中小型企业管理的现状及其瓶颈

中小型企业管理的出路及其趋势

中小型企业与ERP系统管理

内 容 摘 要

随着改革开放的不断深入和国家对个体私营经济方针政策的演变，我国经济呈现勃勃生机，其中中小企业扮演着极其重要、极其活跃的角色。然而我国目前中小企业的经营状况却十分令人担心，其生命周期极其短暂，这其中重要的原因之一就是管理粗放，不规范，因此深入研究中小企业的规范化管理对于我国经济的可持续发展具有重要意义。本文第一章诸论概述了中小企业管理现状及其瓶颈；第二章中讲述中小企业管理出路和趋势；第三章阐述中小型企业与ERP系统管理。

绪论

在我国经济构成中，中小型企业占有十分重要的地位，中小型企业数占全部企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。怎栏区分中型企业和小型企业呢？以工业企业为例，中型企业应符合以下条件：职工人数300人及以上2000人以下，或销售额3000万元及以上3亿元以下，或资产总额为4000万元及以上4亿元以下。小型企业职工人数300人，销售额3000万元,资产总额为4000万元以下。

随着改革开放的不断深入和国家对个体私营经济方针政策的演变，由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以算计。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义，但中小型企业应该如何来实施管理，从而创建科学、高效的管理组织呢？

一、中小型企业管理的现状及其瓶颈

当前我国的中小型企业的管理现状分为三种：

1、没有管理的“管理”。

没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤其明显。在这种企业里，没有组织架构、没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾奴企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。

2、有管理，但表现形式较为粗放。

这类情况在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程中的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执行不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业备受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。

3、有管理，但不是自己企业自然发展的结晶。而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。

有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业渡过，由于“激进”或“急于就成”，往往会通过借助外界力量或同类大品牌企业里采取“挖”或“拿”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果就是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。

中小型企业的三点现状可以通过ERP系统解决：

1、没有管理的“管理”，可以通过ERP系统的基本信息的角色权限进行控制。一人一个角色分工明确，其系统内可以设置角色的代理者。也就是在角色休息、出差等情况下系统内的站内消息会自动发送到代理者邮箱内。

2、有管理，但表现形式较为粗放，，可以通过ERP系统设置审批流解决此问题。制单者、校对者、审批者环环相扣下推下来同时再限定日期的控制。不需要通过领导的督促。且系统在同一个界面所有人都可以看到大家可以相互督促，为工作带来积极向上的一面。

3、有管理，但不是自己企业自然发展的结晶。ERP系统可以根据企业自身的情况对模块、流程、单据、设置等细节进行修改，其修改相当简单不需要ERP专业人员。最终修改设置到适合自己的ERP系统。

二、中小型企业管理的出路及其趋势

中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的；掌握两个工具：即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习，企业拥有了以上的方法，其管理才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路。

1、坚持配套、协调原则。

比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结合企业的运营实际，即要建立相对完善的职能部门，又要避免人浮于事，虚岗过多等现象，在充分考虑运营成本的前提下，尽量体现人尽其用，物尽其材。

2、创建学习型管理组织。

作为未来生力军的中小型企业，在管理的过程中，在学习的过程中，一定要学会“取精华，剔除糟粕” ，只有建立了懂学习、会学习的管理组织，中小企业才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，而立于不败之地。

3、要学会在学习中创新。

中小型企业之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上，不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。那么，中小型企业都是要在哪些管理方面有所创新呢？

3.1、组织创新；即中小型企业在学习一些大品牌的过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构，

3.2、制度创新；即中小型企业要在学习过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行。

3.3、激励方式创新；中小型企业吸引人才的一项重要举措就是有挑战和竞争力的薪酬激励机制。因此，中小型企业在管理过程中，要不断地加大激励的力度，在此前提下，不断创新激励方式，使之更能激发人的战斗力和潜能。

三、中小型企业与ERP系统管理

个人认为解决中小企业存在的种种问题，我们可以通过ERP系统的管理进行实现，它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。它将企业的主要模块物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。其通过以下几点可以证明。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想；

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产同步工程和敏捷制造的思想；

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想；

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

4、ERP系统的特点；

企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。 

物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。 

ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。 

对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。 

采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。 

集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

案例：四川瑞松纸业有限公司的ERP系统是：对全厂的物流、资金流、信息进行统一的管理，以权限管理为基础，以生产管理系统、财务管理系统、物料管理系统、销售管理系统、工作流信息系统为核心，并提供辅助的广义供应链管理、客户管理管理、人力资源管理、企业资产管理、企业文档管理的信息通畅、数据准确、查询方便、分析智能、模块清晰、可扩充、功能强大的ERP系统。

在企业实施ERP系统之后，库存资金降低15%~40%，资金周转次数提高50%~200%，短缺件减少60%~80%，劳动生产率提高5%~15%。ERP系统将同时减少企业人力成本和隐形消耗成本（如部门间的信息不对等导致的相互推诿），减少人为因素对企业运转的影响。将项目为四川瑞松改善工作环境和经营体制、加速技术进步、提供员工的工作效率等方面产生非常积极的影响。

参 考 文 献

1、高海晨. 企业管理. 北京 高等教育出版社. 2000. 

2、严志业、钟昌儒. 中小企业ERP原理与实战. 北京. 经济管理出版社. 2011. 

3、张海林. 财务管理. 北京. 高等教育出版社. 2002. 

4、徐斌. 质量管理. 北京. 企业管理出版社. 2001. 

5、潘家轺. 企业生产管理. 中央广播电视大学出版社. 1995. 

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