一 引言……………………………………………………………………………………4

二 绩效管理的相关内容…………………………………………………………………4

绩效管理的实质……………………………………………………………………….. 4

绩效管理的理论方法与实践……………………………………………….…………. 5

三 中小企业及其在绩效管理方面的优势和劣势…….…………………………………5

中小企业的优势………………………………………………………………………. 6

中小企业的劣势……………………………………………………………………….. 7

四 中小企业绩效管理的解决方案………………………………………………………9

内 容 摘 要

摘要：我国中小企业具有经营规模小、市场适应性强、市场反应快捷、富有创新精神等优势,同时还存在着技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金人才缺乏等劣势。面对科学技术迅速发展、全球经济一体化进程加快所带来的机遇与挑战,中小企业如何根据其组织特点，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，制定合理的人力资源管理策略，就显的尤为重要。而作为人力资源管理的核心——绩效管理，对于中小型企业长期发展的重要性不言而喻。如何将企业的绩效管理做好，做完善，将是我国目前中小型企业发展的关键，未来企业是上天堂还是下地狱就要看绩效管理体系的成功与否。

中小型民营企业的管理

一、引言

近几年来中小企业迅速发展，在不断完善的社会主义市场经济体制中，已经成为我国国民经济中的重要组成部分，已经成为建立社会主义市场经济体制的基础和保持社会稳定的基本力量。而作为占中小企业中绝大份额的中小型民营企业来说，为了进一步发展壮大，成为一个长寿企业，就必须要有相应的有效措施。而这一应对措施就是开展适合自身类型的绩效管理，只有这样，中小民营企业才能走上可持续发展的道路，才能立于不败之地。

我国现有中小型企业约1000万户, 而其中绝大多数是民营企业。劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的,中小企业产品出口额占全国出口总额的60%，中小企业提供了大约75%的城镇就业机会。改革开放以来,从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳。中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50%左右。在20世纪90年代以来的经济快速增长中,工业新增产值的76. 7%是由中小企业创造的，今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此，在这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家,中小民营企业的发展对国家社会经济发展更具有重要的意义。

绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。对于中小企业来说，绩效管理之所以重要，是因为它的成功与否，不但涉及企业在市场中的竞争力，甚至影响到一个企业的存亡，企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。

二、绩效管理的相关内容

绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。

㈠ 绩效管理的实质

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分：①企业内外部环境分析，②战略的制定，③战略的实施，④测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。

具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么，由谁做和为谁做，怎么做，在哪里做和何时做。在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划（Strategic Planning）与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理（Strategic Management）的本质区别。

纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。QC注重的是对生产的结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（E. Deming）为代表的TQM理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明环（计划－执行－检查－调整）”加以概括。而始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理的几个环节：战略的制定－战略的执行－评估与监控－战略的调整与戴明环有着极强的相似性。

TQM与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理（Management-by-Fact， MBF），它取代的是基于目标的管理（Management-by-Objective， MBO）。

既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。

㈡ 绩效管理的理论方法与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator， KPI）和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard， BSC）。

KPI是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

KPI绩效指标与企业战略在挂钩上存在不足：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

卡普兰创立的平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分：①学习与成长性的，②内部管理性的，③客户价值的，④财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

当然，对于不同地区不同国家来讲，由于经济发展水平的不同，文化的差异等等，以BSC为代表的基于战略的绩效管理是并不是一项简单容易的工作。尤其在亚洲的中小企业，由于经济相对落后，起步比较晚，接受的理念还需要长时间的消耗，发展出适合自己的绩效管理体系将是任重而道远的工作。

三、中小企业及其在绩效管理方面的优势和劣势

自从机器工业在世界上出现以来,尽管每年有大量中小企业破产倒闭,但是同时又有更多的中小企业诞生,它们中有相当一部分在历经各种挫折与困难之后仍能坚持下来，继续成长和走向成熟，不少企业已经发展成为大企业、大公司。据有关资料显示,自上世纪70年代至今,无论在发达国家还是在发展中国家,中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到90%以上,甚至在有“大企业王国”之称的美国已超过了95%以上。中小企业之所以能在激烈竞争中获得生存和发展,究其原因,除了外部提供的有利条件之外,主要还有赖于自身的特殊性及其相应优势。 

㈠ 中小企业的优势

与大型企业相比较,中小企业的首要特征之一,即在于企业规模小、经营决策权高度集中,特别是小企业, 基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。其次,中小企业员工人数较少,组织结构简单,个人在企业中的贡献容易被识别,因而便于对员工进行有效的激励,不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。员工的绩效能够及时地反馈给上一级部门，同时对于员工的激励也有助于提升员工的士气，加强公司企业文化的影响力，便于整个公司的发展。可见,中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性,因而能对不断变化的市场作出迅速反应，正所谓：企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候,中小企业却在不断调整经营方向和产品结构,从中获得新的发展。

㈡ 中小企业的劣势

中小企业的存在和发展虽然有它的自身特点和优势,便于绩效管理的开展，但也要看到,由于长期以来受各种因素的影响,我国的中小企业生产经营普遍存在着“小而全”、“小而低”和“小而散”现象,即企业规模小、产品技术含量低,且生产能力分散、低水平重复建设的问题突出，这就造成了资源的浪费;加之在体制转轨过程中,不同地区之间盲目攀比、争相上项目,有利可图的产品遍地开花,造成了同业间的恶性竞争,致使相当一部分国内中小企业在目前相对过剩的经营环境中更加步履艰难。公司往往大部分精力用在了如何抢占市场份额，如何短时间内获得更多的利润，而对于员工的绩效管理抱着能省则省，能免则免的态度，不利于企业整体的长久发展。 具体来讲，主要有以下几点不足：

1、缺乏科学的绩效管理方案

绩效管理是企业战略的重要组成部分，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业绩效管理也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到绩效管理体系对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的绩效管理方案，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及绩效管理方案。从这点来看，中小型民营企业对绩效管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，导致企业战略规划与绩效管理方案并不协调。

科学制定与企业相适应的绩效管理方案成为当前中小型企业的一大难题。而由于在成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬已经不适应企业实际情况，管理的随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部绩效管理放在了迫切需要解决的议程之上。同时，由于人才流动性大，中小企业发展较快，企业并不能真正将绩效管理投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的绩效管理方案以支持。

2、管理机构设置不科学，人员素质不高

 要建立科学的绩效管理体系、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了绩效管理的重要性，但由于管理基础薄弱，部门功能定位不清，导致绩效管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套绩效管理体系，但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。

目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。绩效管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是绩效管理机构设置不科学和人员配备不合理，而且仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任绩效管理工作。就人员配备而言，不仅专职绩效管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

3、缺乏长期有效的薪酬与激励机制 

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工的动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时，如果没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，就会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却没有收到激励的预期效果。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分完全不兑现，甚至出现“打白条”现象，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，这些民营企业也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

四、中小企业绩效管理的解决方案

经历了八、九十年代市场空白和机会充斥的时期，以营销为企业发展主要驱动杠杆的民营企业，在几年或十几年的时间里，得到了迅速发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必须做的更好。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上，必须有实质性的提高。能否成功实施基于战略的绩效管理，将是企业发展的契机。随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。对于中小型民营企业而言，如何实施绩效管理，将是重要的一环。

1、制订绩效管理发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考。当今时代，企业的竞争日趋激烈，企业不但要制定短期（5年以内）的绩效管理发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。绩效管理规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有绩效管理支持的企业战略往往以失败而告终。中小型民营企业需要根据各个岗位的职责来建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

2、完善绩效管理机构设置 

在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏绩效管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善绩效管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使绩效管理的职责，使绩效管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分专业人士加盟，在企业经营者中普及绩效管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营企业绩效管理走上正规化、专业化的道路。

3、加大人力资本的投入和人员能力的培养

人力资本的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。现代企业绩效管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为绩效管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

4、实施有效的激励措施，留住核心员工

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业绩效管理的重要内容之一。根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间”留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。

总之，绩效管理是目前最适合中小民营企业的管理方案，只有踏踏实实地做好每一个环节，才能实现企业、员工的双赢

参 考 文 献

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