新时期校长职能的转变
[摘要] 职能是指人、事物、组织或机构应有的职责任务和功能作用。随着我国基础教育改革的不断深入和新课程的全面实施，中小学教育职能由“以知识为本”逐步转向“以人为本”，开发和挖掘人的潜能，提高中华民族素质是当前中小学教育的主要职能，中小学教育职能的转变呼唤中小学校长职能的转变。本文将从新时期校长的计划职能、领导职能以及人力资源管理职能几个方面进行论述。
[关键词] 新时期 校长职能 职能转变
 当今世界，科学技术日新月异，知识经济初见端倪，全球经济一体化趋势更为明显，综合国力竞争日趋激烈，构建学习化社会成为世界各国迎接挑战的主要对策。新形势、新情况，带来了新的任务，呼唤着新思想、新对策，更需要以新的教育理念，引导我国教育的探索与实践。作为教育体制中最基层的管理者和政策执行者，中小学校长的职能更多的体现于管理之中，如何行使职权，如何更好地发挥团队作用，有效地管理学校，是新时期留给学校管理者的一门综合性的学问。
 一、计划职能的转变
 计划职能也称决策职能或设计职能，是校长管理职能中最宏观、最重要的职能，也是最具全局性、影响最深远的职能。计划职能的行使体现着校长掌舵者的角色，随着我国自主办学的权限不断扩大，加之以校长负责制，需要由校长来进行决策的问题也越来越多。 校长的个人决策关系到整个学校的管理水平，对学校的生存和发展而言至关重要。在进行决策时，校长应做到正确决策、科学决策、民主决策。
 首先，所谓正确决策就是把握住大方向，按照我国教育发展的战略目标和党的教育方针，结合本校的实际，具体制定学校长、中、近期的发展规划，从新时期对学校建设、对人才的要求出发，制定可行的发展规划。校长一定要加强自身的人格修养，树立正确的人生观、价值观、政治观。避免个人的政治观，个人的私利、私欲和个人的不良情感、情绪影响自身科学正确决策。这种情况在现实当中经常发生。办学不是短期行为，一所学校的兴盛往往要用几年甚至几十年的时间。搞教育，校长决不能急功近利，急于求成，要高瞻远瞩，既要顾及眼前利益，又要考虑学校的发展，制定出具体而又实际的奋斗目标，避免决策的失误和一般化，从而提高学校决策的质量。
 同时，决策一定要遵循科学的程序，例如北京东铁营一小在工作决策中坚持“三分析，三决策”：1、分析形势，明确任务要求。认真研究分析社会现状与发展趋势，认真研究分析社会出现的新动态、新问题；认真研究分析社会现状与发展趋势及新的动态、新的问题对自己的学校有什么新影响、新要求。依据社会对自己学校的新要求、新影响，依据小学教育的特殊规律，制定或修订自己学校新的工作目标、任务、要求和思路。2、分析现状，找到差距障碍。认真研究分析自己学校工作现状距离学校新的工作目标、任务、要求有那些差距；要完成自己学校新的工作任务和要求，学校教职工有那些思想障碍。3、分析经验，制订改进措施。针对存在的差距和思想障碍，在总结以往经验和学习先进单位经验的基础上，集思广益制定完成学校新的工作目标、任务、要求的工作措施和解决办法。并在实践中逐步形成科学的工作机制。以上方法也很值得借鉴。
 另外，校长要努力做到民主决策。在做出决策之前，必须集思广益，重视教职工、学生及其家长的决策参与，更好地提高决策的有效性。如教学质量管理、食堂伙食的民主管理等事项。只有充分发扬民主，走群众路线，集思广益，才能作出科学有效的决策。
 二、领导职能的转变
 领导职能也可称为协调指挥职能，是为了实现各类工作目标，完成各项工作任务而行使的职能。新时期校长领导管理的主体地位得到了显现，校长的领导管理地位也提升了。以前更多的是强调“管理”的职能，而现在更多的是一种“领导”的职能。作为一校之长，对外，是学校的法人代表，常常也是形象代表；对内，负责领导全校教育教学和行政工作。校长既要对上级部门负责，又要对家长学生负责，更要对全体教职工负责。
 在管理活动中经常会出现意见不统一，理解有分歧，行动有先后等情况，这就要求校长在工作中具有协调的艺术，善于协调好学校的人际关系，使教师之间、师生之间、教职工之间、干群之间以及学校与上级主管部门之间、学校与学生家长之间等方面都协调一致，造成学校和谐融洽的气氛。
 （1）、对外协调：
 外部环境的疏通有利于学校的稳定发展。校长应注重走向社会，不断扩大与社会的物质、信息、能量交换。例如，主动沟通上级教育部门、当地政府、供电、供水、左邻右舍等社会关系，以便用较少的人、财、物、信息、时间，获得办学的最大效益。
 同时，疏通校际之间的关系。主动与兄弟学校之间建立相互学习、协作、有益竞争的关系，取长补短、互利互惠、共同进步、共同发展。
 另外，重视与家长的沟通和联系。通过家访、家长会、家校合作等形式，创造机会与家长建立联系，使家长更多地了解学校，发挥配合学校工作的作用，为学校的教育工作寻找最佳合力。 
 （2）、对内协调：
 学校的教学成果，是领导、教师、职工集体劳动的结果。校长在教职工队伍的管理上，不仅要重视个体优化，尤其要重视整体优化，充分发挥职工的整体功能，引导大家团结一心、目标一致、密切配合、协同作战，使全校凝聚成一种合力，这样才能把学校办好。
 要做好学校内外的协调工作，要求校长更多地学习法律、公共关系学、社会心理学，组织行为学，把这些知识运用到工作中，更为艺术地开展工作。
 三、人力资源管理职能的转变
 人力资源管理职能主要包括教师队伍发展规划，各类人员的招聘与录用，分工与配置等，可以认为是校长的核心职能。选人用人决定着事业的成败。一所好的学校不仅是因为有一位优秀的校长，更重要的取决于是否有一支高素质的教师队伍。传统的学校管理中不是将人力作为资源，而是作为可借用的力量，以刚性的制度管住教职工，以职称、工资、津贴来激励士气与积极性。这就否定了教职工在学校管理中的主体地位。当今社会，教师已不再是拥有一定知识技能的“打工者”或劳动者，而是具有人力资本的投资者。为此，有效开发学校的人力资源，实现学校人事管理向人力资源开发管理的转变，是当今校长需要认识到的重要问题。
 （1）、知人善任：
 学校的人才队伍是一个具有多层次结构的有机联系的群体。因此，校长必须树立这样一个观点，即人各有所长。学校教职工队伍中，人员的兴趣、爱好、特长、能力、气质、性格是不相同的，比如教师中有的理论基础扎实，但教学艺术不足；有的表达能力较强，但知识水平较低；有的富有组织能力，能打开新的局面；有的少言寡语，但办事认真可靠等。校长必须坚持任人唯贤的路线，不拘一格的使用人才，做到知人善任，用人之长，尽量发挥每个人的聪明才智。例如思维活跃、善于创新的放在教学处；善于指挥、经验丰富的放在德育处；而踏实肯干、勤勤恳恳的则放在行政办。校长要针对教师不同的情况分别委以恰当的工作，让其在自己的岗位上扬长避短。
 （2）、分工授权、充分信任：
 所谓分工授权，即在分解责任的同时做好分权，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人。校长应学会授权，分层管理，强化层级责任制。要善于根据各人的能力和特长，做好工作安排，责任明确到人。校长是学校的主要负责人，要注意领导班子内部的团结，既要把握方向，敢于负责，又要搞好纵横协调。在管理中，要充分信任每一个部门负责人，放手让他们去工作，充分发挥他们的聪明才智，校长所要做的工作就是发现问题并及时指出，同时协调各部门相互协作。
 （3）、善于激励、讲究艺术：
 所谓激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着期望的目标采取行动的心理过程，表现为需要、动机和欲望。好的管理激励方法，应该能既促进教师自身的专业发展，又能满足教师的精神需求，使得教师有能力，有干劲，积极主动地不断提高学校的教学质量。作为校长，要学会运用激励，深入研究教职工的需要层次，依据学校战略目标和有效资源，设置有利于分工协作的组织类型，建立长效与短效相兼的激励机制，将学校利益和教职工利益紧密结合，加强学校文化的建设和培育，依靠人性化管理及快速发展发挥激励作用。
 当然，激励并不是说对教师的错误视而不见，对待教师，原则上要以表扬为主，批评为辅。校长要讲究批评的艺术。奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害教师的心灵，长期以往，教师的智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后将不满情绪带到教学工作中去，最终受伤害的是无辜的学生，对学校发展非常不利。校长应善于找出有缺点教师的闪光点并加以表扬，帮助其不断地提升管理能力和方法，最终使其找回自信。
参考文献

 1、王泽农、庄晓华、张洁、王宁：《治校之道：学校管理的方法与理念》，东北师范大学出版社，2009年1月，第1版，第58页。

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