的核心。为适应知识经济的挑战，中国企业要从传统的以物为本的管理转向以人为本的管理上来。其主要做法包括:重新认识人;重视人的因素作用;设计多样化、分层次的激励与约束机制，充分发挥企业每一层组织的积极性;强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感，以及团结互助的精神;实施全员动员，增强优患意识，共担企业的风险;积极开发企业现有的人力资源，以最大限度地发挥每位员工的潜能;注重人才的筹集、教育与培训，以建立可持续发展的良性机制;创造出独特的企业文化氛围，从而达到增强长期竞争力等。 

2、组建专业人才团队 

新经济时代的竞争实际是企业速度和效率的竞争，这种竞争的背后关键是人才竞争。因为，没有人才，没有对人才的合理组织利用，就不可能有企业高效率的创新活动，也不可能对市场变化做出快速反应。建立专业人才团队，从组织结构看是一种矩阵式结构，纵向管理层由集团管理专家、事业单位(如事业部、子公司)管理专家和职能部门管理专家组成;横向专业技术人才层由研究与开发、营销、财务、人事、后勤等部门的专家组成。每个专业人才团队的组建应根据具体的任务、目标，从两类人才中选择不同的人选，达到纵向与横向的和谐，以及在知识结构、技术结构、年龄结构等方面的最佳搭配。尽管这种矩阵式的人才团队不是一个长期组织，只是服从特定任务而组建的临时战斗队，但它的效率正是由于避免了那种长期组织合理化、充满惰性的弊端而产生的。它的组织机制能充分调动人才的积极性和激发人的创新精神。由于这种专业性团队具有弹性组合的特点，不仅能根据变化的市场需求和工作任务随时随地组织起来，而且能及时的进行合理性调整，因此，它最能体现现代市场竞争的需要，也就是说，专业人才团队具有很强的任务、环境适应性。同时，专业人才团队能提供对知识学习的强化机制，促使每个成员在攻克技术难关的过程中，通过内部的互相学习和积极摄取外部新知识，进一步推动企业的学习活动，加速形成核心能力。作为一个专业组织，对于保护企业的知识产权所发挥的保密作用，也是不能忽视的，它防止了企业技术专利的知识向外界迅速扩散(因为企业会对专业人才团队的创新活动成果、有关资料等采取严格的保密措施)，因而有利于维持企业的长期竞争力。 

3、构建有学习能力的组织 

学习型组织和知识联盟是企业提高学习能力的有效途径。 21世纪是世界全面进人信息社会和知识经济的时代，个人或团体要跟上时代的发展，需要学习型组织。可以说，学习型组织是信息社会、知识经济时代的产物，而学习型组织又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。在当前瞬息万变的社会中，知识老化速度加剧，人才只有不断地学习才能成为真正意义上的“人才”。而学习型组织是强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新的基础。学习型组织具有四个特征:第一，把学习放在企业战略的中心位置上，使企业变成了教育系统。第二，视员工学习是企业发展的需要，实现员工与企业的同步发展。第三，把人力资本视为企业的核心资本，这是建立企业科学激励机制的基础。第四.，学习型组织中，企业家的身份由“监工”演变成了“教育家”，改变了管理人与员工的关系，营造了良好的知识管理氛围。彼得·圣吉的《第五项修炼》，具体地总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投人并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。针对组织中存在的这种学习障碍，圣吉提出要在组织中实行共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“学习型组织”，达到组织形成“学习一持续改进一建立持续性竞争优势”的良性循环。 

为了更好地提高企业的学习能力，企业间合作必须由原来的产品联盟向知识联盟转变，学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于一个公司和其他公司的专业能力相结合创造新的交叉知识;能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于两个公司。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起紧密地工作。知识联盟能够和任何其他组织互相形成，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享制造过程中的经验与知识，共同提高买家的产品质量和卖家的商品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本、提高效率。另外，公司知识联盟经常制定大批培训计划，使员工可以获得各种技能，员工具有公司所需要的更广泛的能力。知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力。 

4、以战略培训为核心的人力资源开发 

企业人力资源开发的核心内容，是针对企业员工的职业生涯和发展路径进行经常的、大量的教育培训活动，这对一个现代企业的生存和发展来说具有战略决定意义。教育培训，在广泛的意义上，包括一切有目的、有计划的学习活动或训练项目，基本目标就是提高员工有关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。教育培训是企业人力资源管理最重要内容，也是企业人力资本形成的最主要形式。 

战略性培训的重要意义与人力资本形成特点密切相关。人力资本形成的一个重要特征就表现在它与附着于其上的生命过程伴随始终，一个人要获得和维持其从业所必备的技能，不仅需要十余年长时间学校教育和职前训练，而且要在其一生各个阶段连续不断地进行各种再教育、再训练，不断更新旧知识，改造旧技能，通过各种途径和形式维持、增进其人力资本水平。科学技术的飞速发展，不仅造成物质资本超常的无形磨损，而且使已经受过专门教育训练的合格人力资本随着时间推移加速贬值。由于知识在技术经济特点上具有很强的扩散效应和共享性，加之现代通讯技术的数字化、网络化发展，使得科学技术文化知识呈几何级数、非线性地迅速膨胀，且更新速度越来越快(现在每3-5年大约就是一个更新周期)。因此.在课程设置相对稳定.学制年限一定，教学内容难以及时更新的普通学校体系中受过教育、毕业合格而走上社会就业的成人，即使已经成为企业在职人员，为了克服知识老化所造成的种种生存和发展困境，利用各种机会接受“继续教育”，通过各种形式接受“在职培训”，这自然也就成为企业人力资本投资和“再生产”的又一重要任务或使命。总之，在当今“不确定性”是唯一确定性因素的宏观环境中，企业利用和实施战略性培训可以应对来自市场竞争的各种压力和挑战。

主要参考文献 

 [1)张磊.人力资源信息系统[M].大连:东北财经大学出版杜,2002. 

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 [4]张建辉.互联网与企业人力资源管理[J]中国软科学.2002,(4). 

[5]廉凯.企业信息化与人力资源管理信息化[J].信息技术综述与展望,2005,(1). 

 [6]何耐铭,刘芳宇.企业信息化环境下人力资源管理研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2004,(6)

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