试论中国家族企业的管理问题及对策

[摘 要] 家族企业是由一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接控制经营权的企业。家族企业组织中的重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在市场经济秩序和法律建设尚待完善的情况下，由于资源极为有限，“家长式”管理模式是家庭企业在创业初期，小规模、低层次的作坊式企业这一特殊阶段较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，“家长式”管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。本文试图对我国家族企业发展过程形成问题的原因进行分析，并探讨家族企业走出困境的思路和措施。
[关键词] 家族企业 管理模式 问题 对策

 中国家庭企业的初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用可谓是恰到好处，加之组织内部成员相互了解，互相信赖，从而大大降低了监督和管理费用，使家庭企业取得了骄人的业绩，短短的十几年迅速成为我国经济建设中不可忽略的生力军。但是，伴随着企业自身的发展壮大，加上外在市场条件以及世界经济一体化，这种管理制度和组织形式的弊端已经渐渐凸现，我国相当大一批家庭企业只是“各领风骚三五年”。之所以产生这一现象，关键问题之一是家庭企业的管理模式不能适应企业进一步发展的要求，我国家族企业急需超越自我，二次创业。
 一、家族企业管理体制和组织形成的原因
 小艾尔费雷德·钱得勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》中声称：美国的生产、分配过程及对生产、分配的管理方式正在发生变化，“由支薪经理所管理的大企业，已取代传统的家族小企业而成为管理生产和分配的主要工具”，一个经理式的资本主义时代已经来临。由此掀起了一股浪潮，大量的研究把注意力放在了由支薪经济控制的“现代工商企业”上，探讨所有权与经营权分离状态下的委托—代理问题，忽视了家族企业的研究，似乎家庭企业已经成为历史。[ http://bbs.21manager.com/dispbbs-169411-0.html，《〈看得见的手〉前言》，佚名]事实上，企业所有权和经营权的分离的程度并不像分离理论所讲的那样严重，尤其在我国，由于企业家市场的匮乏，代理人本身又处于资本原始积累阶段，加之社会信用不足，信息不对称，使委托—代理机制本身就存在代理人的败德行为和逆向选择的缺点暴露无遗，家族企业面临极高的代理成本，因此，家庭企业仍是一种较为可行、最为普通的企业形态。事实上，美国现在有90%以上的企业为家庭企业，并创造了超过半数的国民生产总值；而在华人中或在“儒家文化圈”中，家庭企业更为普遍，更为兴盛。在中国，尤其是广东省，家族企业就更为多见。
 家族企业是由一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接控制经营权的企业。[ http://www.eywedu.com/Zjdx/zjxr2006/zjxr20060125.html，《家族企业继承过程满意度研究综述》，赵映振、阳浙江

参考文献
1、姚贤涛、王连娟：《中国家族企业：现状、问题与对策》，企业管理出版社，2002年8月，第一版
2、张克中：《关于中国家族化民营企业跨越转型期的制度障碍思考》，《管理现代化》，2000年6月。
3、魏杰：《新经济与企业裂变》，中国经济出版社，2005年8月，第一版
4、http://www.saic.gov.cn/zwxxq/zwdt/ldhd/yl/t20060519_24706.htm，《我国个体私营企业发展状况及对外经贸合作》，李东生
5、http://www.hnshx.com/Article_Show.asp?ArticleID=1377&ArticlePage=1，《我国家族企业管理存在的问题及对策》，张海燕  ]家族企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。家族企业组织中的重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经营管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。对于初创期小规模的家族来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，企业的资源较为有限，为保证企业资产的安全性，节约管理成本，家族企业用血缘关系建立起一种天然信任关系，企业的所有权、管理决策权、人事财权管理等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。许多家族企业都选择了“家长式”管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，依靠家长的权威，使企业具有强大的凝聚力和稳定性，并能做到决策和行动的一致性。这样一种以亲缘关系为基础的组织形式，高度的统一和集权便于经营者直接掌握第一手材料，有利于企业决策的制定、执行和反馈。另外企业经营者可以凭借经营和高度责任心，灵活多变，把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。在市场经济秩序和法律建设尚待完善的情况下，由于资源极为有限，“家长式”管理模式是家庭企业在创业初期，小规模、低层次的作坊式企业这一特殊阶段较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，“家长式”管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。
 二、“家长式”管理模式的问题
 第一，随着企业的扩张，信息不对称开始产生，企业团队中忠诚程度递减，欺骗容易产生，再依靠简单的管理模式，会使企业产生方方面面的问题。首先，在愈演愈烈的市场竞争中，“家长式”管理模式导致企业战略决策失误。家族企业的经营者经营企业仅仅是靠感性认识和以往经验，这样易产生行为惯性，管理缺乏系统论证和对比分析，易导致企业发生战略决策失误；更重要的是企业采取“家长式”管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约机制，在竞争环境日趋复杂的情况下，决策的正确性和准确性大打折扣。家族企业“家长式”管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追新求异，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，盲目搞多元化经营，使得企业大量失血，结果必定导致企业的衰败。
 第二，企业缺乏科学有效的管理机制。家族企业或是根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；或是制度不完整、不细致、不严密，无法起到应有的作用；或是只注意制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形成，所制度贴在墙上，实际却不按制度办事，平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均，执法不严，制度也就成了一纸空文。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失，甚至亲情的失落。
 第三，“家长式”管理模式无法适应企业对人才更高需求。
 家族企业用人原则是任人唯亲，这导致大多数家族企业面临着严重的人才危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有加，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意衷情人真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严带到他们的心理极限。许多优秀人跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，缺乏个人成就感，无奈只好走为上策。在家族企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是“家长式”管理模式的局限和可悲之处。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取“家长式”集权管理模式可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
 三、改革家族企业管理模式的思考
 1、对内培训，对外纳贤，精心培育企业文化
 在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神者有待提高，出于企业稳定的需要，“家长式”管理模式在家庭企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，要想在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响要做到以下三点。
 首先，关键一点是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的农民意识的影响；要进行有关政策法规、市场营锁、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具务良好综合素质的家庭企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。
 其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业要面向全社会招聘，吸纳良才，让非家族成员参与管理和经营企业，更有效地利用可以利用的资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。
 第三，要形成适宜企业发展的企业文化。企业文化作为管理的新方式，得到了广泛的认可，家庭企业要上档次，就要学会运用这种管理手段。精心培育有利于企业发展的企业文化，强有力的企业文化与规章制度等硬性因素相比较具有更强大、更持久、更深刻的影响，对每个成员的心理和行为产生约束和规 范作用；另外，企业文化所遵从的价值观一旦被成员认同，就会产生一种粘合力量，使各成员紧密地团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力，使组织不再是一个因利益而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。
 2、建立新型的科学的现代企业管理模式
 家族企业成长发展的关键，是要从战略高度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人管理的限制。只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能适应和促进企业的发展。因此，一方面要充分吸取“家长式”管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内现代企业科学管理模式。家庭企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转达化。企业要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。
 企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必段经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，然而，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。对中国家庭企业来说，这次再生过程就是企业的二次创业。家族企业进行二次创业，战胜自我，超越自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国家庭企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。
 

相关论文