一、我国商业银行的现状

二、我国商业银行无序竞争的表现形式及形成原因

三、解决商业银行无序竞争的对策

内 容 摘 要

摘要:如果要了解商业银行的合理竞争，首先应该从他的反面，无序竞争开始谈起。本文从我国商业银行的现状入手，分析了我国商业银行无序竞争的表现形式及形成原因，提出了解决商业银行无序竞争的一些对策。指出商业银行可以通过变革银行公司治理结构，对竞争主体的限制，建立合理的的竞争机制等措施以实现其合理竞争的内外部环境条件，从而调整商业银行机制，开发有竞争力的产品，为客户提供便利，形成相对稳定的客户群，保持商业银行业的良性稳定发展，使之能在激烈的银行竞争中立于不败之地。

关键词:商业银行；经营管理；市场竞争

论商业银行之间的合理竞争

适度竞争可以促进企业改善经营管理，增强竞争优势，从而改善现有的产业结构、促进市场开发、促进行业更加成熟。而过度的、无序的竞争则会扰乱企业的正常经营，降低企业的利润水平，进而会对整个市场和行业造成严重的不良影响。本文试就我国商业银行业竞争的现状进行分析，并提出了解决商业银行业无序竞争的一些对策。

一、我国商业银行的现状

我国银行业经过二十多年的发展，虽然取得了一定的成就，但这离我国经济和社会发展的要求还有相当的差距。商业银行在我国银行业中占据绝对优势，目前我国商业银行的现状主要存在着如下一些问题:

 1、不良资产率高，经济和社会包袱沉重。我国商业银行不良资产率一直居高不下，虽然组建了信达、东方、长城、华融四大资产管理公司来集中处理我国银行的不良资产，截止至2004年9月，四家公司已累积处置不良资产: 5876. 2亿元，回收现金1202. 1亿元，取得了阶段性成果，但不良资产率仍然较高，问题并末彻底解决。 

 2、资金流动性差，资本金不足，盈利能力低。从2001年至2003年，我国商业银行的现金资产比率一内保持在10％一3 0%左右，而先进的外资银行现金资产比率大多保持在10％以下。我国商业银行的存贷款比率徘徊在70%左右，而外资银行平均在90%左右。由此可见，我国商业银行的资产利用率低，资金流动性差，存在部分末充分利用的闲置资金。此外，我国商业银行的资本充足率明显偏低，大部分银行都低于10％。与外资银行相比，我国商业银行的盈利性也明显较低，2001一2003年，四大国有一商业银行的人均利润率都远远低于1％。

 3、服务质最差，金融产品.单一，业务范围窄。我国商业银行服务质最差已是公认的事实，虽然近年来各商业银行竞相推出不同的金融业务来提高服务质最，但这些远远不能满足我国消费者对金融消费日益增长的需求。此外我国商业银行的业务仍以传统的存贷款业务为主，其利润主要来自存贷款利差，对于风险小、成本低、利润高的中间业务的发展关注较少，大多数银行的中间业务仍处于起步探索阶段。

二、我国商业银行无序竞争的表现形式及形成原因

如前文所述，我国商业银行面临着诸多严重问题。同时我们还必须注意的是，随着中国加入ＷＴＯ承诺五年之内开放银行业的期限临近，各方面尚末完善的商业银行又将面临强大的外资银行进入带来的具大压力，因此我国商业银行必须积极采取措施，尽快提高自己的竞争力，来迎接新的挑战。而合理竞争是商业银行生存的基础，要建立商业银行的合理竞争机制，首先应该从他的反面，无序竞争谈起。目前我国商业银行间的无序竞争存在于众多的业务领域之中，有不同的表现形式。从实质上看，主要有以下几种：

 1、规则缺位，“序”不存在

 在商业银行发展的进程中，会不可避免地遇到新事物;商业银行在业务拓展中也会不断地进入业务新领域。在业务先行的情况下，必然会出现规则覆盖的空白点，适度无“序”可循，自然就造成无序竞争。

 比如就商业银行的中间业务收费而言。《商业银行中间业务暂行规定》于2001年7月4日制订实施，而在此之前，人民银行等相关部门未对中间业务收费标准进行系统、明确的规范，中间业务的收费行为缺乏统一的刚性约束。各家商业银行在业务收费上就缺乏一定的客观标准，根本就难以进行有序竞争。

 2、违规、违法行为

 违法、违规行为直接违背现行的法律、法规，必然会对竞争对手产生不利影响，客观上形成不公平竞争，这也是无序竞争的一种表现形式。不过，我们应该看到，在实践中，固然存在主动的违规、违法行为，但是，也有许多是出于无奈的，是有着特定动机的，这种动机常常与商业银行的治理结构相联系。比如，在传统的金字塔组织管理体系中，商业银行总行机关对分行下达种种考核指标，分行再进一步将指标下达给各职能部门，职能部门再度下达给业务部门。这样，商业银行的分支机构面对着多线多头的管理指令来源，有时，就难免出现为了应对上级行的考核，尤其是非经济导向型的政出多门的、一票否决式的考核，被迫采取法律、法规所不允许的如争取存款或争取业务的行为。为了揽存，被迫答应向企业提供赞助或者资金。显然，这种附加赞助条件的揽存更容易为客户所接受，而那些不常开展此业务的银行就必然会丧失这个业务机会，从而造成无序竞争的恶行循环。

 3、商业银行滥用规则赋予的行动空间，也会带来无序竞争

 上述违规竞争行为还存在着另外一种程度上较为轻微，而现实中更为普遍的表现形式，就是资产业务的高度集中所导致的对大客户的依赖和纵容。有时表现为纷纷向所谓的优良客户贷款，竞相提供优惠条件，致使这些优良客户多头开户、多头贷款。而这些客户到来之后，银行又要千方百计地尽情挽留，不敢对其进行严格管理、严格审查。其结果，不仅损害了银行业正常的竞争环境，还会变相地、缓慢地危及这些优良客户本身，这些客户会沉溺于相对宽松的资金环境，不致力于提高自身经营，从而致使效益滑坡，最终反过来影响到银行。如“篮田股份”就是一个典型案例，曾有十家金融机构争相为其贷款。

 除了对客户的偏好之外，对项目的偏好也同样会造成无序竞争。比如，我国商业银行传统上偏好中长期基础设施贷款、有政府背景的贷款等，以为贷款风险小，争相为其提供贷款。这种形式的过度竞争，最终必然也要导致为无序竞争。

 另一方面，各家商业银行对业务开展的认识也助长了竞争的无序性。还以前述的中间业务为例，受传统业务和观念的影响，在很长一段时间里，许多商业银行都未把中间业务看作新的、重要的收入来源，只是作为吸收和稳定存款、抢占市场份额的手段，因此，出现了银行在中间业务中随意确定收费标准、少收费、无偿服务甚至垫付资金的不规范竞争现象。这种无序竞争不仅降低了银行的收入，还阻碍了整个行收的转型。

 当然，除业务领域之外，无序竞争还发生在人才、广告言传等领域，其表现形式也各不相同。但从实质上看，都可以归到上述主要类别中去。

三、解决商业银行无序竞争的对策

理解了无序竞争产生的原因，就可以对症下药，给出一些解决措施。

 1、银行公司治理结构的变革

 首先，解决商业银行无序竞争的问题应先从企业内部着手，才可以根本地解决这一问题。

 纵观国外商业银行发展史，无论是提倡自由竞争，还是倡导政府干预，都是建立在商业银行是真正的企业这一前提条件之下的。虽然我国的金融体系改革己推行多年，银行公司治理结构的变革也己提出，但长期存在的金字塔管理体制和观念还在继续影响着这一进程。而推进银行治理结构变革，大力推行机构扁平化，才是从根本上消除无序竞争土壤的釜底抽薪的根本大计。

 扁平化变革要求纵向配置资源，这种资源配置方式本身就具有抑制无序竞争的功能。总部业务职能部门从总体上在各业务区域确定业务发展规划，配置资源，并对基层业务部门从业务线上考核绩效，会在很大程度上消除一票否决式的考核。分支机构也就会很少再出现被迫集中资源突击某一项任务的情形，从而可从根本上避免前文所述的为完成上级银行的任务，下级银行不择手段吸收存款和争取业务的不正当竞争行为的发生。

 当然从纵向配置资源、推出新的业务品种而不经过地区分行这一层次的再加工，会不会造成对银行自身业务的冲击呢?答案是否定的。如时下备受关注的类似个人理财产品对储蓄分流等现象的忧虑。而事实上，业务总部在进行金融产品设计之时，风险和收益因素就己被充分考虑了，只有在经济上总体可行时，才会大规模推向市场。再者，如果自己不主动推出，其他的竞争对手也会推出，反而造成更大的、现实的业务损失。推出产品，任由客户自主选择，不会造成不同业务品种间的无序竞争。

 如前文所述，无序竞争还同样包括同一金融机构内部的争斗，包括对业务和客户的争夺。这种现象也会由于扁平化变革的实施而受到抑止。从业务线上配置资源缓解了地域争夺的压力;而即便是发生业务争夺现象，其涉及的范围也只是相关业务部门的争夺，而非过去的整个基层机构间的对抗。

 　2、对竞争主体的限制

 上述措施都是在既定的竞争参与主体确定的前提下讨论的，其实，把好进入门槛，及早对商业银行进行一些必要的限制，对消除无序竞争意义深远。

 银行业是高负债经营的行业，一旦经营不善，就会产生较大的负面效应，对整个金融业产生不利影响。自由放任的发展容易产生不良后果，美国19世纪后半期的实践充分阐释了这一点。因此，要求新入者具备较高规模的资本，用以抵御经营风险和市场风险，应对极端事件的冲击;审查其公司治理结构、管理技术、管理制度，判断其是否具有正常的业务经营能力和业务创新能力，是否能够在正常的业务经营和业务循环中谋得生存和发展，就可以主动地事前防范其参与无序竞争。

 对于地方性的小银行本来就不可能要求太高的资本规模，何况当前鼓励民间资本进入银行业。因此，划出特定的一个业务领域给地方性的小银行，使得它们能够避开无序竞争，渡过成长期，进而能够自主从事更大范围内的业务经营，是十分必要的。

3、建立合理的的竞争机制

 在这种情况下，如何建立商业银行的竞争机制、培育持续发展能力，成了一个值得我们探讨的问题，以便形成合理的竞争机制。

 (一)、以效益为目标的评价决策机制

1.考核指标体系要以效益为中心。

考核指标就是指挥棒，不同的指标将调动不同的资源组合，考评办法的调整和完善，要坚持发挥效益指标对整个经营的导向作用，当考核体系中不同指标所需资源发生冲突时，其它指标要让位于效益指标。因此，考核指标设置不能过多过细，过多的专业指标会造成目标不明确，重点不突出，使基层银行经营者对经营目标、整体利益难以协调。几大国有商业银行现行的绩效考评办法，既有综合性指标，如效益类指标，又有中间业务、电子银行、银行卡、国际业务、依法合规管理等专业或专项考核办法。专业或专项考核指标过多，在一定程度上影响了整体、局部的协调，难以避免专业部门过分强调部门利益的倾向。因此，有必要淡化甚至取消专业考评，利用业绩价值管理系统分产品核算结果。

2.考核体系的内容、力度要随内外部环境而演变。

任何企业都存在短期目标与长期目标的冲突和平衡问题。在总分行体制下，总行作为一级法人，既要考虑短期目标的实现，更要引导各级行围绕全行的战略目标，实现可持续发展。各级行按照总行的考核评价导向开展经营管理工作，越到基层对短期目标就越重视，这是不容回避的。因此，考评体系中应保持对长期可持续发展问题的关注和考评力度，引导各级处理好短期，长期的关系。同时，要不断根据变化了的形势调整考评对短期和长期导向的内容和力度。几年来，国有商业银行在创新中已经形成一部分具有相当规模的新业务和新产品，说明这些新业务和新产品具有市场潜力，代表了商业银行业务发展、盈利模式转变的方向，在成本效益约束的前提下，应加大对这些新业务新产品的考评力度。

3.实施分类管理策略。

计划控制是组织各项经营活动的重要手段，也是重要的考核内容和资源配置依据。对于规模庞大的国有商业银行来说，由于区域经济结构、发展历史及某些政策性因素，各分行在资产负债结构、收入结构、业务结构、资产质量等方面存在较大差异，导致各行资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款率等指标迥然不同，在这种情况下，全行使用统一的评价标准、计分模式、等级评定办法进行考评，从而将总行作为一级法人的经营管理目标、政策和思路自上而下分解，看似公平，实际上不利于形成全行一盘棋的经营合力。所以，为了准确评价各分行经营业绩，使资源配置更为客观合理，制定计划时，需要重点考虑地区经济的差异、历史因素等，进一步提高计划制定的合理性，加大分类指导的力度。比如，有的分行应重点拓展新业务，有的分行需重点清收不良贷款，而其经营成果最终都体现为全行的发展目标。即使对同一类别的指标，也应按照现实差异，实行分档制定标准值或分区域制定标准值的办法进行考评。只有这样，全行才能形成一盘棋，这也是关系到银行可持续发展的关键因素之一。

 (二)、产品创新和营销机制

1.理顺产品创新机制。

目前，商业银行是由上层管理行负责产品开发，但上层行并不掌握客户信息，至少其信息是间接的、不全面的，所以往往将国外的产品搬到国内，奉行拿来主义，造成在实际经营中产品与客户需求相脱节。因此，业务创新应以基层行为主力军，一般来讲支行不具备产品开发能力，但可以提出业务需求，由一级分行负责产品设计、制定操作规程。作为上级管理行(包括总行、省行)应主要负责服务、把关和推广工作，所谓把关，主要是把握风险，堵赛漏洞，实质上也是一种服务。对于风险大的业务，有必要由上级行审批，对于风险度较低的业务，上级行只是备案即可。这样，就能发挥多数人的创造力，做到上下级各司其职，发挥整体优势。另外，在这种管理模式下，产品开发源自于基层行，就使得创新产品先天性地具有个性化和多样化特征。

2.产品创新过程中防止一言堂

新业务发展初期，不可能没有任何漏洞，出现问题是正常的，关键是对待问题的态度，尤其是上级管理行的态度。以往许多好的业务、好的产品，一有问题就被全盘否定，使国有银行失去了很多机会。事实上，既无风险、又有收益的业务是不存在的。因此，对于新业务发展过程中出现的问题要仔细分析，只要该业务有创新之处，有积极因素，就应该子以肯定，上级行与下级行共同努力，对其加以改进，把业务做好，这样才能保持产品创新动力，使国有商业银行的业务发展不断跨上新台阶。

3.重视营销后服务。

国有商业银行应该系统地看待客户服务，不应该把营销前、营销中和营销后服务分割开来。营销后服务并非一次金融服务达成后的终结，而是国有商业银行与客户建立长久关系的起点。因此，任何一次营销后服务都是下一次营销的前营销，从这个意义上来讲，“营销后服务”是指:一次金融交易或服务达成后，国有商业银行围绕客户(而非产品)所进行的一切活动，其目的是提高客户满意度，建立客户忠诚度。所以，营销后服务不仅仅是投诉处理、产品维修、退换和保养等，它涉及对现有客户的关系营销，包括建立客户资料库、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈，从而进一步改善服务和产品等多项内容。在现代银行经营中，吸引客户不是银行服务的目标，培育客户忠诚度才是银行服务的最终目标，因此，我国国有商业银行在普遍重视营销前、营销中服务的同时，必须高度重视和实施营销后服务，形成金融服务的良性循环。

(三)、机构的调整改革机制

 1.调整分支机构和内设职能部门。

在机构调整中应考虑统一法人体制的要求，减少机构的层次，压缩管理半径，合并重复设置的机构。到目前为止，四大国有银行的分支机构进行了几次较大规模撤并，并已取得一定效果，但对内部职能机构的调整力度相对较小，经营资源仍以平均分配为主，尤其是大量真正高附加值的活动不为人所重视，管理人员的精力耗散在众多附加值的活动上。国有银行须从战略角度出发，与外部建立全方位、多层次的战略合作关系，实现适当的业务外包，从大量低附加值活动中抽出足够精力与财力，才能实现核心发展能力培养。这比貌似捕捉商机而贪大求全、面面俱到的经营战略更具竞争力。

2.合理分配权力

对总行、分支行的权力、职责进行合理调整，在对不同业务进行科学评价的基础上，分门别类进行梳理，适当授权与集中权力相协调，做到有收有放，在保证分支机构授权业务顺利开展的同时，防止出现分支机构各自为政而影响整体优势发挥。严格各级授权授信制度，加强对分支机构的检查监督，使总行规章制度真正在分支行得以实施，内部运作机制和业务流程上，保证前台和后台分开、经营和监督分离

3.整合、简化业务流程。

从提高服务效率和客户满意程度的角度出发，银行内部必须对各项业务的操作流程进行科学梳理，重新整合，适当简化。在整合业务流程的过程中，要着眼于业务流程对顾客贡献的大不，删除不能创造附加值的和不能防范风险的流程，要力求服务功能的综合化，为客户提供全方位的金融服务。在推行标准化服务、实行手册化管理的同时，根据客户需求的多样化，业务流程也应具有多样性特性。

 (四)、风险管理机制

1.树立正确的风险管理意识。

风险管理服务于市场拓展，这是风险管理的基本前提。因此，科学的风险防范意识，决不是关起门来控制风险，更不是不顾风险盲目扩张，而是通过积极主动开拓发展来防范和规避风险，通过依法合规经营来推动业务稳健发展。1997年以来，国有银行出现的所谓“惜贷”现象，表明了国有银行风险防范意识的偏颇，对于基层行来说，贷款放与不放与其利益没有显著的关联度，而贷款一旦形成不良，则相关责任人员必受处罚，于是基层行就没有积极性去主动发掘放贷机会，其结果就是贷款时只看到企业现有的盈亏状况，看不到未来，更不可能去扶持一家企业，最后形成了好像没有企业可贷的局面。如此管理，既不利于国有银行自身的发展，也会使企业陷入融资困境

 2.实施风险流程管理

在产品开发设计阶段，就对业务品种出现风险的概率进行预测，对易于发生风险的环节进行评价，相应制定必要的控制措施;在业务发展阶段，要严格按照业务流程和控制措施执行，并通过信息反馈，分析潜在的风险点，对原业务流程和控制措施加以改进;在营销后服务阶段，对产生风险信号的业务进行预警，以及时采取补救或保全措施;在出现业务风险以后，就要采取特别手段进行处理，最大限度地减少损失;对已经确定的损失应及时进行补偿，并总结经验教训，进一步改善管理。如此一个过程，是一个完整的风险管理流程，各环节间应相互衔接，前后呼应。

 3.资产风险的考评

对于风险控制，无论是外部监管部门的要求还是国有银行自身发展需要都是重要的考评内容。银行资产风险度的高低对财务效益具有置接的影响。总行作为一级法人，在业绩考评系统中按照贷款和非信贷资产的风险损失调整各分支机构的业绩，将这种影响直接显现出来，或者按贷款五级分类模拟计提风险，将不良贷款结构和比例的变化所引起的财务损失向各行进行提示，即能够明确地评价分支机构的风险管理能力，而这种对风险管理的考评是风险管理机制建设的重要组成部分。

参考文献:

[1] 秦言，李理，中国企业服务竞争[MJ，北京:中国计划出版社，1999.

[2] Hester,D.D, 2002. U.S. banking in the last fifty years: growth and adaptation,” Working papers 19, Wisconsin Madison一Social Systems.

[3] 李风强， 论国有商业银行的竞争机制建设 ，经济管理，2005

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