一、经济型酒店人力资源管理中激励的内容及意义------------------------3

二、国内经济型酒店激励管理中存在的问题------------------------------5

三、国内经济型酒店人力资源有效激励管理的几个尝试--------------------7

四、结论-----------------------------------------------------------10

内 容 摘 要

经济型酒店，以一种全新但更迎合大众口味的餐饮住宿方式，在酒店宾馆领域世界范围内掀起了一股浪潮。在巨大商机的刺激下，越来越多的企业投身于经营经济型酒店的过程中，但在人力资源管理的过程中，特别是激励管理，又面临着不能被传统方式解决的新生问题。诸如管理者素质偏低、人才结构不合理，继而导致高素质人才流失。因此经济型酒店管理者如何进行激励管理，充分发挥员工的主人翁精神，调动其积极性和创造性就显得尤为重要。本文通过这些问题进行分析，从基本的理论出发，加以结合现在优秀的经济型酒店的先进模式，对激励管理进行了探讨。

浅谈国内经济型酒店人力资源的激励管理

随着北京奥运会和上海世博会的相继召开，中国的旅游业得到快速发展，消费者的需求逐年递增。在这一背景下，众多国外经济型酒店集团纷纷进入中国市场，如圣达特(Cendant)旗下的速8(Super8)，雅高集团旗下的宜必思(Ibis)等。他们来到中国，成为国内经济型酒店的竞争者。同时，他们也带来了先进的管理模式、管理手段和管理方法。多元的文化形态以及经济一体化，必将引起酒店行业在法律规范、审美观、企业文化等方面的巨大变化。

人力资源管理作为企业八大管理系统之首，这期间也面临着诸多问题和挑战。比如2007年3月“如家酒店管理人员集体加盟格林豪泰”事件就说明了中国经济型酒店人才培养和建设的任务任重道远。经济型酒店业是劳动密集型产业，产品是提供涉及住宿、餐饮、会议及咨询等一系列服务。其发展的好坏，与酒店工作人员有切身关系。因此，对国内经济型酒店人力资源的激励管理进行分析和探讨，有其现实的意义。

　 一、经济型酒店人力资源管理中激励的内容及意义

(一)、人力资源管理中激励的内涵

1．人力资源管理

人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，达到人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。它主要有两个含义：一方面对人力资源外在要素——量的管理，是指根据人力和物力的变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者保持最佳比例和有机组合，二者皆能发挥最大作用；另一方面对人力资源内在要素——质的管理，主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想和行为进行有效的控制和管理(包括对个体和群体)，以达到组织目标。人力资源管理涵盖了员工培训、员工生涯规划指导、员工绩效管理、员工薪酬管理、员工考核与晋级等方面内容。

2．激励

激励（Motivation）一词原是心理学的术语，是指激发人的动机的心理过程。字面上看，激励包括激发和鼓励之意，也包括约束和归化之意。组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。其目的在于实现企业人力资源的最优化配置，实现组织和个人利益的双赢。

(二)、经济型酒店人力资源管理中激励的内容

经济型酒店人力资源管理的激励主要是指酒店各层管理者正确处理好管理者之间、管理者与员工之间的各种关系，充分调动其积极性和创造性，推动酒店的发展。主要包括在以下几个方面：

对新员工进行培训和思想教育工作，让员工认识到酒店的核心价值观和企业文化，这是激励的基础；

关心员工的生活和思想状况，为他们的发展创造条件，满足他们合理的要求，对做出成绩的给以好评，保持员工的工作积极性，这是激励的条件；

保持正常的协作关系，让员工严格遵守各项规章制度，合理控制酒店内部矛盾，防止激化，依据劳动法合理处理员工与酒店之间的关系，切实关心员工的工资、提升、调动、社会保障等问题，这是激励的核心；

积极培养员工职业精神，使他们成为酒店思想和业务骨干，并使之掌握高超的职业技能和拥有高度责任心，这是激励的升华。

(三)、经济型酒店人力资源激励管理的意义

人力资源的激励管理是现代经济型酒店管理的核心管理问题，它直接影响酒店的可持续发展与长久效益的保持，有以下意义：

首先，酒店通过实施有效的激励，把人力资源的开发摆在重要位置，员工自此获得自身发展，酒店业获得效益。酒店同时提高其管理水平和形象，能不断吸引新的人才。员工在这个轻松自在的氛围中工作，因而愿意长久为酒店贡献力量。

其次，酒店利用人力资源激励管理的目标导向，根据酒店的既定目标，结合酒店的自身情况，建立符合酒店的激励机制，从而有目的、有方向地激发员工的积极性、主动性和创造性，使其为实现酒店的最终目标而努力工作。

再次，员工的工作绩效取决于员工的个人能力，激励水平的高低和工作环境影响程度。在同一个酒店里，员工处于同样的工作环境，能力相同的员工，其工作绩效的高低则取决于激励水平。

最后，酒店通过激励措施，对新进员工进行激励，使他们自觉提高业务素质。对坚持学习文化与专业知识的员工给予表扬，对不思进取者给予适当的批评，并在待遇、福利和晋升方面区别考虑。促使员工主动熟悉业务，自我提升。

二、国内经济型酒店激励管理中存在的问题

(一)、员工整体素质偏低，专业人才匮乏及用工比例不合理

1．员工素质偏低

当前，我国经济型酒店与国外发达国家的区别首先体现在员工的文化水平和知识素养上。经济一体化后，经济型酒店的管理者不仅语言要国际化，其文化水平、思想观念和服务意识等都要达到国际水准。唐娟提到，国内众多酒店的之所以服务工作缺少主动性，“微笑服务”开展不起来，缺乏基本的礼貌礼节，其根本原因就是员工个人修养和文化水平低。同时，经济型酒店竞争激烈，需要考虑成本，这与高素质人才的需求是不相称的，就造成了经济型酒店包括管理者在内的整体素质偏低。

2．专业人才匮乏

近两年来，随着经济型酒店在中国的迅猛发展，知名经济型连锁酒店每年以新增加10-50家开业酒店的速度扩大经营规模。杨锡怀认为，相对于国外同行，本土经济型酒店的发展瓶颈是专业化人才的短缺。在资金运作同等的条件和规模下，这个瓶颈不解决将是致命的。人才的欠缺主要是中小酒店经理人的欠缺，而中国培养的大部分酒店经理都是为大酒店“订做”的。不仅如此，连中小酒店的专业管理教材都很少。经济型酒店的人才需求旺盛，而人才供给的短缺则成了阻碍它们发展的绊脚石。

3．用工比例不合理

经济型酒店的竞争，归根结底是成本的竞争，因而有很多酒店都大幅度降低人工成本，为自身获得更多的利润。用工比例是酒店劳动力总量与酒店客房总数之比。国际上，经济型酒店的用工比例一般平均在0.4：1的水平（即100间客房规模的酒店，用工40名左右）；中档酒店的用工比例一般为0.7：1的水平；高档酒店的用工比例一般为1：1.2左右。而中国，经济型酒店、中档酒店、高档酒店的平均用工比例则分别在1：1、1：1.2、1：1.8。

中国经济型酒店的平均用工比例远高于国际水平，目前中国的经济型酒店中，只有“如家”这样的行业领军者才达到了0.4：1左右。再将中国的经济型酒店与中档酒店、高档酒店比较，就会发现其用工比例为90：75：50，而国际上这一比例为24：42：50。这样看来，我国在经济型酒店这块存在着明显的用工比例不合理。

(二)、在激励过程中，注重酒店利益，轻视员工个人利益

1．注重酒店利益，轻视员工利益

经济型酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高效益，忽视了对下属员工的培养。它们重视组织的发展，轻视了对员工的关心；强调员工的管理控制，轻视员工的培养和开发；看重员工对组织的贡献，忽略员工个人的需求和提高。

2．用人观念陈旧，不能合理用人和育人

经济型酒店决策层往往对员工能力的开发不够认识及重视；培训作为人力资源激励的重要内容，效果甚微。导致企业的管理层认为与其花费大量时间、精力和经费开展员工培训，还不如到其它企业挖人。吴延委提出，他们认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省，所以对员工只使用，不培训，没有或很少把培训工作视为酒店的一个重要工作来抓。即便有，大多以应付为主，形象工程，而且只存在短期培训层面，并没有长期的培训目标。

(三)、人员流失率高

激励机制不合理，管理制度不完善，论资排辈的任免，导致相当一部分员工跳槽，使酒店人才流失严重。王琦认为，一般企业的人员流动率在5—10%之间，旅游饭店业最适合的流动应在8%左右。然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2—3星级的酒店进行的一项调查显示，旅游饭店人才流动率达到了23.95%，说明经济型酒店员工流失率处于较高的水平。在中高层管理人员中，这种情况尤为严重。其中，大学生跳槽的比例极高。积极性受挫的员工，消极怠工，工作懒散，致使酒店效益低下。加上国内诸多经济型酒店通常是跟员工签订临时合同，直接导致酒店员工流失率偏高。诸多的因素导致了经济型酒店人力资本不断攀升，酒店的效益水平不断下降。

(四)、员工的薪酬水平较低

我国的经济型酒店不仅受到国内行业间的竞争，也面临国外新兴资本的冲击，造成了经济型酒店原本就微薄的利润进一步下降了。如今，更是受到2008年金融危机的冲击，致使员工的薪酬水平受到进一步压低。报酬的甚微，福利待遇的减少，对员工良好的激励管理也是一种障碍。

上述的问题已经严重的阻碍了我国经济型酒店的发展，我认为我国的经济型酒店人力资源管理中的激励管理需要改进，这是它们稳步发展的前提。

三、国内经济型酒店人力资源有效激励管理的几个尝试

(一)、以人为本，提升酒店服务质量

中国酒店业发展到现在，外观上的整体风格相差无几。所以若想要在千篇一律的竞争对手中脱颖而出的话，首先就是提高内部员工的整体素质水平和酒店的服务质量，让顾客享受到一种舒适、自在和温馨的居家感觉。这就需要对酒店员工进行人性化的管理，营造一种良好的氛围。让员工倍感温馨、舒适，他们获得尊重，才会发挥自己的潜能，善待酒店的客人。这里的“以人为本”中的“人”，既是酒店的员工，也是酒店的客人。尊重和满足顾客与内部员工的双重需求，更多的是精神层次上的。

 创造一种文化，使员工自觉学习，不断改进。让他们不再是被要求这样做，而是他们认为应该而且必须这样做。培育这种不断追求卓越的文化和行动才能与持续改进、自我改进的质量体系相一致，使员工成为服务质量体系中积极的参与者和主人，而不是被动的被质量体系测量和控制的机器。

(二)、分层激励，提高全体员工的积极性

酒店是劳动密集型企业，是人与人之间高频度接触的企业，酒店的人力资源配置与其它企业一样，有层次差别的。不同层次的员工，他们的要求不一样，因而需要进行分层激励，以满足他们不同的需求，进而提高全体员工的积极性。

1．对高层次管理人员的激励

王千里认为需要加强对高层次管理人员的激励。这类人处于酒店的决策层，资历深，文化程度高，社会关系广，收入也比较高，按照马斯洛的理论，他们的需求早已超越物质层面，因而更多的是依赖精神层面的激烈及其自我价值的实现。第一，物质层面的激烈我们可以根据管理者的贡献大小，实行股票期权制度，把管理者的利益同酒店的长远发展结合起来，让他们尽量发挥自己的潜能为自己创造效益，从而也规避人员流动和不干实事的风险。第二，董事会根据实际情况，适当扩大管理者的经营权力，使得决策者的自我实现价值体现到酒店的发展方向上，提高和加强决策者对酒店的忠诚度。第三，对管理层作出的成绩要给予及时的表扬和认可，给管理者更多的发展和展示的机会，给他们提供进一步施展才华的空间。

2．对中层管理人员的激励

当今，我国的经济型酒店中的中层管理人员出现了两大类：一类是30岁以下的大学生。他们学历高，能力强，思想活跃，创新意识强。但是这部分员工的跳槽现象严重，人员流失比率高。另一类是40岁左右的老员工。他们学历不高，但年富力强，工作责任心强，有着高度的职业精神和丰富的工作经验。这两类人构成了酒店的核心员工，在酒店发展中起着举足轻重的作用。在对这两类人进行激励是依据实际情况有所针对。对第一类应偏重于物质激励，而第二类应偏重于精神激励。对大学生的物质激励，会减少其跳槽现象，对老员工的精神激励，则体现了酒店对其的信任。使得两类人在获得自己需求的满足下尽最大可能的发挥自己作用。

3．对基层员工的激励

钱明霞认为经济型酒店的基层员工有两个显著特地拿：一是文化素质普遍偏低；二是年龄普遍偏小。这就决定了他(她)们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性；在事业上刚刚起步，职业发展方向迫切需要规划与指导；在生活上多为打工族，所获报酬较低，急需得到生活上的帮助；在文化上刚刚走出初高中校门，自理能力和认识能力有限。根据基层员工的这些特点，激励应主要放在物质激励和职业培训上。主要表现为以下几点：

（1）改善员工的薪酬福利制度

薪酬福利是酒店对员工工作的回报和补偿，是影响基层员工积极性的关键因素。通过内部问卷调查和同行的薪酬水平调查，完善酒店的薪酬制度，尽量使其处于市场同档酒店平均水平以上。

（2）改进员工的绩效评估体系

 绩效评估是整个酒店人力资源管理的控制系统，有监督、控制、反馈并最终提高组织绩效的作用。目前，大多数酒店员工绩效评估采用目标管理法，这种形式绩效评估是针对员工过去某段时间的工作进行的，是一种过去式，而对于培训信息和引导员工成长方面很少涉及。因此，可以将过去式为主的酒店员工绩效评估体系改变成为“将来时”为主。首先要改进“员工工作评估表”，要通过绩效评估来引导员工实现职业发展。

（3）改变短期雇员制度

叶向峰认为相比国外的经济型酒店，我国许多经济型酒店由于地方法规的不完善和酒店本身的意识不到位，员工的相关权益还没有得到完整的保护，因而侵害员工合法权益的现象依然存在，加上基层员工大多数都是临时工性质的，积极性更是难以调动。因而对于这种短期雇员制度，应当加以改变。

 例如，长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，采取灵活多样的激励的手段，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

(三)、建立管理者与员工的沟通机制，增强员工的归属感

1．尊重员工

酒店员工长期以来一直处于酒店的底层，生活上得不到照顾，福利薪酬也没有获得更好的待遇。这就需要酒店的高层管理者坚持“以人为本”，尊重这些基础员工，因为他们是酒店长期稳定发展的重要力量，是酒店得以繁荣昌盛的力量源泉。

2．关注员工

付主柱提出，“要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。”遗憾的是现实中并没有一个经济型酒店可以给员工“足够”的钱。这里的钱，不仅仅指的是物质上的给予，也包含了酒店高层对员工的关心关照。酒店高层需要重新审视自己的人力资源管理和保障体系，让普通员工得到更多关注。

3．信任员工

信任员工，这就意味着给酒店普通员工充分受授权，这样就充分激发员工的潜能，让他们工作起来得心应手，不用瞻前顾后。上下级间的互相信任是一种最好的沟通方式。员工因此也会倍感亲切，提高员工的办事效率。

4．激励员工

毛勇认为人类天生需要鼓励。酒店的员工也是如此，因而在激励过程中我们要选好激励的方式，激励的对象，激励的内容。切不可单纯为了激励而激励，那样就违背了激励的真正意义所在。激励的根本目的在于提高员工的工作积极性，发挥其潜能，从而为酒店带来最大效益。

5．发展员工

区莹认为，员工的忠诚没有必然的可控性，企业必须通过发展员工来实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。塑造以人为本的企业文化，就要教育和发展员工，使员工在最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，并提供前景光明的发展空间，协助员工作好职业生涯计划。

四、结论

本文采用对多家经济型酒店实地考察和分析，尤其是激励管理的情况进行深入探究，指出连锁酒店人力结构存在的严重缺陷，分析这些问题产生的原因。在借鉴前人研究结果的基础上，针对我国经济型酒店的激励机制所存在的问题，结合我国经济酒店的特点和员工自身发展的需要，探讨完善连锁酒店激励机制的对策。

在本文中我们提出对员工的培训不仅要重视知识、技能等客观知识的培训，在现代竞争压力与日俱增的情况下，更加要重视为每一名员工提供心理上的培训，激励员工在过硬的服务水平条件下，用积极健康的心态去面对挫折，把对企业的忠诚度与自己的人生理想结合起来。同时，我们还要从不同层次的员工对相应的价值观进行引导，用不同的方式激励他们，使酒店的价值观最终内化为员工个人的价值观，这样对酒店文化的建设具有积极作用，更加夯实了酒店长期发展的基础。

参考文献：

1、吴延委. 经济型酒店发展的战略和方向初探[J] 中国财经信息资料，2005(124):60

2、王千里. 经济型酒店在中国:前景、提升、路径[J] 商业时代，2005(124):112

3、付主柱. 人力资源与无形资产的新界定[J] 商场现代化, 2007(总494): 306-507

4、 区莹：提高宾馆酒店业人力资源激励的效能[J] 现代企业，2006, 20(5)：11-12

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