绪言:人力资源中薪酬体系所处的地位

一、人力资源中薪酬体系的重要性

二、我国的薪酬体制通常会存在以下几个方面的问题：

1、职位设计的不合理

1.1 现象

1.2 产生的问题

2、 没有系统的薪酬管理制度

2.1 现象

2.2 产生的问题

3、薪酬结构不合理

3.1现象

3.2 产生的问题

4、只关注外在报酬而忽视内在报酬

4.1现象

4.2 产生的问题

三、解决问题的方法：

合理设计岗位

要建立完善的薪酬体系。

合理而详尽的岗位分析

公平合理的的岗位评价

薪酬市场调查

薪酬方案的草拟

方案的测评

方案的宣传和执行

2.7 反馈及修正 

企业必须提供有竞争力的薪酬

企业要重视内在的报酬

企业必须加强与员工的沟通交流

建立一个公平的评估体系

内 容 摘 要

 21世纪，企业生存与发展的关键，在很大程度上取决于其人力资源管理的效率。意识到这一点对于已经和将要融入全球化竞争的中国企业来说，尤为重要。尽管自20世纪90年代以来，我国的人力资源管理在理论和实践两方面都取得了长足的发展和进步。但是与国外企业成熟的人力资源管理体系相比，我国企业还需要不断完善本土化的人力资源管理职能，管理者尤其需要积累更多的识人、用人、育人和留人的人力资源开发与管理的经验，提高自身的人力资源管理技能，从科学的人力资源管理角度入手，促使本企业的人力资源发挥出最大的效能。 

浅析人力资源管理之薪酬管理

随着全球经济一体化，企业的竞争在告别了“商品短缺”和“圈钱”时代之后，已经走到了人力资源时代。在这一时期中，人力资源已成为一个企业持续发展的重要保证。因此，很多的企业已将人力资源管理提到了相当高的位置。 

我国企业人力资源管理方面的实践来看，我们的企业并不缺乏管理思想，尤其不缺乏“管理人”的科学思想，缺乏的是如何将这些管理思想转化为规范化，操作化的使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制。因此，要进行人力资源管理和开发，关键是如何建立规范化，操作化的使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制，营造一个有利于人才脱颖而出的企业氛围。

笔者认为，企业要搞好人力资源管理和开发，主要应从以下几方面着手：建立有效的招聘体系 ；建立完善的培训体系；建立完善的薪酬体系管理；合理配置人力资源，实现企业利润的最大化。人力资源管理之所以重要，不仅仅表现在它能够留住人才，激励员工，更重要的是对改善员工工作生活质量、提高企业生产效率和效益、提高企业核心竞争力等方面产生深远的影响。因此，在人力资源管理中，薪酬管理一直是一项最主要的工作，也是企业建立“拴心留人”机制的关键措施之一。

薪酬管理在人力资源管理中的重要性

薪酬，历来是一个复杂而又敏感的话题，在现代企业的员工心目中，薪酬决不简单的是工资单上钱的多少，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。薪酬已从支付给某一特定职位的报酬这样的观点转变为对员工所做贡献的奖励。所以，薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现。员工薪酬不仅与员工的工作能力、工作业绩密切相关，也与劳动力市场关系和市场价格密切相关.应该说薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，作为企业经营者必须对薪酬的重要性以及双刃剑作用有清醒的认识,一方面是员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入；另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。  

二、我国的薪酬体制通常会存在以下几个方面的问题：

1、职位设计的不合理

薪酬不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作薪酬不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。工作内容的安排与能力高低的不均衡，如一个职位其20％的工作任务需要具备高能力的人员去做，而其余的80％的工作任务只需具备低能力的人去做，则企业就必须用较高薪酬聘请一个较高能力的人从事这个职位的工作。由此产生的问题：人力成本高；工作无挑战性，造成员工积极性不高。

2、没有系统的薪酬管理制度

薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀。没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬；把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。由此产生的问题： 薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微； 员工对薪酬制度的满意度低.

3、薪酬结构不合理

许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题，即俗称“大锅饭”的现象。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。由此产生的问题： 想留的人留不住，不想留的人一个也不走；工作积极性低。

4、只关注外在报酬而忽视内在报酬

有时候员工对薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起，因为企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，而让员工更多地依赖内在报酬。这也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 

三、解决问题的方法：

1、企业必须合理设计职位确定岗位职责；制订岗位业绩指标；建立考核方法和程序；完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；调整管理人员工资水平；确定薪酬水平，划分收入分配方法；完善建立技术及销售人员激励考核制度。  

2、要建立完善的薪酬体系。薪酬体系的建立不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。应该遵循以下几个基本程序： 

2.1 合理而详尽的岗位分析 

岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。 

2.2 公平合理的的岗位评价 

岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。 岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。 

2.3 薪酬市场调查 

薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。 

2.4 薪酬方案的草拟  

在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。 

2.5 方案的测评 

薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。 

2.6 方案的宣传和执行 

经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业上中层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。 

2.7 反馈及修正 

薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。 

3、薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次；重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬，不仅仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。有竞争力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。

4、企业要重视内在的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，而让员工更多地依赖内在报酬。这也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的“怪圈”中摆脱出来。

5、企业要加强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。

6、在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。

通过对企业薪酬概念、职能、构成及设计基本原则等理论的学习与总结，深刻认识到现代薪酬体系的建立对企业管理体制及劳动战略的重要影响作用。这个体系的建立实际上是一种管理理念上的深刻转变，是与国际先进的管理模式接轨所迈出的重要一步。在这体系的实施过程中，必然会对原有观念和体制造成震荡和冲击，同时，新体系也必然要有一个与现状磨合和自我完善的过程。这就要求人力资源管理人员应各自发挥自己的智慧，力求尽可能平稳地过度。随着我国经济的发展，人力资源战略以及营运战略必将进入一个新的纪元，这也必将对我国经济发展远景产生深远的影响。

参 考 文 献

1．姚艳虹，《人力资源管理》 湖南大学出版社 2003年8月出版 

2．赵曙明，《人力资源管理与开发》 中国人事出版社 1998年出版

3．吴春华，温志强，《人力资源管理与开发》 北京理工大学出版社 2005年出版

4．郑晓明，《现代企业人力资源管理导论》 机械工业出版社 2004年3月出版

5．林玳玳，袁伦渠，赵祥宇，《现代企业人力资源管理设计》 中国劳动社会保障出版社 2004年4月出版

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