一、研究企业竞争战略风险的意义。 -----------------3

 二、三种基本竞争战略的风险分析。 -----------------3

 （一）成本领先战略风险的分析。 -----------------4

 （二）标新立异战略风险的分析。 -----------------5

 （三）目标集聚战略风险的分析。 -----------------7

 三、企业竞争战略风险的识别。 -----------------8

 （一）企业竞争战略内部风险的识别。-----------------9

 （二）企业竞争战略外部风险的识别。-----------------9

 （三）企业竞争战略愿景风险的识别。-----------------10

 （四）企业竞争战略目标风险的识别。-----------------10

 四、企业竞争战略风险的管理。 -----------------10

 五、结束语。 -----------------12

 六、致谢词。 -----------------13

内 容 摘 要

关键词：竞争战略、风险、识别、管理

随着全球经济一体化和我国加入WTO，企业面对未来环境的不确定性和现实竞争的残酷性，企业必须要在各种竞争战略的风险中正确的选择竞争战略。本文较为详细的分析了三种基本竞争战略各自存在的风险，通过对风险特征的认识，探讨了企业的内部环境风险的识别、外部环境风险的识别、愿景风险和战略目标风险的识别。对企业加强竞争战略风险的管理提出了一些措施。

企业竞争战略的风险研究

 一、研究企业竞争战略风险的意义

企业竞争战略是针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位，包括产业吸引力和产业中的相对竞争地位。随着全球经济一体化和我国加入WTO，面对未来环境的不确定性和现实竞争的残酷性,企业必须要在各种竞争战略的风险中选择正确地竞争战略。企业竞争战略选择中的风险与不确定性密切相关，是一种事件以一定的概率发生的场合或该事件出现的机会具有概率分布的范围。当然，如果这种风险被恶化成了危机，企业或许就会有灭顶之灾。然而，企业所选的任何战略都是有风险的，企业在做战略选择时，不但要看到相应的战略能带来什么效益，同时也要看到会造成什么风险，在一定意义上企业对风险的认识比对效益的掌握更重要。认清竞争战略的风险，对提高企业的竞争能力，促进企业的发展都有着重要的意义。

 因此，企业要有正确的竞争战略，就必须要系统地认识风险。

二、三种基本竞争战略的风险分析

基本的竞争战略有三种：成本领先战略，差异化战略，集中化战略。企业必须在这三种战略中选择一种战略作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于某一特定的市场细分，某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，面临着不同的风险，成功地实施它们需要不同的资源和技能。

 (一) 成本领先战略的风险分析

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈，因为市场份额的每一份都被视作至关重要，如果没有一个企业能够获取成本领先并且“劝阻”其他企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样,对赢利能力造成的后果可能是灾难性的。所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。其风险有以下几个方面：

1、成本领先地位无法保持

（1）竞争对手的模仿：企业没有自己独特的优势，或处于产业价

值链中附加价值比较低的制造环节，难于形成进入壁垒，因此公司的模仿者很多，产品和服务过于同质化，利润率低下，最后的结果往往是产品生产了不少，但谁都赚不了钱。

技术变革：生产流程和工艺的改进使竞争对手得以以更低的

成本提供产品和服务，企业原来的竞争优势一下子消失至尽，反而将自己置于相当不利的竞争地位。

成本领先的其他基础受到侵蚀：降价过度引起利润率降低，

是由于企业过于热衷追求低成本，忽视了顾客的兴趣偏好及需求趋势的变化，使得产品和服务过于平淡而无法吸引顾客，或者顾客转向一些差别化，具有更高质量、更高价值及更高价格的产品或服务，丧失了对市场变化的预见能力，这样低成本便不能产生高消量，从而使低成本优势失去意义。

 2、经营歧异性的相应地位丧失

采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化

战略的厂家的产品价格差距拉得很大 ，在这种情况下，用户为了节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品，这样经营歧异性的相应地位可能丧失。

3、成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本

成本集聚的企业是专门满足特定细分市场的需要,可能在整个市

场上并不占优势，但却能够在某些比较细分的市场上,在为特定客户服务时实现比实施成本领先战略的企业更低地成本。

（二）标新立异战略的风险分析

标新立异战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，

形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。一个标歧立异的企业必须一直要探索能导致价格溢价大于为歧异化而追加的成本的歧异经营方式。由于标歧立异的厂商的价格溢价将会被其显著不利的成本位置所抵消，所以它决不能忽视对成本地位的追求。这样，维持歧异战略的企业必须通过削减所有不致于影响歧异性的各方面成本，旨在实现与竞争对手相比的成本相等或成本近似。

经营歧异性无法保持

（1）竞争对手的效仿：大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异，从而使经营歧异性无法保持。

 （2）歧异的基础对客户的重要性削弱：用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

2、成本的相应地位丧失

 实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高，因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者牺牲差异化产品的性质、服务和形象，而去追求降低采购成本。有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价没超过它为产品的独特性而附加的额外成本，该企业成本的相应地位就将丧失。

标新立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营

歧异战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争对手的并使自己的

经营独具特色的那些特质。如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可能有不止一种的歧异战略。然而，企业在这不止一种的歧异性竞争中，在市场份额都较小的情况下，不断的歧异所带来的额外成本大于价格溢价，从而使歧异战略变得越来越无意义。

（三）目标集聚战略的风险分析

目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产

品系列或某一特定的市场上，力争在局部市场取得竞争优势。由于集中精力于局部市场，需要的投资较少，因此，这一战略多为中小企业所采用。采取集聚战略的企业一旦已控制了目标市场,往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力,成功可能会使实施集聚战略的企业忘记了它成功的原因,为了增长的需要而折衷其集聚战略。从而最终导致其实施集聚战略的企业劳而无获。

集聚战略被效仿

集聚战略的精髓是就一个狭窄的目标市场与其产业的差异大做文

章。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其它产业细分市场不同。如果实施集聚战略的企业的目标市场被其它企业所效仿，与其它市场并无差异，那么集聚战略就不会成功。

目标市场的结构无吸引力

结构侵蚀：竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了

优于企业的更集中化的战略，另一方面是产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

需求消失：由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服

务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。

多目标竞争对手主宰细分市场

市场与其它市场的差异减小：原来确定的客户对象与其

它客户逐渐趋同，不再需要针对特定目标的特色服务，细分市场失去意义，外来的大路货消解了原来的目标定位。

多品种生产的优势加强：细分目标的企业与大面积多品

种提供服务的企业成本差距过大，从而使得目标集聚的企业失去特色优势。

新的集聚战略的企业细分产业的市场

竞争对手对市场进行了二次细分，使原来的集聚目标散瞳化而失

去聚焦效应，相应的产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的“大路货”。

三、企业竞争战略的风险识别

 风险是在特定环境当中和特定的时期内导致经济损失的不确定性。具有四个方面的特征：1、风险是客观存在的，是不以人的意志为转移的，有的风险是没有办法回避的或者说没有办法消除的。2、风险是相对的，是可以变化的。我们说：风险它不仅跟奉风险的客体，也就是说风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体即从事风险活动的人有关系。所以，不同的人，由于他自身的条件，能力和所处的环境的不同，对同一个风险事件，可能他的态度也是不一样的。3、风险它是可以预测的，我们说风险它是在一个特定的时空

条件下这样的慨念，所以，它是现实环境和变动的不确定性在未来世界中的一种反映。它是可以通过对现实环境因素的观察，初步是可以预测的。4、风险在一定程度上是可以控制的，

风险是在特定的条件下不确定性的一种表现，当条件改变的话，引起风险事件的后果可能也改变。5、风险跟目标是相联系的，目标越大，可能风险也就越大，如果目标比较低的话，可能风险就比较低。

（一）企业竞争战略内部风险的识别。

1、企业的高层管理者素质还不是很高，并不能适应当前企业激烈竞争的要求，有的管理者对自己企业存在的问题熟视无睹，看不到企业存在的问题。

2、企业管理相对落后，仍然停留在经验管理以及介乎于经验管理和科学管理之间，在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理等方面存在相当多不完善的地方。对市场反应不灵敏，决策也不是很迅速，不适应竞争的要求。

3、核心竞争力没有形成；员工的知识技能水平不高；企业技术体系也不完整；管理体系比较落后；企业文化也没有形成。

(二) 企业竞争战略外部风险的识别。

1.国际环境的风险很大：随着世界经济的一体化，全球的信息化和知识经济在世界范围的崛起，世界产业的高端稍微移动几公分，那产业的低端就会引起轩然大波。

2.国内宏观环境的风险识别：社会矛盾，结构的矛盾非常突出，贫富差距拉得比较大，因此，不注意到这样一些利益格局决裂的变化，如果不注意体制的创新，对企业的发展来说是非常不利的。

3.行业环境的风险识别：行业的集中度在提高，由于市场经济，行业内的竞争越来越激烈，行业取得成功的关键因素及各种竞争力量都在变化。这些都会对企业的发展形成威胁。

(三) 企业竞争战略愿景风险的识别。

主要是在产品和服务、公司的哲学、顾客、公众形象等愿景方面须要搞清楚，如果连企业是什么样的企业，将来变成什么样的企业都不是很清楚，这对企业是非常危险的。

(四) 企业竞争战略目标风险的识别。

企业定战略的时候，希望定高指标，企业超高速的发展，企业内部管理跟不上，风险是非常大的。风险的特征之一，是跟企业的目标紧密相联系的。目标定位越高，风险越大，这应是值得注意的。

四、企业竞争战略风险的管理

战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控

制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，获得最大的安全保障的动态管理过程。加强对竞争战略风险的管理，是企业内部发展的需要。现在环境变化很快，随着经济的发展，生活水平的不断提高，顾客对企业的产品的要求越来越高，动态竞争的频率在加快。竞争的规则不断地在改变。变化的本身也在变化，变化的内容在变化，变化的周期在缩短，变化的突然性增加了。这对于竞争战略风险的管理是非常值得注意的。对企业竞争战略风险的管理，我赞同注重抓好以下几个方面：1、理顺法人治理结构，建立规范的战略决策程序，形成规范、良好的治理环境。2、在企业内部，建立起专门的风险管理机构，提供战略风险管理的组织保证。3、完善企业战略风险管理体系，形成战略风险管理目标，职能部门风险管理目标和员工风险管理目标的三级目标管理体系。4、有效识别、评估、监控战略管理的风险，降低企业战略失败的可能性以及业绩表现的不确定性。5、建立合理地战略决策流程和内部控制制度，根据战略决策流程，明确信息的沟通途径，保证信息的准确性、及时性、有效性及保密性。6、设计合理的组织架构是，使管理层能随时监控战略管理实况，将战略风险管理和监控落实到各职能部门和每个员工，使每个员工认识到战略风险管理是员工共同的责任，而并非管理层单独的责任，实行全员的风险管理。7、确定内部审计在企业的地位，明确内部审计组织架构货物管理体制，完善内部审计流程。8、增强企业战略管理风险意识，建立企业风险管理文化。

 

五、结束语

企业从来都不是在封闭的温室环境中自然成长的，任何时候企业都会面临来自各方面竞争对手的竞争，企业竞争战略主要涉及如何在选定的领域与竞争对手展开有效的竞争，企业应开发哪些产品和服务并提供个给市场，以达到组织的目标。企业成长的过程实际上就是不断战胜竞争对手的过程，企业战略必须立足于竞争并致力于保持持久的竞争优势。面对市场，企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处的环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。一些学者认为，企业所处的环境为"不确定时代"，有众多难以预料的变化。这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题，因为竞争战略的风险是高悬于企业头顶上的达摩克里斯之剑，要想绝对地、一个不漏地找出风险与危机的因素是不可能的，然而，系统性的风险识别将有助于企业把无知控制到最低。因此，应不断加强企业竞争战略风险的研究与调整。

 

六、致谢词

 以上文章只是对竞争战略的风险进行了初浅的探讨，不当之处敬请老师指教。感谢老师们对我的关怀、鼓励、支持、教诲，通过三年的学习，我的知识由初浅变得更加系统，更加懂得了对学习孜孜以求的精神，我将寻着严谨、勤俭、求实、开拓的校训，在社会实践中不辜负老师们的期望。

 

 

参 考 文 献

[1] 金占明. 战略管理. 北京: 清华大学出版社, 2005

[2] 吴维库. 企业竞争力提升战略. 清华大学出版社, 2005

[3] 李克宁/译. 战略管理. 经济科学出版社, 2005

[4] 钟朋荣 江广营. 战略管理能力, 2004

[5] 赵阿兴. 应变与危机管理能力, 2004 

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