企业文化的概念

企业文化的特点

企业文化对企业发展的作用

案例分析与总结

内 容 摘 要

21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。

论企业文化对企业发展的作用

企业是一个特殊的组织，有着自己的文化和管理风格，有特定的工作技能要求和分工方式。每一个企业在其自身的发展过程中都有其相对独立的特色文化。而正是这种文化带给了企业活力和强大的凝聚力，企业文化是企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。

一、企业文化的概念

企业文化是20世纪80年代以来企业管理学中分化出来的一个新理论。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业所创造的物质文化和精神文化。狭义的企业文化．是指企业在一定的社会经济环境中，为谋求自身的生存和发展。在长期生产经营活动中自觉形成的、并经过绝大多数职工认同信守的经营宗旨。企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。而是它的文化优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。

二、企业文化的特点

企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。每个企业的企业文化都有各自的特点，但是纵观所有企业的企业文化也有其共同点，具体表现在以下几个方面：

（一）继承性

企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

(二)相融性

企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

(三)人本性

企业文化是一种以人为本的文化。其最为本质的内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用；强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。企业文化能激发员工的使命感、企业文化能凝聚员工的归属感、企业文化能加强员工的责任感、企业文化能赋予员工的荣誉感、企业文化能实现员工的成就感。

(四)整体性

企业文化是一个有机的统一整体。人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

(五)先进性

每个企业的企业文化都是建立在现有和原有的管理理论和水平之上的，它是对企业管理水平的融合和总结，是企业最先进的产物，它为企业的生产和发展带来了生机和活力，是企业持续前进的力量之源。

(六)支撑性

企业离开了文化就不能发展，甚至不能生存，无论是过去、现在还是将来，企业成功的关键都在于它文化的先进性。企业文化之所以称为一种文化，是因为他所包含的范围很广，概括地说主要包含企业外在形象、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主等内容。企业文化是一个企业存在的理由和灵魂，是一个企业健康、持续发展的动力源泉，正如一个人是张三而不是李四，需要有自己的个性和特色，因此优秀的企业文化不是拿来的，而是借鉴、舍取、实践、积累、创新而来的。从企业文化的内容我们不难看出，他代表了一个企业发展的目标和方向，因此企业的领导者是企业文化的创造者和倡导者，企业的员工是企业文化的建设者和维护者，同时也是企业文化的载体和体现者，我们的企业文化最终需要靠企业的团队去实践和显现，因此企业文化建设是一种人文素质建设，其根本是一种培养优秀战斗团队的建设。 

(七)稳定性与创新性

一种积极的企业文化，尤其是居于核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要先进人物的楷模作用，需要一些引发事件，需要领导者的耐心倡导和培育。它一旦形成，就会成为企业发展的灵魂，不会朝令夕改，不会因为产品的更新，组织机构的调整和领导人的更换而发生根本性的变化。但是稳定是相对的，变革是绝对的。根据企业内外经济和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和升华，从而适应新的环境、条件和组织目标。

三、企业文化对企业发展的作用

最近的研究认为，企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质(国内竞争力研究专家“金碚”的观点)。现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系, 要求企业必须不断融合多元文化、合作文化和共享文化, 使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构, 实现优势互补的资源重组, 做到“双赢”乃至“多赢”, 企业文化对增强企业竞争力的作用。

国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最为核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。

（一）企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能： 

1、凝聚功能

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为员工认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

2、导向功能

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在各钢厂竞争白热化的今天,济钢提出“以客为本,以信立市”的营销理念，不仅实现了自己千万吨大钢厂的目标,也让自己的产品在市场上标新立异。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3、激励功能

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥、使员工从潜意识里感受到企业的利益就是职工的利益,企业的利益高于一切,实现企业和职工事业的相互发展。 企业文化塑造员工价值观，就是使员工认同企业价值观，在企业形成一种文化氛围。对员工产生内在的规范性约束；同时把企业文化作为凝聚员工的基石，培养员工的向心力和认同感，并把员工的个人目标和企业目标结合起来，激发员工的内在积极性。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样，员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。

4、是约束功能

企业要规范约束职工的行为趋向合理化,仅靠规章制度和行政手段是不行的。人的价值观、道德观同是规范约束职工行为且能长久地起作用。由于企业文化是员工共同认可的一套价值体系, 并且在建设过程中员工都曾参与, 使企业文化具有一种非行政、非经济的控制功能, 引导企业和职工进行自我控制。当这种约束由少数人的自觉性变为多数人的自觉性之后,就会成为一种稳定的无形的精神力量,自然而然地促成企业中的良好风气。如1995年LG电子（惠州）有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPER 97 TEAM决赛中获银奖。

(二)塑造形象作用

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象、树立信誉、扩大影响，是企业巨大的无形资产。成功的企业文化不仅会影响本企业的发展, 也会使一个行业拥有一种良好的发展态势。一个企业从建立到成长,成为一个行业乃至市场经济中的品牌和象征良好企业文化必不可少。

(三)企业文化促使企业可持续成长

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。

(四)良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝

在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的。因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。

四、案例与总结

（一）案例分析

前两年在海尔流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想，缺的是什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。

通过上面案例我们可以看到，那个大学生只在海尔工作了一段短暂的时间，他通过对比最终发现了海尔文化的真正的魅力。他虽然在大企业做了部门经理，收入很高，但他却还对海尔的文化念念不忘。在海尔的文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。优秀的企业文化的魅力是非常大的，它会使员工非常热爱集体，有时达到一种难以想象的地步。

中国著名企业家张瑞敏在《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最为核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张：收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。海尔就是靠自己的一套海尔文化来对员工进行管理的，通过海尔的文化的灌输使被收购的企业起死回生。利用企业文化这种无形资产来盘活有形资产。

海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来兼并有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？众所周知，关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做“大鱼吃小鱼”；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业，叫做“快鱼吃慢鱼”；另外还有一种企业之间的联合，即强、强合作，叫“鲨鱼吃鲨鱼”。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。这足以见得企业文化的重要性，一个企业建设自己的企业文化至观重要。

（二）总结

在知识经济时代。如果用企业文化对员工进行管理会极大的提高员工的工作积极性。在有优秀企业文化的企业里，企业高层与中层基层不会难以达成共识，上下层之间沟通是很顺畅的。由于企业文化是企业员工共同认可的一套价值体系，并且在建设过程中员工都曾参与，因此对员工都有普遍的，很强的引导、约束作用，不会造成员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进的情况。另外，也不会出现文化虚脱的现象。由于企业文化的凝聚力量，企业里也不会出现分权分利就分心的现象。一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。企业文化具有一种强大的力量,生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力, 无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

参 考 文 献

(1)王驰,《当代企业文化导论》,湖南出版社 2000

(2)祝慧烨,《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》,企业管理出版社 2003

(3)陈春花,《高成长企业的组织与文化创新 》,中信出版社,2004

(4)闫庆收、孙福田,《浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用》,科技管理研究，2010

(5)张保建,《企业如何立足人力资源管理来塑造企业文化》,中国商贸，2011

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