管理者的决策行为
 
 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？
　　
 一、影响决策质量的心理因素

 1.从众心理
 在集体决策中普遍存在着从众心理。从众心理产生的主要原因,或者是参与者不愿意标新立异、与众不同,以免感到孤立,而当参与者的态度和见解与其他成员一致时,会有“没有错”的安全感; 或者是参与者对讨论的问题不了解,吃不准,心中无数,缺乏主见,因而在有人发言之后,不认真考虑也跟着附和;或者是参与者看见大多数人的意见都差不多,尽管自己有不同看法,可是担心讲出来不为大家接受,不能改变任何事情,干脆随大流,人云亦云。从众心理的负效应在于:一方面,当多数人的不正确认识误导集体决策时,没有人敢于站出来坚持真理;另一方面,如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案,会使不明真相的大多数人轻易赞同,可能损害自身利益的集体决策。    2.群体压力    从众心理一般起源于群体压力。群体压力是指已经形成的群体规范,对群体成员的行为具有一种无形的压力,使得每个群体成员不得不顺从群体的行为。集体决策的顺利进行需要正式的群体规范如议事规则等约束参与者的言行,而由习惯、先例等构成的非正式群体规范也要影响参与者的行为反应。并且,非正式群体规范产生的群体压力常常更大。例如,一些集体讨论的发言顺序总是会按照职务等级要么自高而低,要么由下而上,这不是明文规定的要求,而是习惯造成的结果,谁不按惯例打乱顺序发言,马上就会感到群体压力迫使其回归原位。虽然群体压力没有强制执行的性质,但个体在心理和行为上往往难以违抗。这就使集体决策的参与者在与多数人发生意见分歧时,迫于强大的群体压力,容易选择沉默不语或放弃己见。在一边倒的情况下做出的集体决策,其正确性和可行性都将大打折扣。    3.个人控制    如果决策集体被一个有才干的人所掌握,他可能是主要领导者,德高望重,可能是个性坚强者,很有个人魅力,可能是敢于说话者,能言善辩,总之,他可以左右整个决策集体,对其他人产生个人控制。这样一来,集体决策就会出现如下现象:谁职务高谁说了算,谁资格老谁说了算,谁敢抢先说谁说了算,谁霸道谁说了算。虽然个人控制者的特征没有一个是作出集体决策所必须具备的条件,那些外在因素与集体决策质量本身没有必然联系,但却容易制人。而且,个人控制在集体决策中的负效应非常突出,会起到抑制集体讨论、降低其他成员的创造力和妨碍其他成员作出贡献的消极作用。    4.小团体意识    小团体意识是指在集体决策过程中形成的不合理地、过分地追求一致的现象和倾向。一旦集体决策被小团体意识所支配,集体决策参与者们就会片面地不遗余力地追求一致而忽视集体决策的质量。他们为了保持一团和气,为了达成形式上的团结统一,有不同意见不愿说,怕伤害彼此和气,有问题不愿争论,怕影响彼此感情,强调大家抱团,什么都要一致,甚至在表面一致赞同的假象下强行通过不正确的集体决策方案。小团体意识最大的弊端是排斥不利于自己意见的信息,按照固定模式评价和选择决策方案,听不进群众和智囊团的不同意见,因而导致阻断决策信息、压抑创造精神和破坏集体决策功能的后果。　　
　　 二、文化差异对管理者决策的影响

     许多学者从各个层面对组织文化进行了深入的研究，其中荷兰学者霍夫斯泰德（Hofstede）在组织文化对管理决策影响巨大且被广泛接受。他认为，影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面：个人主义和集体主义；权利差距；不确定性规避；价值观的男性度与女性度。　　（一）个人主义与集体主义　　文化的个人主义和集体主义层面反映的是不同的社会对集体主义态度不同。在集体主义盛行的国家中，每个人必须考虑他人利益，组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。而在推崇个人主义的社会中，每个人只顾及自身的利益，每个人自由选择自己的行动。　　管理决策方式在这一文化层面上所呈现的差异表现为：　　一般说来，在集体主义倾向的公司，管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策，决策达成时间较长，但执行和贯彻决策迅速，因为几乎每个员工都参与了决策过程、明白决策的目的和内容。而个人主义倾向强烈的公司管理者，常常自己独立决策。决策迅速但执行贯彻时间较长，因为他们不得不用更多的时间向员工来“推销”自己的决策目的、内容等等。　　（二）权利差距
　　权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，下属常常趋于依赖其领导人，在这种情况下，管理者常常采取集权化决策方式，管理者做决策，下属接受并执行。而在低权力差距的组织中，管理者与下属之间，只保持一个较低程度的权力差距，下属则广泛参与影响他们工作行为的决策。　　（三）不确定性规避　　不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度，也就是影响到一个组织对风险的态度。在一个高不确定性规避的组织中，组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性，管理也相对是以工作和任务指向为主，管理者决策多为程序化决策。在一个弱不确定性规避的组织中，很少强调控制，工作条例和流程规范化和标准化程度较低
　　
　　三、道德理念对管理决策的影响　　

    基于上述分析，在管理者个体层面上，组织应大力培养、选拔道德的管理者，以期通过决策主体伦理价值观的提升而使组织的伦理化经营决策成为可能。同样，在组织层面上，企业也应努力通过有效的企业文化建设，使其伦理价值观潜移默化地融入员工的日常行为中，使组织及其成员形成共识：企业经营之卓越并不仅仅在于优异的财务成果，而且还在于具备高尚的伦理道德品性，这种高尚的道德品性就在于企业坚持一定的伦理价值观，从而使企业成为一个道德的经营者。在这样的语境下，管理者在决策时应坚持以下两条原则： 　　1.先思伦理，再行决策。随着社会、经济的发展，决策的伦理化日趋明显，“以利益相关者为中心”的企业决策已经被赋予新的内涵。新内涵是：关心与己方利益相关的人群，将人类发展和文明作为己任，而不再把单个的人或企业内部人作为决策中心。 　　伦理化经营决策中的“伦理”包括三个层次：守法经营的底线；互惠经营(包括诚实守信、公平交易、履行责任)的中线；奉献经营的高线。 　　企业要进行伦理化经营决策必须以遵守法律法规、进行合法经营作为前提。这不仅有利于维持整个经营秩序，而且也有利于实现企业自身的利益。守法经营要求企业必须做到维护法律权威，自觉遵守经营法规。企业管理部门也必须认真、依法办事。但企业经营处于守法阶段仍然是“他律”阶段，所以它只是伦理的底线。 　　互利互惠是企业进行伦理化经营决策的中线。商品经济天生是一种互利经济，建立在互利经济基础上的伦理原则只能是互利互惠。这一原则要求企业在追求和维护自己本位利益和企业成员的利益时，必须充分考虑和维护其他企业的利益，考虑和维护国家、社会的整体利益。企业要开展互惠经营，必须遵守诚实守信、公平交易、履行责任三大法则。只有这样，才能树立起良好的企业形象，获得社会的认同与肯定。 　　奉献是企业进行伦理化经营决策的高线。越是在利益面前，就越是要提倡和弘扬奉献的经营方式，如此才能营造良好的经营环境，也才能保证企业正当的本位利益的实现。奉献的具体要求包括济世利民、多开展慈善活动、服务社会、完善人生。只有以此为经营准则的企业，才有可能在企业之林中处于卓越的地位。我们提倡企业经营在遵守底线和中线的基础上，向高线攀升。 置伦理价值观于决策全过程。企业中道德的管理者在企业决策的三个阶段，即识别问题、针对问题确定决策标准并提出对策、评估和选择决策方案中要坚持以社会的伦理规范来指导和评价各阶段的决策工作。 　　首先是识别问题。决策总是为了解决一定的问题而进行的。要实现伦理化决策，就必须将管理问题由单纯的经济问题扩展到所有的利益相关者所面临的问题，如怎样使消费者正当地使用自己的产品、如何改善雇员的劳动条件和工作环境、如何参与一种与生态兼容的循环经济等。 　　其次是确定决策标准并提出对策。在这一阶段，应转变履行企业的社会责任会破坏对利润的追求这一错误观念，尊重法律并超越法律服从，以高度的伦理意识和道德认同感指导决策行为。 　　最后，在评估和选择决策中，也应注重伦理价值观，将不道德的决策从选择范围内删除。成功的决策是建立在社会伦理规范和共同利益的基础之上，这些伦理规范不是约束企业行为，而是用以指导企业行为的价值观念。因此，一方面要将决策权与承担风险相联系，要求决策者不仅是具有适宜的概念技能和技术技能的人、道德的人，而且应当是道德的管理者；另一方面要使企业所有成员形成强烈的道德意识和认同感，并将企业的伦理价值体系贯彻到各项管理决策中去。

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