我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策
前言
 据统计，目前我国的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外，家族经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。同样，在《财富》世界500强中，约有三分之一以上为家族企业，而且世界500强企业中，70％以上的企业其创始阶段都是家族式的。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企业。本文主要针对家庭作坊式企业、单一业主制企业以及家族成员保持临界控制权的企业集团进行探究。
 二、家族企业的概念及其特点
 家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。
家族企业有如下五个特点：
 1、家族企业起步快，发展缓慢
 有共同目标的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系，亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全身投入、团结奋斗、使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。
 2、家族企业反应灵活
 家族企业从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些，企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决，决定执行得力。
 3、家族企业具有强烈的凝聚力
家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。
 4、家族企业行业分布广，地域性强
 家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城填、甚至偏僻的地方，很难引进人才。
 5、子承父业
 众所周知，家族企业是靠亲缘关系来维系的“人和”企业，子承父业，是华人企业的传统，也有其独特的优势，如企业的领导成员间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等。永恩集团的年轻CEO陈英杰认为，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数人对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由家族牢牢控制并在家族内代代相传，但“子承父业”的接班方式却有很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，创业者们会尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业走向灭亡。
 三、我国家族企业在中国产生的文化背景
 中国是一个“家文化”传统悠久和深厚的国度，“家文化”体现了中国传统文化的显著特征。中国的传统文化是大陆农耕文化，农业社会的稳定，是依靠家国一体的宗法制度来维持的。以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位。它有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，相信自己的家人以至亲戚、同族、同乡、同学等关系密切的人，而对其他异地或异族人形成了一种先天的隔阂。家族制企业往往成为中国现实企业组织形式的首要选择。正是由于中国的家族企业具有浓烈的、深厚的“家”文化特色，使得中国式家族企业具有超乎寻常的家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作；也形成了家长式管理方式，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应；借助于传统的家庭等级制度和“遵上”、“忠信”、“服从”观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度和成本，促使中国的家族企业在八九十年代得到了迅速增长，成为中国国民经济的重要组成部分。
 “家文化”对人力资源管理理念的影响：员工结构二元化家族企业结构存在“二元性”，即家族企业存在一个由家族成员组成的“内核”和由普通员工组成的外围，不能脱离管理者凡事以家族为重这一特征局限。这种员工结构的弊端在人力资源实践中表现的非常明显，如企业任人唯贤；特殊人物把持关键岗位，职业管理者缺位；企业内裙带关系严重，阻碍职业经理人能力的发挥，激励手段单一等等。由于家族企业成员几乎占据了企业所有的重要职位，一定程度上就阻止了社会优秀人才进入企业。家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性，无法真正形成动态的人才代谢机制。人治的治理思想在家族企业中的，大家重感情、亲情、人情、轻正义、公理、原则，遇到事情更多考虑的是“人”的因素，是“人治”而不是“法治”。有一些发展规模较大的家族企业也许讲法制，也有制度，也有如股东会、董事会、监事会的治理结构，但那是人治下的法制，也有制度，个人主导下的“三会”。更多的家族企业不会建立科学合理的人力资源管理体系去管理企业的人、事、物。
 四、家族企业在人力资源管理方面存在的问题
 1、人员招聘过程随意，人才选用存在误区
 由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历作概括性的了解，而没进行全面的测试就被聘用；或者对家族成员因人设职，亲朋好友管能力高低都被安排在重要的岗位；对家族以外的人却设重重阻拦，员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要性，但他们又过于心急，极易走向另一个极端：“唯学历论”。不管是什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员，也要求本科以上学历，慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这就造成了人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相当于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用，怀才小遇，影响工作积极性。此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本，机会成本等。
 2、员工待遇不公
 家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人不是真心对待企业，只能利用靠不住。在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。
 3、多重领导，容易导致政见不合
 家族企业往往由某一个家庭发动起来，这个家庭的人员便是主要领导人，少则两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉扰一帮支持者，导致企业四分五裂。
 4、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才
   毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
 5、企业重视人才引进，轻视人才培养，缺乏培训体系
 家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力。另一方面家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。
 6、缺乏科学的激励措施
 有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在我国的家族企业中，企业主对激励的理解十分简单，就是“奖励和惩罚”而且激励手段也过于单一，主要是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。有的家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保往自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。
 五、对家族企业人力资源管理的见意
 1、摒弃家族化管理、建立现代企业制度；加强宣传，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘是实现人力资源管理科学化的前提。
 2、领导者要转变观变，真正重视人力资源，确立“以人为本”的观念是实现人力资源管理科学化的核心。
 3、建立科学、有效的评估体系和约束机制、提高内部管理的结构化水平是实现人力资源管理科学化的关键。
 4、建立完善的培训体系，完成继承人角色转变、不断提高企业经营者自身素质是实现人力资源管理科学化的重要环节。
 5、进行激励手段创新，形成良性循环激励机制是实现人力资源管理科学化的长久之策。
 6、建设有自身特色的企业文化是实现人力资源管理科学化的必要措施。
 六、结束语
 随着经济环境的改善，家族企业已经面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的关际情况，因地制宜制定改革，完善企业的人力资源管理。
 

参考文献：
[1]、王建伟：家族企业人力资本管理现状及对策 南阳师范学院学报，   2006.5
[2]、陈李宏：论家族企业人力资源管理创新     湖北社会科学         2007.2
[3]、吴齐强：家族企业接力棒如何传好         华南新闻             2007.6
[4]、对家族企业的认识需要校正              湖北日报             2006.6
[5]、宣 峰：我国家族企业管理如何科学化      技术经济             2007.4

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