目 录

一、中小企业及在经济发展中的作用

二、中小企业在人力资源管理上面临的问题

企业的资金实力有限

源有限或行业无吸引

企业主的人格魅力不够

中小企业的用人观念滞后

缺乏科学的用人机制

三、企业应该如何进行人力资源的管理

（一）、建立企业的远景目标

（二）、注重企业文化

（三）、建立正确的人才观（四）、采取激励措施（五）给予足够的信任

（六）、注重沟通（八）、重视员工培训

（九）、创造和谐的工作环境

（十）、提高领导者的个人魅力

四、参考文献

内 容 摘 要

中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。目前中国中小企业的总数已达4200多万户，占到全国企业总数的99.8%，而中小企业在人力资源管理多方面的滞后已成为制约其发展的瓶颈，由于历史的原因和中小企业本身的特点，在用人观念和管理机制方面存在着很多缺陷，然而这些缺陷对中小企业来说却是致命的，它严重阻碍了中小企业发展的步伐。中小企业要想提高其人力资源管理水平绝不能照搬照抄国内大中型企业、跨国外企的经验，必须走出自己的特色之路。

本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的原因，其原因主要有以下几点：第一，企业资金有限，难以吸引来人才；第二，企业别的资源有限和企业本身没吸引力；第三，企业主的人格魅力不足以使人才为其效力；第四，在用人观念上难以提拔有才能的人；第五，在管理制度上留不住人才。为此，我提出以下的解决方法：第一，建立企业远景目标；第二，注重企业文化；第三，建立正确的人才观；第四，采取激励措施；第五，给予足够的信任；第六，注重沟通；第七，设计合理的分工；第八，注重对员工的培训；第九，创造和谐的环境；第十，领导者个人的魅力。

论中小企业的人力资源管理

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，已取得了巨大的成绩，发展前景极其广阔，但是中小企业在发展过程中，尤其是在人力资源管理过程中存在许多问题，改革的任务异常艰巨，针对这些相关问题，我们有必要进行深入研究。一、中小企业及在经济发展中的作用 按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。中小企业在我国经济发展中具有重要作用。主要体现在：第一，中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。第二，中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力，尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来，从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业，全国1.5亿工业就业职工中有1.1亿分布在中小企业，约占总数的75%。特别是近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的"蓄水池"作用更加明显；第三，中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。在改革进程中，中小企业往往是试验区，是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。第四，中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。辽宁盼盼集团通过产品、服务等的创新，开拓新的市场空间，实现跨越式发展，带动了一个行业的崛起，就是典型。第五，中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟，许多国有和集体所有的中小企业，通过改革、改制明确了产权关系，一批乡镇企业、私营企业产权更为明晰。中小企业管理日臻规范，相当一批企业已经走出了粗放经营、"家长式"管理的阶段，企业素质不断提高。二、中小企业在人力资源管理上存在的问题

众所周知，人力资源的贫乏是制约中小企业发展的重要因素之一，很大情况下，这种局面下的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在。在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天，技术、学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号，中小企业的人力资源观念亟需改变。

很多人认为中小企业的瓶颈仅仅是人力资源或资金，中小企业主你试想一下，假若你连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话，你凭什么挽留住人才？或者你的企业资金相当，却没有很好的薪酬分配制度或员工激励制度，人才也会舍你而去的；或者你刚愎自用，人才也没有必要唯你马首是瞻。因此我个人总结出现阶段中小企业在人力资源管理方面所存在的问题有以下几点：

　（一）、企业的资金实力有限 

由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则中小企业大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业，是很不现实的。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。

　（二）、资源有限或行业无吸引力 

　中小企业所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。中小企业虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上会处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，一旦人才否定这个企业的长远发展前景后，他很快会与这个企业一刀两断，这种客观情况对于传统产业的中小企业无异于雪上加霜。

　 （三）、企业主的人格魅力不够 

虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。

（四）、中小企业的用人观念滞后

现在不少中小企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。

（五）缺乏科学的用人机制

现在的中小企业普遍缺乏科学的用人机制，这主要表现在两个方面。第一，在选人方面重“识”轻“能”，有的中小企业受长期计划经济体制和传统观念影响，认为具有干部身份者才是人才，只有较高理论知识的才有能力。在相当一部分中小企业中，选人方面有失偏颇，干部和职工参加竞争选拔的机会不均衡，有的能力较强的职工被划在竞争的“圈”外 ，严重挫伤了他们的积极性。第二，在激励上重“利”轻“智”，目前，中小企业在人才激励方面普遍存在一种倾向，即注重物质奖励而忽略了精神激励。企业必须清醒的认识到，随着知识经济时代的到来和生活水平的逐步提高，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势，而精神激励的时间长，程度深。

四、企业应该如何进行人力资源的管理

　如今，人们越来越认识到中小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。中小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的中小企业是如此。然而，中小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过，笔者认为，中小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。  

吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。 （一）、建立企业的远景目标     许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。 远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，"争创世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的激励效果显然更大。 （二）、注重企业文化     不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。

 每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到"水能载舟，亦能覆舟"的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

（三）、建立正确的人才观     只有建立一套正确的人才观，才能真正体现"以人为本"的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。中小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。 正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人。经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作；不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的，人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。经济人的假设，必然导致"胡萝卜加大棒"的管理方式。而这正是一些中小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢"杀一儆百"。然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。

 正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿"合理的新陈代谢"作为"掩耳盗铃"的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。 （四）、采取激励措施 与大企业一样，中小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是中小企业所独有，但相对来说是中小企业更常用因而也是更重要的。1．情感激励 现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。2．荣誉激励 荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设立

"100%俱乐部"，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。3．物质激励 虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的，但也应该认识到其并不是万能的。对于起步不久的中小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的"向心力"。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的"剌激"肯定远比每月加薪400元来得深刻。4．事业激励 台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说："别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。"结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。 中小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。 （五）、给予足够的信任     信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张"情、理、法"的有机结合，追求"无为而治"的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。 充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。中小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。

（六）、注重沟通     按理来说，中小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以"一家之主"自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。 （七）、设计合理的分工     小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框；二是小公司也没有这么多人力物力去搞。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。因此，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。

 （八）、重视员工培训     有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

 （九）、创造和谐的工作环境     和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出："管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理，因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。 

（十）、提高领导者的个人魅力     在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。 

知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。中小企业的领导也应该明白这样一个道理："思路决定出路。"小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。

综上所述，中小企业在国家的经济建设中发挥越来越重要的作用，但是我们也看到了中小企业在管理，尤其是人力资源管理上存在着很多的不足，中小企业要想获得长远的发展，必须克服这些弊端，否则中小企业很难获得很快的发展。

参 考 文 献

1.叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8

2.[日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992

3.郑晓明著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版 

4.刘光友，任虹著，《民营企业成长应注重企业文化的转变》，《企业文化》，2001年第6期。 

5.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996

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