一、前言

二、我国商业银行市场营销存在的问题

（一）经营管理体制协调不畅、效率低下，制约了管理能力的提高

（二）缺乏有效的市场细分和定位，客户差别管理相对薄弱

（三）产品服务粗放，关联整合性差，没有发挥大银行的整体优势

（四）金融产品创新能力差，技术应用水平亟须提高

（五）对营销人员的管理和激励约束机制不够成熟

三、提高我国商业银行市场营销能力的对略

 （一）形成整体高效的经营管理体制，提高管理能力。

（二）对市场进行有效的细分和定位，制定差别化的营销策略，提高营销的针对性和有效性。

（三）构建全方位服务体系，提高服务能力。

（四）进行综合金融创新，提高业务能力。

（五）建立合理有效的激励约束机制，加强市场营销队伍建设。

（六）优化以信息技术为主导的技术资源配置，提高科技应用水平银行。

附录：参考文献

内 容 摘 要

 随着金融业竞争的不断加剧，商业银行应积极采取行动来提高市场竞争力，但商业银行开展市场营销时遇到多方面问题，从商业银行营销问题出发,提出了树立现代营销观念、创造和改善外部环境、正确选择商业银行市场营销的战略与策略、利用知识和科学技术改善管理等对策。

关键词：商业银行;市场营销;对策

Commercial Bank of China's problems in marketing research and Countermeasures

Abstract: With the competition in the financial services industry continues to accelerate, the commercial banks should actively take action to improve market competitiveness, but the commercial banks when marketing a broad range of issues, from commercial banks to start marketing the issue, put forward a set of modern marketing concepts, creating and improve the external environment, the correct choice of the commercial banks marketing strategy and tactics, the use of knowledge and science and technology to improve the management response.

Key words: Commercial Banks; Marketing; Countermeasures

我国商业银行市场营销存在的问题与对策研究

一 前言

市场营销理论在银行的运用可以追溯到1958年全美银行业联合会会议．其间首次提出了银行应该运用市场营销的观念，并明确指出，银行市场营销是以客户为对象，以赢利为目的，通过各种营销策略的运用，把金融新产品转移至客户手中的管理活动。

在西方银行业市场营销发展的初期，商业银行处于卖方市场的地位，银行间的竞争表现为对存款的争夺，客户所需要的也只是最基本的金融服务。此时银行的营销观念表现为产品观念。产品观念的特点是重产品质量而忽视顾客需要。产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品。由于过分重视产品而忽视顾客需求，这种观念最终导致营销近视症。

进入20世纪70年代，银行面临买方市场，竞争在银行间全面展开。客户也对银行的金融服务提出了多样化的要求。此时，银行的营销观念表现为以客户为导向的观念。银行要获得竞争优势，必须以满足客户的需要为营销目标，在不断创造新的金融产品的同时提供使客户满意的服务，与客户保持一种长期稳定的业务关系，但此时的营销主导行为仍停留在服务层面。

20世纪80年代以来，随着经济、科技特别是信息技术的发展。美国、欧洲、日本相继进行了金融革命，极大地促进了金融业务多样化、电子化和国际化的发展，银行同业之间、银行与非银行机构之间的竞争，客观上要求银行必须树立全新的营销观念，即战略营销观念，全面协调开展市场营销活动，进行战略性的市场分析和定位，通过战略管理创造竞争优势，向市场参与者提供最大利益，使银行的经营理念上升到一个新的高度。

20世纪80年代中期以前，中国银行业的市场营销基本属于空白。这是由我国的银行体制所决定的。在计划经济体制下，银行作为政府的附属机构存在，严格地按照政府的计划从事经营活动．银行没有自主经营权．也没有经营压力，因此，也无须考虑树立什么经营观念，也不存在对市场营销活动的管理。80年代中后期到90年代初，随着一批股份制银行的相继成立，国内出现了真正意义的商业银行，我国金融领域发生了深刻的变革，特别是自1994年以来，《中国人民银行法》、《商业银行法》的颁布与实施，要求商业银行必须转变为真正的市场行为主体，不断增强其经营活力，以谋求发展。金融领域中竞争机制的导人，让我国银行业充分认识到以市场营销观念为指导开展市场工作的必要性。我国陆续成立的股份制银行，既有一定的经营自主权．也有经营的压力，因而逐步萌发了主动营销意识，开始了拉存款等自觉不自觉的行为。90年代中期以后，随着国家专业银行向国有商业银行的转变以及股份制商业银行的发展壮大，银行间的竞争逐步加剧，特别是加入WTO后外资银行大举登陆．国内银行业的竞争趋于白热化。一场现代意义上的金融业营销大战即将在这块既古老又充满活力的大陆上展开。在新的竞争格局和市场环境下，国内商业银行的市场营销活动日渐活跃．并且呈现愈演愈烈之势。各商业银行纷纷结合各自优势，革新和提升营销管理理念，推进银行自身战略与文化建设，重塑公众形象，营销层次和水平迅速提升，国内银行业真正开始迈入了营销时代。

二 我国商业银行市场营销存在的问题

（一）经营管理体制协调不畅、效率低下，制约了管理能力的提高。

组织机构是市场营销活动的载体，营销机制的建立健全是市场营销功能发挥的先决条件。外资银行的组织结构大都按客户群设置分管企业、金融机构、非金融机构、零售客户的部门和客户经理(Relationship Manager，简称RM)，负责分类营销、管理、服务不同的客户群。产品开发也设置专门的研究开发部门和产品经理(Product Manager，简称PM)，负责根据市场需求和客户信息设计产品，根据对业务量的预期和成本核算提供报价方案，并通过客户经理推销给客户。客户经理、产品经理的职能相互依存、相互制约，构成了市场营销组织体系的两条主线，给予了银行市场营销活动充分的组织保障。

我国国有商业银行的内部组织架构虽然历经数次改革，但仍然不同程度地带有金融管制时代的纵向直线线条管理模式的痕迹:业务部门以产品品种为分工基础，彼此的信息交流与业务合作十分有限，针对同一客户没有系统一致的服务策略和标准，银企合作关系缺乏稳固的基础；管理、监督部门的设置讲求上下对口局部均衡，导致部门职能交叉重叠，业务流程支离破碎，内部治理结构不合理，内控机制不健全。这种管理模式更适合于强调规模经济的卖方市场下的银行业务，而当银行业务市场已经由卖方市场转化为买方市场，经营管理的重点由业务领域转向营销领域时，原先以业务为导向的组织管理体制就不再适应市场的需要了。组织管理体制的落后，就造成了市场营销机制不健全，难以实施有效的市场营销活动，这也是各国有商业银行虽然大多设立了营销部门，但却未能起到市场营销管理、策划与组织等应有职能的根源。

（二）缺乏有效的市场细分和定位，客户差别管理相对薄弱。

有效的市场细分和定位是营销的前提和基础。外资银行普遍对分析客户需求、市场潜力和竞争对手行为给予充分重视，为产品开发和市场营销活动提供参考依据，能够较快接近目标客户，满足目标客户的个性化需求。而我国国有商业银行对市场的研究、预测活动缺乏前瞻性和系统性，定性的泛泛谈论多而定量的细致分析少，不能对客户进行有效细分和定位，造成产品开发和市场营销的成本很高，但目标客户却不明确，对市场需求的满足程度不高。

（三）产品服务粗放，关联整合性差，没有发挥大银行的整体优势。

目前，国有商业银行产品和服务的设计从自身的风险防范和业务流程上考虑较多，而对顾客的需要和方便考虑少；往往在注重新产品的开发的同时，忽视对优秀传统产品的改进和优化；在发展新客户的同时，没有注重对已有的优质客户的稳固，造成客户流动性高，营销成本增加；产品和服务的创新，多集中于负债，而在资产、结算、衍生金融产品和投资理财方面比较少，难以根据客户需求对现有产品进行整合，量身定做，满足增值和避险等方面的需要；各部门金融产品之间的协调性较差，营销部门只管促销，而对产品设计、定价和渠道选择等方面没有发言权，顾客的需求不能通过营销人员有效地反映在产品设计及价格上。

（四）金融产品创新能力差，技术应用水平亟须提高。

在产品创新方面，一方面缺乏创新意识，缺少到市场上去捕捉商机的主动性，另一方面，由于技术和效率等方面的原因，对市场需求反映较为滞后，从市场需求出现到产品推出的创新周期较长，往往丧失了竞争的最佳时期，使营销处于被动。市场营销能力的高低很大程度上依靠科技的进步，因为银行科技水平的高低直接影响到产品开发、创新能否顺利实现，影响到服务水平和服务效率的高低，进而影响到客户的满意度。国有银行这几年虽然花大力气提高科技应用水平，但与外资银行相比无论是在金融科技的运用水平上，还是在科技手段的创新上都还存在较大差距。

（五）对营销人员的管理和激励约束机制不够成熟。

外资银行“以客户为中心”的营销理念在人力资源配置上体现为重心向前台调整，它们通常都拥有一支庞大的直接上门为客户服务的市场营销队伍。同时由于信息化手段的充分应用，后台业务可以进行集中化批量处理，也为充实一线营销队伍创造了条件。如英国巴克莱银行，后台与前台员工的比例为1:10左右。而我国国有商业银行中间管理层相对庞大，而直接从事市场营销的人员配备不足。营销人员素质也参差不齐，难以完全胜任向客户推介银行产品的工作。对市场营销人员的激励上，外资银行也从人员的招聘到奖励、考核形成了一套市场化的用工制度。这与我国国有商业银行仍与行政级别体系挂钩的收入分配和选拔任用制度形成鲜明对照。

三 提高我国商业银行市场营销能力的对策

（一）形成整体高效的经营管理体制，提高管理能力。

这可从组织机构和业务管理两个方面进行。在组织机构方面，改革以银行功能定位的组织机构，针对不同的客户群，按公司客户、个人客户、金融机构客户、政府机构客户划分部门，对同一客户资产、负债和中间业务的营销全部纳入同一部门推进和管理；进一步明确各级行的经营定位，使分级授权等举措取得更好的效果。信息技术的发展，正在改变传统意义上的远与近、集权与分权等观念，银行能更好地从整体角度，依据其对于业务运作的经济性，对市场反应的速度和控制等因素的判断来更好地确定各级行的经营定位。目前，应尽快调整主要依照行政级别确定各级行经营定位和业务授权的做法，减少经营管理层次，提高整体效能。在业务管理方面，应强化市场营销、信息管理、风险控制、财务控制等功能。业务管理部门和其他管理部门围绕市场营销活动，为全行一线营销服务，形成市场营销的支持保障体系，如研究发展部门负责市场营销策略的研究、客户需求的分析预测，计划财务部门负责市场营销业绩的考核，人力资源部负责营销人员的培训、聘用和奖惩，等等。在此基础上，完善市场营销的各项功能，包括市场信息与需求调查、业务开发与流程改善、产品营销与业务宣传、客户拓展与关系管理等。建立起对外以客户为中心，对内围绕客户经理，后台为前台服务，整体联动的高效运作机制，提高市场营销的管理能力。

（二）对市场进行有效的细分和定位，制定差别化的营销策略，提高营销的针对性和有效性。

银行的每个细分市场都有不同的需求和特征，国有商业银行应当高度重视市场营销策略的研究，根据不同的市场和客户选择不同的营销组合，采取不同的营销策略。按帕累托原理(即2/8原理)，银行80%的利润来自20%的重点客户，这20%的优质客户便是国有商业银行首要的竞争目标，也就是国有商业银行市场营销的重点。为此，国有商业银行必须正确评价客户的质量和对银行的贡献度，识别能给银行带来利润的目标客户群体，根据目标客户的特点，将差异化的产品、分销渠道、服务有机结合起来，满足目标客户差别化的金融需求。

正确选择目标市场，进行恰当的市场定位。任何一家商业银行其资源都是有限的，不可能满足整个市场的所有要求，要在细分市场的基础上，正确选择目标市场，进行恰当的市场定位。首先要细分市场，按照可衡量性、可盈利性、可操作性的细分原则，根据客户需求选定产品的市场范围，列举潜在客户群体的基本需求，分析潜在客户群体的不同需求，剔除潜在客户群体的共同需求，选择并确定目标细分市场。深入分析细分市场的特点，分析并测定各细分市场的规模，正确选择目标市场。在细分目标市场的基础上，进一步进行恰当的市场定位。可根据各行经营特色及不同的地区、不同的产品、不同的行业和不同的竞争对手采取不同的定位方式。各国有商业银行纷纷确定了自己的营销策略和市场定位。

（三）构建全方位服务体系，提高服务能力。

服务是满足客户需要，作为商业银行而言，应向“随时、随地、随意”即“AAA银行”的方向发展，努力为客户提供全面服务。对此，要注重全过程服务，完善售前和售后服务；注意服务的连续性，既要吸引新顾客，更要留住老顾客；注意服务的全面性，使服务内容具有多样性，能针对不同的顾客需求提供不同的服务；重视服务的准确性、方便性和舒适性，通过提高人员技能，提供综合柜员服务，改善营业设施和环境等途径来实现；丰富服务方式，既有面对面服务，也有远距离服务，既提供人工服务，也提供无人服务。建立客户关系管理系统，进行市场和客户关系的数据管理，把客户的信息存入数据库，通过整理划分出客户类别，执行实时、互动的客户关系管理。建立专门组织机构负责客户需求和满意度的动态调查，草拟有效细分标准，分析客户价值链构成及价值实现过程，提出高价值客户群体的特征及营销策略。建立较完善的客户动态管理、监测和服务信息系统，从总体上掌握客户需求变化、流动性、价值贡献和对产品和服务的反馈信息。在充分了解客户需求的基础上，改进金融服务与进行金融创新，以获取可持续发展的动力，与自己的客户一起发展，实现“双赢”。

（四）进行综合金融创新，提高业务能力。

银行业具有易模仿性，只有不断进行创新，才能够保证营销行为的有效性。从现行创新实践看，既要重视单项业务的创新，也要注意创新思路的调整和拓宽，实行综合业务创新。

对于既有业务的创新应作为银行业务创新的重要内容，这既取决于银行新业务一般受到金融监管制约的特点，而且也因为由此可以降低创新难度，减少创新成本，并便于客户接受创新，提高创新产品的可行性。是否对某项既有业务进行创新，主要应考虑对该业务的评价及对应市场的发展前景。对已占市场主导地位或较强优势的业务，应作为巩固型创新的重点。

对于国内外银行推出的金融产品进行消化吸收，再向市场推出，也是我国银行加快业务创新，取得后发优势的有效途径。这需要密切关注金融市场动态，追踪同业创新情况，了解其创新意义和效果，论证借鉴采纳的必要性和可行性。

针对客户需求的多样化和金融监管的制约，还可以进行组合型创新。对外，可与其他机构、企业合作，优势互补，如发行联名卡，为保险公司代理保险等。对内，可将中间业务与资产类或负债类业务结合起来，使之具有新的涵义和特性，如将固定资产贷款与财务顾问、项目融资、抵押代理、工程监理等相结合。

（五）优化以信息技术为主导的技术资源配置，提高科技应用水平银行。

产品要通过不同的营销渠道推向客户，营销渠道与现代科学技术的发展紧密相关，现代营销渠道是建立在计算机技术和电子技术的基础之上的。商业银行通过银行卡、电话银行、自动取款机、网上银行等现代科技手段把银行产品提供给客户，突破了直接分销的网点、人员和时间的限制，改变了银行和客户面对面办理业务的传统方式。并且这种自动化分销渠道将成为商业银行21世纪的发展方向。随着知识经济的兴起和金融竞争的加剧，信息技术对银行综合竞争力的影响日趋显著。国有商业银行应以其为重点，全面提高科技应用水平。当前既要根据实际需要和财力状况，继续加大技术投资力度特别是客户信息系统、管理信息系统及相关模型的构建)，又要科学规划，适当超前，优化功能，消除“瓶颈”，提高效率。在运行方面要加强动态监控和系统维护，兼顾安全、速度和效益，为市场营销的开展提供技术保障。

（六）建立合理有效的激励约束机制，加强市场营销队伍建设。

作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量。换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。因此，国有商业银行应当进一步深化人事与激励约束机制改革，实行不同的岗位报酬制度，开辟多种非行政职务的晋升通道，完善客户经理的人员选拔、考核评价与报酬制度，由此进一步加大对参与市场营销不同层次的管理、业务和科技等人员的激励力度，逐步建立起适应现代商业银行经营管理需求的激励约束机制。尽快完善客户经理的培训体系，在3～5年的时间内培养一支高素质和专业化的客户经理队伍，形成国有商业银行可持续发展的动力源。

最后，必须加强对市场营销综合竞争能力的管理，以提高市场营销综合竞争能力为导向，强化跨部门协调及相互支持，优化资源配置，全面提高国有商业银行的综合竞争能力。

参考文献

［1］刘永章等.银行营销［M］.上海：上海财经大学，2001.

［2］陈小宪.全面开放与商业银行核心竞争力的提升［J］.中国金融，2006，（23）

［3］范云峰，张长建.银行营销［M］.上海：上海财经大学，2006.

［4］李元旭.中国非国有商业银行与外资银行竞争力比较研究［J］.国际金融研究，2000(3):41-46.

［5］菲利浦·科特勒著，俞利军译.营销学导论［M］.北京:华夏出版社,1999. 

［6］成栋姚贤涛《商业银行治理实务与案例》北京：中信出版社2001年6月第1版［7］何佳讯《品牌形象策划》，上海：复旦大学出版社2000年1月

［8］韩宗英．商业银行市场营销［Ｍ］．北京：中国金融出版社．2007.

参 考 文 献

提示：在此处撰写资料来源（请删除本行提示信息后再写入相应的部分）。

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