一、工作分析的涵义

（一）工作分析的定义

（二）工作分析在人力资源管理中的作用

二、知识经济的内涵

（一）知识经济的含义

（二）知识型员工的含义及特点

三、知识经济对知识型员工工作分析的影响

（一）工作内容的不确定性增加

（二）工作方式丰富化

（三）员工需求层次提升

（四）工作分析方法有待创新

四、建立新型工作分析体系应对知识经济的挑战

（一）建立基于企业战略和工作流程的工作分析体系

（二）建立基于团队管理的工作分析体系

（三）建立与胜任力模型相结合工作分析体系

（四）建立基于新技术的工作分析体系

1.工作分析技术创新

2.职位说明书动态管理

3.提倡“角色增值”

内 容 摘 要

工作分析是人力资源管理的核心职能。在知识经济时代，企业的工作分析面临着许多挑战，包括工作内容的不确定性增加，工作方式丰富化，员工需求层次的提升以及工作分析方法有待创新，本文就企业如何正确认识并应对这些挑战进行探讨，希望对工作分析实践提供有益的参考。

试论知识经济环境下的员工工作分析

一、工作分析的涵义

（一）工作分析的定义

工作分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体地说，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

（二）工作分析在人力资源管理中的作用

工作分析是人力资源管理的核心职能之一，它所收集、分析、形成的信息是人力资源管理各项职能的基石，更为企业各项人力资源管理决策和管理体系建设提供了理性基础，因此是工作分析是企业管理现代化、规范化的必经之路，对人力资源管理其它模块的运行起着至关重要的作用：

1.人力资源规划。人力资源规划强调基于企业战略确定人力资源需求的数量、质量和结构，当战略转移时，企业内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过工作分析可以准确的掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。

2.人员招聘。工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、个性品质等方面做了详细的规定，有利于企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。

3.培训与开发。工作分析的成果性文件，如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求，这些信息可以为员工培训提供信息支持和指导。

4.绩效管理。在绩效体系中，无论是在不同职位绩效考核方法的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核周期的选择还是考核主体的选择中，工作分析都发挥着重要的作用。工作分析是一个确定并规范工作职责、任职资格等一系列职位要素的过程，在这个过程中，企业将对工作有一个清晰且准确的了解，这个过程将指导绩效考核指标的制定。而且作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为制定绩效考核指标的书面依据。

5.工作评价。工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评价，确定企业内部职位的相对价值排序。

6.薪酬管理。建立薪酬体系要以工作评价为基础，因此，工作分析间接的支持薪酬体系的设计，可以优化企业内部薪酬结构，提高内部公平性与科学性。

7.员工职业生涯规划。通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划分，形成不同的工作类别与工作簇，为建立任职资格体系提供基础，从而建立起科学并具有激励性的职业上升通道，实现员工的职业生涯规划。

二、知识经济的内涵

21世纪，知识经济的兴起和发展为企业带来了新的机遇，同时也给企业人力资源管理带来了极大的挑战，在客观上要求工作分析进行相应的创新和变革。

（一）知识经济的含义

知识经济（Knowledge Economy），通俗地说就是“以知识为基础的经济”。从内涵来看，知识经济是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，它以高技术产业为第一产业支柱，以智力资源为首要依托，是可持续发展的经济。按照世界经济合作及发展组织的说法，知识经济就是以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。

知识经济有以下标志和特征：

1.资源利用智力化 

2.资产投入无形化 

3.知识利用产业化 

4.高科技产业支柱化 

5.经济发展可持续化 

6.世界经济全球化 

7.企业发展虚拟化 

（二）知识型员工的含义及特点

知识经济是以人才和知识等智力资源为资源配置第一要素的经济，节约并更合理地利用已开发的现有自然资源，通过智力资源去开发富有的、尚待利用的自然资源。随着人类社会步入了知识经济时代，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，是企业，乃至整个社会提高生产率和实现经济增长的驱动力，而知识的创造、应用与增值，最终都要靠知识型工作和知识的载体——知识型员工来实现。“知识型员工”是美国著名的管理学家彼得•德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面其本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。”应该说，知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工也兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大学者弗朗西斯•赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”

本文界定知识型员工是指能通过知识这一生产要素进行创新工作，从而为企业带来价值增值的人。他们对组织的价值在于其做出的是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。 

三、知识经济对知识型员工工作分析的影响

知识型员工日益成为企业提升核心竞争力的宝贵资源，人力资源管理的重心也发生了转移。相对于传统工作，知识型工作在工作的内容、方式和工作关系等方面都发生了变化，随之对工作分析产生了深远的影响。

（一）工作内容的不确定性增加

工作分析是对工作内容进行规范化、标准化的描述，因此工作内容的确定性和可重复性是传统工作分析的前提，此时工作职责是明确划分的，它是某一岗位区别于其他岗位的主要标志，工作分析也相应强调对职位职责的明确界定和工作权限的边界划分；而当今社会，竞争十分激烈，组织变革成了企业的常态，工作也由确定性向不确定性，重复性向创新性转变，知识经济使传统的针对稳定工作内容的工作分析失去了分析的对象，创新成为知识型工作的主旨，并允许、甚至鼓励员工打破职位的局限，积极思考与创新，而且知识型员工本身就具有自主性和挑战性，这势必带来职位之间职责与权限的重叠，如何确定工作的内容、职责和权限边界，并促进员工创造性的发挥是对工作分析的一大挑战。

（二）工作方式丰富化

现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内、员工间进行分享，具有协同效应的团队工作方式恰恰满足了以知识开发为中心的创新型企业的要求，成为知识经济条件下的主要工作方式。所谓团队，是因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的、在行为上有彼此影响的交互作用、在心理上能意识到其他成员的存在并有归属感和工作精神的集体。它与工作群体是不同的，工作群体（work group）是成员通过相互作用，共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。而工作团队（work team）是通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于成员个体绩效水平的简单加总。在团队中，整个集体担负一项主要任务，工作由职能型工作转变为项目型工作，集体的编组结构常常具有弹性，来适应工作的需要，团队的管理运作往往采用协商和共同参与的方式，集体成员共同决定团队的结构、目标、责任、作业原则和规范、工作绩效的标准。团队的任务的完成，需要成员之间协作完成，团队的生存与发展，以及能否取得成功的绩效，也主要取决于各成员合作关系的相互依存度。但由传统的个人为主的工作转向以团队和项目组的形式进行工作后，员工之间的工作经常出现职能交叉，界限越来越模糊，员工个人的绩效不再只取决于其个人的直接成果，而是与团队的整体业绩紧密联系，因此如何衡量员工个人的业绩，并与团队绩效相结合是摆在每个管理者面前的新课题，这就需要工作分析对团队和成员个人的职责进行划分，对团队成员之间的工作加以界定。

（三）员工需求层次提升

知识型员工是企业最富有活力的细胞体，如果根据马斯洛的需求层次论，知识型员工的需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。他们倾向于拥有一个灵活的自主的工作环境，而不愿受制于刻板的工作形式，如固定的工作场所和严格的工作时间，他们强调工作的自我引导，以及具有张力的工作安排。知识管理专家玛汉•坦仆奴经过大量实证研究发现，知识型员工的注重的前四个因素为：个体成长（34%）、工作自主（31%）、业务成长（28%）和金钱财富（7%）。由此可以看出，金钱财富明显居于次要地位，针对知识型员工的特点，必须从工作分析入手，采取与传统“硬管理”不同的“弹性管理”，才能满足其需求。

（四）工作分析方法有待创新

知识型员工的工作以脑力劳动为主，其思维活动是工作的主要方式，而且思维过程并不直接通过外在行为表示出来，因此工作很难通过直接、外在的工作过程和直接产品加以观察并衡量工作成果，传统的工作分析方法，例如观察法、访谈法等遇到了困难，要求对工作分析的方法进行创新，以便收集到工作本质的、真实的信息。另外，传统的工作分析信息的来源大多是任职者本人和其主管上级，而随着工作联系及沟通渠道的扩充，任职者常常要直接面对顾客和市场，“顾客至上”的理念使顾客和市场的反馈将成为该项工作的重要信息来源，因此在进行工作分析时，不能仅考虑对任职者本人及其上级收集相关信息，而应从更多的角度收集信息，这样才能保证信息收集全面，并以此为基础开展工作分析。

通过以上的分析，我们可以看到，知识经济向工作分析提出了诸多挑战，企业要在竞争中占领先机并取得成功，就要首先从工作分析——这一人力资源管理基础工作开始进行变革和创新，以更好地适应变化莫测的市场环境。

四、建立新型工作分析体系应对知识经济的挑战

知识经济时代所带来的种种挑战，使得产生于科学管理时代，在工业经济时代发展和完善的工作分析，将随着知识经济的发展和市场环境的变化而出现新的发展趋势，企业应该积极应对这些挑战，完善工作分析体系，促进企业人力资源管理工作的开展。

（一）建立基于企业战略和工作流程的工作分析体系

首先组织应建立基于企业战略的工作分析体系。企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而在这一系列功能性战略中，人力资源战略最为重要。勒温和米切尔（Lewin and Mitchell，1995）指出人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业内部组织优势，以达成战略目标。人力资源战略应与企业战略相一致，而工作或职位是构成一个组织的基本单元，企业的战略、目标和计划都最终要通过工作的完成得以实现，因此企业战略也是工作分析的基础和指导，企业的工作分析要以企业战略为基础，建立以战略为导向的工作分析体系。例如戈梅斯（Gomez）和麦加（Mejia）等人曾提出与波特的竞争战略对应的三种人力资源战略，其中与企业战略相对应的工作分析策略有：当企业采用成本领先战略，通过低成本争取竞争优势，严格控制成本和加强预算时，在工作分析时要求有明确的职位说明书，详细的工作规划，以减少工作的不确定性，而且不鼓励创新；当企业采用差异化战略，其核心在于通过创造产品或服务的独特性来获取竞争优势，工作分析常常以团队为基础，强调创新性和弹性，要求松散的工作规划；当采取集中化战略，综合了前两种战略的特点时，要求工作分析策略也综合前二者。

其次，工作分析应基于组织的工作流程而展开。工作分析的对象是岗位，但组织因流程而存在，岗位更不能脱离组织流程，工作分析不应仅仅局限于岗位的职责范围、权限、工作内容、工作条件和环境，及其任职者应具备的知识、技能和素质要求，即不能仅仅是基于岗位的工作分析，而这也是我国大多数企业在进行工作分析时的误区。在实际操作中，我们的企业往往是就工作而工作分析，眼光总是局限在每一项具体的工作上，不是遵循先确定战略、组织架构与流程，再进行工作分析的顺序，往往盲目上马，开展工作分析，结果在耗费了大量成本后，才发现企业需要调整战略，有必要进行组织重构与流程再造，这样又将引起企业大规模的岗位变动，既成的说明书成了无用之物。因此，要保证工作分析的有效性，就要摒弃以往只就具体工作而工作分析的做法，放眼整个组织，使工作分析具有较高的层次。在确定企业战略后，首先应对企业流程进行梳理和分析，明确企业的工作流程和所涉及的工作种类和属性，及其相互之间的联系，再进行工作分析。这样，才能使工作分析符合组织的实际。同时，在流程梳理的过程中，我们也会发现组织业务流程的某些环节或岗位需要调整，这样也就可以在工作分析真正开始之前，及时发现问题并解决，从而优化企业的流程，进一步完善企业的部门和岗位设计，使得工作具有相对的稳定性，并明确每个岗位在整个组织中的地位和作用。

（二）建立基于团队管理的工作分析体系

传统人力资源管理在进行工作分析时，往往以规范的职位说明书严格界定岗位的职责，每位员工都有明确的工作任务、责任范围和权限，曾几何时，工作设计甚至成为了专业化分工的代名词。当然，这种工作分析方式有其优势所在，比如可以提高员工工作效率，易于管理等，但却限制了其积极性和创新性的发挥，不利于企业的长期成长。

知识经济时代，随着组织结构扁平化，团队或工作小组成为了组织结构的基本单元，员工的工作职责不是以极为明确的分工界定，其职责不再固定于一点，工作联系也由一点发散至一个区域，同一团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，而是将工作的内容扩大化、丰富化，强调任务的完整性和与其他团队成员之间的联系，“无界限工作”、“无界限组织”将成为组织追求的目标；组织关注的不只是团队成员的个别输出，而是团队的整体输出结果，员工不能再仅仅关注于完成自己的工作，而应将自己的绩效与团队的整体绩效相联系，由员工的个人责任扩展到以提升团队的绩效为目标。此外，由于团队建设强调角色定义，例如团队中常有创造者、探索者、评价者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者和联络者等角色，角色划分的目的是将群体规范进行分类，对每个人的角色提出期望，使每位成员都对自己岗位的位置、角色有清晰的认识，并以角色界定与角色扮演来开展工作，从而对团队做出贡献。通过以上分析可以看到，团队成员间的互动成为团队创造力的源泉，沟通与信息共享是成员合作的基础，但是这种工作方式的过程难以监控，团队成员的工作常常会因职能互动而产生交叉，这就要求工作分析发生相应变革，在进行工作分析时，要首先将团队整体的工作职责进行界定，而不再强调岗位之间职责的区分。其次对于某一岗位，要将传统的固化的工作定义，转变为灵活的任务定义，只规定岗位工作的性质，任职者所需知识、能力、素质等，以及工作之间相互的流程关系即可。还可以在以往的“工作职责描述”基础上加入“角色描述”，对岗位的角色进行较为宽泛的定位，这将更能适应组织的要求。最后，在分析单个任职者资格的同时，还应按照团队整体目标的要求先确定团队整体的素质，以形成具有差异性、互补性和协调性的素质结构，强调团队的协同作用。

（三）建立与胜任力模型相结合工作分析体系

人力资源管理的核心是解决职位与人之间的动态匹配关系，从而产生了基于职位的人力资源管理和基于胜任能力的人力资源管理。传统的工作分析是基于职位的，从而确定职位目的、工作关系、主要职责、工作权限、任职资格等要素，形成职位说明书，并在此基础上建立规范稳定的组织结构和人力资源管理系统。其优点是对工作有明确的规定，缺点在于它是静态的，只强调人适应岗位的要求，忽视了人的能动性。在知识经济时代，“人”日益成为企业经营管理的核心，企业财富的增长越来越依赖于其员工所具备的能力和素质，企业核心竞争力的形成相当大的部分来自于员工胜任力的管理，因此对人的内在素质与工作绩效的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理愈加受到重视。国外越来越多的公司已经采用此种方式，进入中国的IBM、联合利华等跨国公司也是使用此战略的先行者。胜任力是在特定环境中区别、描述导致优秀绩效的知识、技能、能力、态度和行为。准确界定、应用和维持胜任力是组织持续发展的关键，是构建智力资本、建立学习型组织的必要投资，是企业赢得独一无二的竞争优势的源泉。这样，伴随着组织结构的扁平化、网络化、团队化及“人本”理念，要求工作分析与员工胜任力模型相结合，共同构成人力资源管理体系建设的基础，具体方式可以采取先对员工的胜任力进行评估，确定其实现优秀绩效所具备的胜任力；然后根据公司工作的要求，确定每一项工作对工作承担者的胜任力要求，并与员工所具备的胜任力进行比较，从而确定从事该工作的最佳人选。这样可以提高人与职位的适应性，也符合组织动态性的要求，提高人力资源管理的有效性和灵活性。

（四）建立基于新技术的工作分析体系

1.工作分析技术创新

首先应该认识到，任何信息收集与处理的方法都有其优势和不足，都有适应条件和范围，重要的是要以组织目标为导向，明确工作分析的目标和作用，如以薪酬为导向和以绩效为导向的工作分析的侧重点和方法就不同，在明确目标的基础上，再选择信息收集与处理的重点和方法，才能做到有的放矢，提高效率。其次，由于知识经济下工作方式的转变，任职者不仅要对上级负责，而且将直接面向客户，因此在工作分析时，收集信息的来源应逐步扩大，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，还要收集来自于客户的信息，包括组织内部和外部客户，这就需要建立以流程为基础的，交叉互动式的工作分析方法，就是说，要树立工作分析流程观念以及客户至上的理念，对某岗位进行流程分析，并考虑其与其他同事及其他部门相关职位的衔接关系。此外随着工作时间和地点的不确定性增加，以及虚拟团队的出现，工作分析应纳入人力资源管理信息系统，朝着网络化方向发展，并与绩效管理、薪酬管理和招聘、培训等管理模块更紧密地结合。

2.职位说明书动态管理

经济知识化、信息化的今天，企业的生存环境瞬息万变，以至于有人说，唯一不变的就是变化，这种不确定性使得组织再造和战略转型成为企业在新经济时代的“家常便饭”，也就决定了工作分析不是一成不变的，职位说明书也不是一旦形成就束之高阁的“摆设”，而应该在动态中管理，即根据组织及岗位外部环境的变化，组织生命周期的阶段，员工能力和需求层次的提高，工作设计的改变等条件，及时对职位说明书进行更新。例如联想集团每半年就会对职位说明书进行修正。但大规模更新职位说明书对组织来说费时、费力、费财，所以要处理好更新时机和成本问题。具体解决办法可以是：年度分析与日常管理相结合，年度分析是指人力资源部每年对各部门的工作情况进行汇总、整理，组织实施年度工作分析，编写、修订职位说明书；日常管理是指在人力资源部对各部门主管进行培训后，以各部门主管为主对职位说明书进行自我管理，自我更新，人力资源部提供咨询、指导并适时监督、检查，这样既可以保证职位说明书的动态性和灵活性，又为企业节约了全面分析的实施成本。当然在企业发生重大组织变革和战略调整时，应及时修订相关的职位说明书。

3.提倡“角色增值”

职位说明书规定了岗位的职责，但在现实中，员工对组织的贡献不仅来自于正式职责范围的绩效，还源于员工超越岗位对组织的贡献，例如利用本岗位的资源向其他岗位提供帮助，对组织提出合理化建议等。因此，应该提倡岗位的“角色增值”，并在职位说明书中给予体现，以补充核心职责。

综上所述，随着知识经济时代和全球化的到来，由于更加强调组织的灵活性与适应性，工作分析势必面临挑战和转变，以实现在稳定中保持灵活，严密中保持弹性，从而更加适应组织的需求，为组织人力资源管理奠定理性基础与技术平台，促进其他人力资源管理职能的开展。

参 考 文 献

1、郑晓明、吴志明，《工作分析实务手册》，机械工业出版社，2002年2月

2、姚若龙、苗群鹰，《工作岗位分析》，中国纺织出版社，2003年1月

3、周菲，《组织行为咨询与诊断》，中国经济出版社，2003年6月

4、杜清玲等，《工作分析实践中存在的问题及对策》，载《中国人力资源开发》，2003年4月

5、张朝洪等，《团队工作方式中的人力资源管理》，载《人力资源开发与管理》，2003年2月

6、彭剑锋等，《职位分析面临的问题及应对策略》，载《人力资源开发与管理》，2003年10月

收费专业论文
汉语言文学论文
物理学论文
自动化专业论文
测控技术专业论文
历史学专业论文
机械模具专业论文
金融专业论文
电子通信专业论文
材料科学专业论文
英语专业论文
会计专业论文
行政管理专业论文
财务管理专业论文
电子商务国贸专业
法律专业论文
教育技术学专业论文
物流专业论文
人力资源专业论文
生物工程专业论文
市场营销专业论文
土木工程专业论文
化学工程专业论文
文化产业管理论文
工商管理专业论文
护理专业论文
数学教育专业论文
数学与应用数学专业
心理学专业论文
信息管理专业论文
工程管理专业论文
工业工程专业论文
制药工程专业论文
电子机电信息论文
现代教育技术专业
新闻专业论文
艺术设计专业论文
采矿专业论文
环境工程专业论文
西班牙语专业论文
热能与动力设计论文
工程力学专业论文
酒店管理专业论文
安全管理专业论文
交通工程专业论文
体育教育专业论文
教育管理专业论文
日语专业论文
德语专业论文
理工科专业论文
轻化工程专业论文
社会工作专业论文
乡镇企业管理
给水排水专业
服装设计专业论文
电视制片管理专业
旅游管理专业论文
物业管理专业论文
信息管理专业论文
包装工程专业论文
印刷工程专业论文
动画专业论文
环境艺术专业论文
信息计算科学专业
物流专业论文范文
人力资源论文范文
营销专业论文范文
工商管理论文范文
汉语言文学论文范文
法律专业论文范文
教育管理论文范文
小学教育论文范文
学前教育论文范文
财务会计论文范文

电子商务论文范文