一、商业银行经营与管理现状

二、目标管理的释义

三、银行实施目标管理的意义

四、当前商业银行在开展目标管理中存在的主要问题

五、银行实施目标管理的建议

内 容 摘 要

随着我国商业银行的体制变革和金融市场环境的变化，鉴于商业银行的经营特殊性，迫切需要一套完善的现代商业银行的管理方案，来提高银行的管理水平和效率。而目标管理（Management By Objectives）正是当前我国各大商业银行一个重要的管理体系，并在近年取得了显著成效，但在实际操作过程中仍有很多问题需进一步探讨研究。

论银行的目标管理

   我国的银行业于2006年底纳入WTO运作体系之中，全面参与国际竞争，这给我国商业银行带来了机遇，竞争与合作成为今后我国银行公司的战略发展主题。2007年1月起，我国中央银行已按照《新巴塞尔协议》对商业银行实行以资本监管为核心的慎审监管，资本约束一时间成为困扰我国商业银行发展的重大难题。市场宏微观环境在不断变化，银行业的竞争在逐步的加剧，而我国商业银行由于历史原因起步较晚，管理水平和管理技术还未能很好适应现代银行战略发展的需要，迫切需要微观金融管理领域的理论创新。而目标管理（Management By Objectives）正是在这种情况下被引入的一个新型的管理理念，并在近年取得了显著成效，但在实际操作过程中仍有很多问题需进一步探讨研究。    一、 商业银行经营与管理现状    银行作为经济中最为重要的金融机构之一，对国民经济的发展起着重要的作用。我国的金融市场目前处于分业经营的体制下，商业银行业务按照传统的分类大体可以概括为四种类型：资产业务、负债业务、中间业务和表外业务。资产业务是商业银行通过运用其自有资金及负债或银行信用转变而成的业务；负债业务是指商业银行筹措资金、形成资金来源的业务，它是商业银行资产业务和中间业务的基础；中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务；表外业务是由商业银行从事的不列入资产负债表内而且不影响银行资产与负债总额的业务。其中，表外业务和中间业务是独立于资产负债的业务，两者相互联系，所涉及的风险程度存在差异。同时，可以从诸多的货币银行或者商业银行经营管理的相关教材或学术刊物上看到，对商业银行的经营管理主要是以四种基本业务为中心的业务管理，主要归纳为四大类：资产负债管理、风险管理、财务管理，其中人力资源管理是随着我国银行业市场环境的变化而新兴起的一个重要管理观念。此外，中国人民银行和中国银行业监督协会依据《中华人民共和国商业银行法》、《银行业监督管理法》等对我国的商业银行实行宏观监管，从而维护我国金融市场的稳定和促进银行业的健康发展，在宏观层面上对商业银行进行监督和控制，保证了银行以及金融市场的稳定和良性发展。    二、目标管理的释义    目标管理（Management By Objectives）又称为成果管理或标的管理，它是在1952年由美国著名管理学家彼特•德鲁克（Peter Drucker）教授提出的，后又得到管理学界的进一步发展和完善，被认为是一种科学的管理学方法，许多西方国家用目标管理来系统地制定目标并进行有效管理，取得了很大的成效。目标管理是以泰罗的科学管理以及行为理论为基础形成的一套管理制度，它是指组织内的各部门或每个成员为实现组织目标，采用“自上而下”与“自下而上”的方式制定各自的目标，并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地计划、组织和实施目标以及对目标的完成情况进行严格考核的一种管理方法。目标管理具有明确组织的目标、员工参与决策、规定时间限制、有利于考核组织和个人的绩效等特点。目标管理的实施包括目标的制定、目标的分解、目标实施与控制和目标的考核四个方面。    三、银行实施目标管理的意义    目标管理（MBO）作为重要的制度管理理念，能优化企业的市场定位、目标的制定以及战略目标的实施，应用到我国商业银行的经营与管理中，有着极为重要的战略意义。

（一）明确银行的战略目标。目标管理（MBO）作为一种战略管理理念，通过定位银行市场地位，确立一个适当的基准竞争银行，能有效的明确银行在一定时期的奋斗目标和战略发展方向；采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，倡导“以员工为中心”的自我管理，能系统把银行总体目标分解到每个部门和每个员工身上。

（二）完善银行经营目标的制订。目标管理作为管理者在规划公司战略发展方向上提供了一种有效的途径，通过比较和度量行业内竞争者的力量与位置来确定公司自己的发展；采用目标管理来管理和控制，这样对于我国商业银行这个庞大的机构而言，能起到加强银行在制定目标的现实性、可行性和完备性的积极作用。 

（三）提高银行业务经营与管理水平。MBO通过创新银行的经营管理理念，以传统的资产负债管理、风险管理、财务管理和人力资源管理为基础，从制度性规范的角度促进银行公司的管理水平的提高。

（四）提升我国商业银行的核心竞争力。MBO作为一个管理程序和战略，能使银行从经营基本业务着手，全面渗透到银行业务经营与管理中去，完成和实现阶段性目标与总体发展规划，从而提升我国的商业银行的核心竞争力。

四、当前商业银行在开展目标管理中存在的主要问题

(一)沟通不足

目前，商业银行在实际开展目标管理的一般做法是：总部根据各支行实际情况，将银行计划分解到各级支行，而支行也可根据自己的实际情况，向总部申请调整自己的指标。但当指标下达到支行一级后，在将指标分解到普通员工的过程中，则很少有必要的沟通，而是简单的命令。在目标实施过程中，员工无需向上级反映自己对工作的态度和对回报的满意程度，而直到任务出结果前，上级也不会主动了解员工的需求，以及任务的完成状况。因此，出现消极怠工、管理松散的现象。

（二）忽视定性指标的建立与考核

目前在目标管理指标体系的设立上，有片面追求指 标量化的倾向，忽视定性指标，如提高管理水平、职工素 质、文化建设。无论目标大小，统统要求量化，以致出现 了为量化而量化。或者人为地避难从易、避重就轻，或者 繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标管理的科学性。

（三）过分强调结果的重要性

1、片面追求利润，忽视贷款质量。由于目标管理只是将计划利润指标按杈重分解到下级支行，然后按月对完成结果进行考核，依据考核结果进行奖惩。受利益驱动，各支行为了完成计划目标，往往采取增加贷款的方式进行。而片面依靠贷款额度的上升拉动存款规模的提高，这本身就蕴涵着极大的风险。 

2、片面追求存款。忽视存款增长背后的风险。为了完成存款指标，银行利用自己节余的各项费用，变相办理高利率存款。这种高利率存款一经办理，就很难停下，因为会导致存款的大幅下滑，直接影响支行的目标考核。而这种存款的比例越大，银行的风险就越高。

（四）缺乏长期激励

目前，各商业银行中层管理者的薪酬大多采取工资加奖金或年薪制形式，但这都是一种短期激励。在工资加奖金的形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金的发放虽和业绩挂钩，但它评价的是经营者在过去一年中每个月的经营行为。而年薪制是以年度为单位确定经营者收入的，它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。这必然导致中层管理者甚至是高层管理者为追求短期目标而实施短期行为，从而造成企业长期利益的丧失。

五、银行实施目标管理的建议

世界各国商业银行已经普遍认同了经营管理中所必须遵循的“效益性、安全性、流动性”的三性原则。而中国的商业银行与大多国家的银行不一样的是机构庞大且网点众多，建立内部控制与目标管理体系，通过“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，确立良好的经营目标考核和激励体系，促进银行的内部监控体系的完善，使银行管理者能及时监控目标的完成进度，确保目标的实现。目标管理需要员工的广泛参与，才能取得良好的效果。因此，一方面，要根据目前的发展战略，制订现实可行并且为大多数员工都能接受的总体目标，在银行内部大力推广“以人为本”的管理理念，激励和表彰员工参与，调动全体员工参与的积极性、主动性和创造性；另一方面，银行要加强人力资源管理，通过塑造银行以人为本、自我管理、自我控制、自我激励的方式鼓励银行实施经营目标，完善银行的业绩考核体系、人才培养机制、工资福利体系、员工持股等激励机制，全面构建银行内部的全员参与、全员管理、全员监督，并依次形成一个MBO的制度性管理体系，能为全员所接受，全员所贯彻执行的制度。

(一)沟通应贯穿目标管理的全过程 

1、充分的沟通应存在于指标的制定和分解过程中。在目标制定的过程中，做到充分沟通，总行把全行的计划目标分解到各个支行，而支行在将目标分解的过程中，要向全体员工讲明下一年全行的总工作目标，同时也要把分解到支行的总目标、季度目标、月目标向员工讲明。然后每个部门也会把部门目标告诉员工。同时，给员工提供参与整个部门的决策，只有员工的认可度增强了，整个目标才会得到很好执行。 

2、对考核结果与员工沟通。找出问题原因，及时改进。目标管理的考核是非常重要的过程，它能够从结果中发现工作完成后发生了什么，通过结果的体现，可以使领导者更直观地了解员工为组织目标的实现做出了怎样的贡献，同时也可以使员工了解经过一段时期的工 作，组织给予了怎样的评价。因此，这个环节一方面要对员工前期的工作给予一定的回馈和充分的肯定；另一方面要对原目标进行合理的改进与制订。 

3、建立一条畅通的反馈或申诉渠道．使员工的意见及时上传。及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节，而建立一条畅通的申诉渠道是实行目标管理的必要手段。因此，银行要建立一条员工向上反馈、申诉的渠道，可以开展定期或不定期的调查问卷，还可以采取开辟行长邮箱或留言板的方式，吸纳员工的建议，将员工对目标管理看法和意见反映上去， 由总行目标管理部进行收集、整理后，统一上报到行长，提出进一步的改进对策。

（二）运用科学手段，合理确定指标体系。

1、了解员工需求，特别注意定性指标的制定。在设定目标时要了解员工个人的需求和愿望，如果组织的目标只是一些强制性的选择而与员工心中的梦想、愿望及个人抱负无关，那么这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。必须找到个人需要和组织要求的契合点，这时自我激励的效果才会达到最佳。如果不把员工的个人目标放在首位考虑，而只是根据公司的目标向员工施加压力，虽然会产生短期收益，但也会为此付出长期的代价：一是员工会离开；二是他们可能会失去斗志而表现平平；三是企业精髓的丧失，大家只是为了完成指标而敷衍了事。 

2、考核要以定量为主，定性为辅，进行综合评价。在确定指标时，要处理好三个关系：一是定量与定性的关系。定量与定性是指标考核体系中的两个方面，相辅相成，缺一不可。要运用定量和定性的方法，制定科学的指标体系，全面考核各级的工作。二是稳定性与灵活性的关系。确定考核指标既不能朝令夕改，又不能一成不变。三是个人政绩与客观环境的关系。一个经营者的政绩与他个人努力是分不开的。但是，所处的环境不同，工作的基础不同，付出同样的努力其结果却是不一样的。因此，考核一个经营者，不仅要看结果，而且要看过程；要把个人努力与客观因素有机结合，统筹考虑，使制定的指标体系能够更加准确地考核评价经营者的政绩。 

(三)把结果管理与过程管理相结合 

1、重视目标管理过程中的跟踪，及时纠偏，保证目标实现。银行的目标管理之所以在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪没有做到位，目标管理也就只停留在形式上，华而不实。目标管理不仅是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源凋动起来，围绕目标往前走，这就需要不断地对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证目标能够按照原来的设定实现。 

2、实现全行联动，开展整体营销，避免内耗。联动是实实在在的一种联合的行动，意味着从总行到分支行乃至每一个基层网点，从行内的各个部门之间乃至各个分支行之间，一个行动、一个部署可以在各个纵向或是横向的环节上得到顺利的贯彻实施，从而形成一种远远超出于单个个体行为所能创造的“1+1＞2”的联动效益。各支行之间是具有完全竞争的个体，面临同一种自利，即获得同一上级的肯定、对同一客户的竞争等等。为了避免内耗的发生，一方面应加强客户唯一性管理，对巳在一家支行申请过融资业务的客户，应禁止其他支行再介入，否则总部不予受理。另一方面，总部应在分析各支行自然条件、资产规模、人员素质等多方面因素基础上，对不同客户选择相应支行联手开发客户，这样可以整合行内资源，保持竞争优势。 

3、完善内控制度建设，加强稽核监督，降低经营风险。内控建设是一项系统工程。为此，要严格按照股份制商业银行内控建设要求，构建四级风险防范体系。在制度建设及流程设计上，针对部分支行对从严治行的认识不够，片面追求量的扩张，未能投入应有的精力加强内部管理和风险控制，要建立贷款风险管理体制，降低经营风险。首先要完善总部及支行的二级贷款风险控制机构，按照总部、支行及信贷审查委员会分级管理原则实行纵向双重控制原则实行风险控制。其次，继续加强制度建设，在不断完善各项管理制度的基础上，把工作重点放在对制度的执行及监督上，特别是对工作流程、工作方式以及审批权限的控制上，严格按照有关规定、部 门职责以及分管权限履行控制职责。 

(四)建立完善的激励约束机制 

1、短期激励与长期激励相结合。对经营者的报酬激励，通常分为基本工资、短期激励报酬、长期激励报酬三个部分。在设计安排经营者的薪酬激励时，要注意处理好长期激励与短期激励的关系，形成有效的激励薪酬制度。正确处理长期激励报酬与短期激励报酬关系，具有重要的现实针对性和长远意义，要通过一定的机制，使经营者更多地关注公司的长远发展，而不仅仅是把注意力集中在短期财务指标上。 

2、坚持激励与监督约束相统一，建立经营者(行长)负责制。不论采取哪种分配形式，都要与激励机制相适应，建立经营者的收益与风险、短期利益与长远利益以及责权利相统一的约束机制。银行的经营管理中，行长是决策者，是所在行经营管理的中心枢纽，承担着收集信息，做出决策，协调人、财物运转的责任。因此，支行行长的能力直接决定了支行目标的完成与否，必须对其采取适当的激励机制；同时，因为支行行长掌握着支行的全部资源，如果约束不当，会增加银行的经营风险，背离银行的经营战略。因此，应通过一定的方式建立经营风险抵押金，做到有奖有罚。同时细化责任追究制度，并具有可操作性，把支行行长的利益与整个银行的效益和自己的业绩真正挂钩，达到激励与监督约束的统一。

鉴于中国商业银行的经营管理现状，创新制度管理将有助于银行公司的业务经营，有助于银行管理水平的提高，有助于银行核心竞争力的提升，塑造中国的跨国银行集团。

参 考 文 献

1、孔文，《再论目标管理》，东北财经大学学报，2005年

2、能超群、梅志国，《目标管理与绩效考核实务》，广东经济出版社，2004年。

3、王礼平，《如何进行目标管理》，北京大学出版社，2004年。

4、黄炎龙、杨光，《银行经营中的目标管理与定点超越》，2008年。

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