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标准化与绩效管理体系(二)

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动薪资比率
1.直接生产性及业务人员
2.间接支持、幕僚人员
(四)绩效奖惩实施要件
1.生产已进入管制状态
2.已建立足够运作的衡量标准
3.已达正常努力之生产水准
4.充分宣导,全员认同接纳
5.皆利、简明、稳定、激励
6.妥善处置原有奖惩办法
(五)奖金设计原则
1.与目标结合
2.给在标准上
3.参照期望水准
4.计算简单明确
5.除外责任分担
6.明订变动条件
7.分高、中、基层
8.适当激励的奖金%
9.愈高成本愈低
3、间接绩效管理体系
一、工作改善与简化
(一)剔除、合并、重组、简化
1.剔除:去除不必要的工作。
2.合并:相同的工作集合一起做,减少往返及准备。
3.重组:将各项业务工作重新组合分派,避免重复及三不管。
4.简化:运作方法改善或机具辅励,提升效率、品质。
(二)经济效益分析
1.整体利弊得失之探讨。
2.长期、短期及有形、无形效益之探讨。
3.非经济效益因素之探讨,如政策、竞争、服务、公益……
4.合宜性、可行性、发展性之探讨。
5.替代案之探讨。
6.如何撰写分析报告。
(三)价值分析 ( Value Analysis )
      V = F / C
(四)成本分析
1.成本管理之管理成本及精确度成本。
2.固定成本与变动成本。
3.不实成本的成本。
4.开源节流莫成为开流节源。
三、目标管理实施要件
(一)已确立标准作业程序及数据(Standard Procedures & Data)。
(二)已确立各部门职务职掌。
(三)目标由上而下(Top Down)提出,再由下而上(Bottoms Up)协议认定。
(四)目标不宜过多,以三~五项为原则。
(五)各单位目标须不违悖整体目标。
(六)各单位目标须具兼容性及交叉性。
(七)定期追踪检讨,并得依事实需要调整目标。
(八)上年度目标检讨及下年度目标发表会。
四、全员管理体系
(一)“谁是全员?全员在哪里?”
(二)一人之下,万人之上。
(三)殊途同归,大同小异。
(四)全员参与管理的管道。
(五)太阳系的精神。
4、相关实例
一、小集团活动
(一)QCC、PSG、TIP、团结圈、自主、日新、改善活动。
(二)是管理的一环,乃全员参与管理的工具。
(三)是工作内的活动。
(四)不限于基层及现场的活动。
二、改善提案
(一)改善意愿及改善意识重于改善成果。
(二)提案四率有助于提升及普及:
1.提案率
2.普及率
3.采纳率
4.执行率
(三)采纳案执行出成果才是最主要的激励
(四)马上办中心的作用
三、整理整顿
(一)6S运动:整理、整顿、清扫、清洁、安全、教养。
(二)早操精神。
(三)TPM(Total Production Maintenance)全员生产维护。
四、看板管理
(一)颜色管理
(二)荣誉榜
五、战斗序列
(一)3210
1.3:因货币升值,提高生产力30%。
2.2:减轻财务负担,降低库存20%。
3.1:面对国际挑战,降低成本10%。
4.0:维护品质安全,0缺点、0故障、0伤害。
(二)Reengineering 流程再造
1.组织重组
2.流程再造
3.人事精简

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