一、中小型企业概述

二、中小型企业管理现状及不足

三、中小型企业管理需注意的重点

四、中小型企业管理的发展对策及方法

内 容 摘 要

中小型企业是我国社会主义现代化建设发展的重要组成部分，是我国经济快速发展的动力来源。在竞争日益激烈的市场经济中，中小型企业如果想在激烈的市场中占有一席之地，就必须制定合适的企业制度方针，对于不足之处应及时纠正并得到改善，树立良好的企业文化，不断发展综合型技术人才，不断开发创新产品技术含量高的新型技术，把握机遇，从而提高中小型企业的经济效益，不断发展壮大自己，在市场中获得竞争优势。目前我国中小型企业具有发展规模小、经营不稳定、财务制度不健全、信用意识薄弱等特征，只有对症下药，不断完善企业战略，加快信息网络建设，建立信息化服务市场，深入研究中小企业的规范化管理，才能促进市场经济快速发展，从而对我国经济的可持续发展作出重要的贡献。  

试论中小型企业管理和发展

随着改革开放的不断深入和国家对个体私营经济方针政策的演变，我国经济呈现勃勃生机，其中中小企业扮演着极其重要、极其活跃的角色。如何打破中小型企业内部经营管理不善和外部理财环境的束缚，已经成为摆在中小型企业面前最大的难题。本文将就新经济形势下中小型企业的管理这一现实问题进行系统的分析，并提出一些相应的对策，缓解中小型企业的发展压力。

一、中小型企业概述

（一）中小型企业的定义

中小型企业或中小企业，简称中小企，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。  中小型企业涉及工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业以及住宿餐饮业等。   

（二）中小型企业的管理特点

据有关调查结果显示我国目前的中小企业已达到430多万户，而且有继续增加的趋势；中小企业在国内经济市场中已占据了半壁江山，成为了我国经济建设中的主力军。要充分发挥中小企业善于应变、灵活机动的优势，积极应对后金融危机时代，调整市场结构与企业的生产方向，迅速搞活我国的经济市场，激发企业的活力，强力推动我国的经济复苏。

1．发展规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

2．行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

3．个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

4．缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

目前我国中小型企业的主要特点是：投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点；劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”；中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业；发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面。由此可见，中小企业发展虽然取得了一定成效，但也面临一些困难和问题。总体上表现出规模小、经营不稳定、财务制度不健全、信用意识薄弱等特征。

二、中小型企业管理现状及不足

当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。现分别予以简析。    （一）没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里，没有组织架构，没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。    （二）有管理但较粗放。这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。    （三）有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。

当前，中小企业已经成为推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的一支基础力量。我们要想大力促进中小企业的发展，首先就得弄清当前我国中小企业发展的基本状况和主要特征，然后才能找出问题并予以解决。而不足之处主要体现在以下几点：

1．体制不顺，策不统一业依然按照所有制、部门及区域分属于不同部门。由于政出多门、职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，使地方和企业无所适从。 

2．政策不公，市场无序。近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用不够公平。 

3．融资困难，告贷无门。这是目前我国中小型企业面临的主要问题。一是供应不足。我国尚无专门为中小企业贷款的金融机构。加之以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权；实行资产负债比例管理后，逐级下达“存贷比例”，使本来就少的贷款数量更为可怜，贷款供应缺口加大。二是保证缺乏。众所周知，利润最大化是商业银行经营活动的主导思想，而中小企业与生俱来的一些弱点恰恰决定了他们很难从大银行获得贷款。据中国人民银行2003年8月的调查显示，我国中小企业融资供应的98.7％来自银行贷款，风险集中于银行。银行只认可土地房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，寻保难。三是辅导薄弱。中小企业贷款难、寻保难与其资信等级不够有关。建立以企业资信档案为基础的信用制度已迫在眉睫。此外，中小企业借贷成本高，影响了其融资能力。

三、中小型企业管理需注意的重点

中小型企业发展是一个世界性的课题,在不同的国家或一个国家的不同历史发展阶段,中小企业在国民经济和社会展中都有着不同的地位和作用。在社会主义中国,随着改革开放和经济的发展,中小型企业对国民经济的贡献率不断提高,它的发展正受到社会各方面的普遍关注。目前,国家对中小企业的宏观政策存在着许多不适应以及中小企业自身的发展都面临许多的难题。如何攻克这些难题、让企业提高经济效益,获得竞争优势,不断发展壮大已成为我们关注的焦点。

（一）从管理者角度上所需要注意的重点

1．培训核心团队。核心团队即为一个公司的主力，他们可以是一位业务人员，可以是一位行政人员等，核心团队的建立，可以带动整个组织及管理者在工作态度上、工作方式上、部门及员工之间交流上、团队协作上等等为公司以后的发展共同努力。

2．员工身份。除去重要部门员工外，切不可招聘亲戚朋友，这里的重要部门如监督部门，财务总监。

3．用别人去完成任务，并对其负责。在很多中小企业的管理者经常会做一件非常过的错误，就是当自己的员工做错了一件事情时被管理者狠狠的痛骂了一顿，这实际上一定要适可而止，用别人去完成任务，并对其负责这实际上也是管理的精髓之处，假设这个被痛骂的员工在以后的工作中还会像以前哪样无畏的工作嘛？所以如果错就只能怪管理人本身的错误，因不能知人善用。

4．权重。权重在管理中起到相当大的重要性，如业务一部经理工作出误或不适合担当此工作，必须在这一问题上做出找出适当的解决方案。部门主管的调换，部门主管的职责及时调整等等，在企业部门主管出现问题时，权重的分配或调离对一个部门来说影响极大，所以这一问题和培训核心团队一样有相当大的难度。需在实际运作中妥善处理。

5．结构。企业不管在产品上和销售上、物流上、客服、整体管理分配上、部门协作上、项目合作上都应制定相应的结构流程，如果没有制定这些，员工会觉得无所事适，不知所措，完全降低工作效率，无形之中增加运作成本。

（二）从被管理者角度上所需要注意的重点

1．组织精简、工作效力高。中小型企业能够及时调整经营战略，紧跟市场变化趋势，能够很好的抓住市场变化中的有利时机增加生产扩大规模。并且由于自身没有大量的富余人员，也使得中小企业的机构设置相对来说较为精简，没有职权重叠的内部管理组织。这样有效的提高工作效力。但与此同时也带来了一些负面的不利作用。中小企业的自身优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却也是现实的、必然的。内在缺陷的日益恶化，将会严重影响到企业的发展，成为企业在未来经济发展中的最大瓶颈。当前的金融危机爆发至今一些企业的纷纷倒闭，使得一些弊端暴露无疑。

2．数量众多 抗风险能力差。目前我国还属于发展中国家，经济发展水平与发达国家还有相当大的差距，不论是国营企业还是私营企业都有待于进一步发展。我国的跨国公司数量很少，国内的企业多以中小型企业为主，近一年多来的金融危机席卷全球，中国大量小企业纷纷倒闭，甚至一些知名企业也都回天乏术。经有关专家分析其倒闭的原因在于企业的经济实力薄弱，无法应对巨大的经济冲击，抗风险能力差。

3．资金不足 管理落后。由于中小型企业多是由个人合伙或是个人独资创建的，创建者本身的经济实力就有限，无法和大财团之间的联营企业相比。另外我国的绝大多数中小企业还停留在家族式发展的阶段，多数中小企业没有较为健全的组织机构，缺乏科学的管理体系。而且普遍存在着经营水平不高，企业规模和企业管理水平不平衡等诸多问题。许多企业一直进行作坊式的生产活动，技术含量低、缺乏科技竞争力，属于资金密集型产业，对于宏观经济的调整经常陷入被动的境地。

4．应具备的条件。一个中小型企业的管理人员可以是一位业务人员，可以是一位行政人员等，可以带动整个组织及管理者在工作态度上、工作方式上、部门及员工之间交流上、团队协作上等等为公司以后的发展共同努力。主要需具备以下几个条件： （1）积极向上，有敬业精神。（2） 乐观主动，有独立思考的能力而不极端。（3） 能吃苦耐劳，有恒心者。

四、中小型企业管理的对策与方法

（一）中小型企业管理的对策

面对越来越多的机遇和挑战，中小企业是否能发展的越来越好，就要看今后中小企业自身和政府对于发展中小企业所采取的措施是否得当，是否有利于中小企业的发展。小企业首先要加快信息网络建设，建立信息化服务市场。对于中小型企业，要认识到在经营过程中合作的重要性，通过联合构建网络优势，互通信息，以降低交易成本，扩大市场份额并通过网络成员之间较为固定的关系减少环境的不确定性来降低国际化经营的风险。简单的来说，就是中小企业为谋求自身的发展，联合起来，进行信息的资源共享。打造中小企业品牌，并适当进行投保和相应的专利申请。中小企业应当利用中国这一良好的区位优势，抓住时机，注重产品质量，产品差异性，产品技术含量，并适当进行相应的投保，积极申请专利。中小企业要在国际市场上占有一席之地，必须实施品牌战略，而实施品牌战略必须从产品质量抓起，积极争取获得各种国际认证。为了确保产品的质量，中小企业还要尽快更新老化的设备；为了企业的声誉，中小企业在加强产品质量管理的同时，应投保产品责任险；为了维护自己的利益，中小企业也应及时为自己的产品申请专利。中小企业要进一步开拓发达国家跨国公司不屑一顾的市场缝隙，使其产品具有较高的专业性和独特性，尽量避免产品结构雷同，重复建设，应突出其主营行业优势，以满足市场的多样化需求。

1．我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。 中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

2．我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。

     3．我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。在我们中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。       很多成功的企业，都是通过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起，然后向主角迈进。

（二）中小型企业管理的方法

1．中小型企业内部体制强化。中小型企业亟待改善其落后的内部管理模式，彻底打破传统的家族式管理方式，引进先进的科学管理团队，聘用专业人才来提高企业的管理水平，规范各项管理职能，建立有条不紊的企业内部管理系统。其次，依托现代企业管理制度制定科学长远的经营目标。企业的经营管理人员要有现代化的管理观念，积极制定企业发展战略，并渗透到企业法人的治理结构和组织管理的各个层面，为科学的决策提供支持。

2．重视管理在企业中的重要地位。企业的筹资、投资等一系列活动与企业内部的管理是密不可分的，中小企业由于先天的资金不足尤其要重视管理在企业发展中的重要地位，发挥管理的应有作用，如加强资金管理，有效利用闲置资金，通过对赊账环节及客户信用等级的管理来提高应收帐款的变现能力，及时掌握市场信息、盘活存货、降低库存上积压资金，建立完善的资产管理体系，防止企业财产的流失。由于我国中小企业长时间没有建立过切实可行的企业风险预警机制，导致企业在陷入了困境之后管理者不能够及时的察觉，使得企业的发展和经营长期处于一种高风险状态。作为企业内部的审计机构应该直接对企业的高层领导负责，并保持相对的独立性与权威性。

3．面向市场科学决策。首先，中小企业应该树立全新的科学决策理念。使企业管理者知道克服资金不足的关键在于新产品能否及时销出，是否能够收回投资，有无合适的市场销售渠道才是研究投资项目是否可行的先决条件。其次，为减小投资风险，中小企业应采取跟进战略，紧跟市场主流，不做市场的开拓者。虽然开拓者可以率先进入市场抢占先机，获得超额利润，但这需要有足够的资金实力，同时也伴随着巨大的风险。跟随成功者的做法，不失为中小企业避免风险的有效方法。

4．完善外部环境。企业的发展并不仅仅依靠企业自身，相应的外部环境也起到一定的作用，因此，在中小企业的发展过程中一些相应的外部辅助也是必不可少的。加强相关法律法规建设。政府要制定相关的法律、法规来扶持中小企业的发展，如通过制定税收减免规范，简化企业审批程序来扶持中企业的发展；通过建立中小企业发展基金来扶持中小企业。尽快通过消除对中小企业的歧视性政策，以彻底改变金融机构对中小企业的不平等待遇，强化现有的金融机构对中小企业的金融服务业务；充分发挥金融机构的主渠道作用。进行面向中小企业的金融业务创新，为中小企业提供快捷、方便、小额的结算服务工具，满足中小企业发展上的经济需求，促进中小企业的快速发展。

总之，中小企业想要在未来的几年中迅速发展，既要与我国的宏观环境相协调，也要不断谋求自身极限的突破；既要克服加入世贸带来的挑战及压力，也要及时、果断地抓住加入世贸带来的机遇；既要学习国外先进的管理模式，科学技术等，也要保持原有中小企业的传统优势；既要大胆创新，也要注意风险防范。

讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势和特点，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略方案来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行，以保证企业战略的正确实施。 我想，对于一个企业来说，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的执行是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长和发展，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。 但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富， 为祖国和广大消费者做越来越大的贡献和服务！

参 考 文 献

1、韩艳：《 企业财务控制之我见》中国商界， 2009年第9期

2、陈玲：《中小企业财务管理之我见》财会管理，2009年第10期

3、科林斯（美）等著 李丽 等译：《中小企业管理:概论与案例》，宇航出版社2008

4、颜光华：《中小企业管理模式与制度变迁》，上海财经大学出版社1999

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