二、杭州联合银行转型存在的问题及分析

三、杭州联合银行转型方向和内容

四、结论

内 容 摘 要

 本文通过对杭州联合银行营业网点、电子银行发展现状及零售银行业务上的各自优势进行比较，分析网点战略价值、运营的现实困境和转型动力，提出商业银行网点实现从传统交易型网点向销售型网点战略转型的策略和途径。

重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力的目标。网点转型的内容不仅是装修改造、布局调整、功能划分，同时还包括流程整合、业务迁移、岗位设置、人员配备，建立专业化的营销队伍，完善绩效考核、内控建设等。一、杭州联合银行网点经营现状及分析

（一）经营现状

(1)排队现象严重。近几年来，杭州联合银行大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增长。大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益，但也让网点人满为患，经常出现排长队现象，网点服务质量普遍下降。调查显示，在排除客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。

（2）信息化水平落后。传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的银客隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了解隔阂，更隔离了两者之间的信息情感沟通。造成柜员只能完全处于被动的服务状态，应付客户要求而无法对客户进行业务分流和主动营销。不仅丧失了很好的产品营销机会，更无法给客户提供良好的互动式服务。

（3）网点设施简陋。目前绝大多数网点仍只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，网点大多只是配备了ATM、CDM等业务分流设备，无法为客户提供其他分流服务，客户缺乏选择余地而只能在柜台办理业务。即使在有存取款机的网点，由于缺少引导，客户通常不会主动去使用设备而浪费了设备资源。特别是对一大批查询类客户，由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而并不能创造多少价值。

（4）专业人才匮乏。传统的员工培养方式造就了一在批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小散户的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高附加值的服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

 (二)存在的问题

（1）对网点管理缺乏一套完整的管理制度。没有设立统一的网点管理机构来协调上级行和下级行之间、不同部门之间纵横交错的关系，做到网点业务转型建设上步调不一致，形成合力；缺少对网点布局持续性评估机制，如对部分设网点进行撤并或转型，尚须建立一整套网点布局评估机制；在网点功能分区、机具设备配置和更新等方面缺乏统一管理，网点无章可循而增加了工作难度。

（2）网点定位不甚明确，网点类型过于单一。目前工行金华支行的网点基本上按统一模式设立，辅以离行式ATM。而针对区域实际和特定客户群设立的特色网点、合作型网点、理财中心、自助银行等多种类型网点建设尚在起步阶段。

（3）网点理财中心的功能凸现效果不理想。目前工行金华支行在原来网点基础上设立理财中心通过理财中心竞争优质客户。网点理财中心的主要工作就是财富管理，而财富管理一方面受制于银行提供的产品单一而难以给客户带来高回报；另一方面，低回报可能带来低的优质客户沉淀，从而加大财富管理的动作成本。

（4）产品服务功能较为单一，与产品服务功能相联系的业务流程有待进一步优化。目前工行金华支行的系统和人员方面的制约，或者是出于控制风险的目的，还不能提供所有产品服务。在业务流程方面的授权环节过多，后台集约化程度不够，制约了业务处理速度。

 二、杭州联合银行网点转型困境的原因分析

为能理清产品问题的实质,找到解决问题当前网点困境的有效途径,选择该行典型网点,从多方面入手,进行了调研、统计和分析。

(1)业务受理渠道分析

数据统计显示：截至09年杭州联合银行接近40%的业务量已经转移到电子渠道,其中自助设备23.64%,网上银行5.84%,同业代理7.46%,电话银行4.7%;传统网点渠道业务量已经从90年代的100%下降到72%,但比重仍较大.对银行而言,不同渠道上发起的同类业务所产生的收益是相等的,但成本相差很大,电子渠道的交易成本远远低于柜台交易。

(2)网点业务特征分析 

照业务性质分类,可将网点业务划分为现金交易、转帐交易、非金融交易（主要是管理和查询等业务）三大类。目前，现金交易占整个柜台交易的一半以上，达到52%，非金融交易占居其次，为31%。由此可见，网点业务中还是以现金交易为主。按银行业务种类统计，银行卡业务量最大，占38%，位居第一，而传统的单折业务已经萎缩到了25%，居其次；对公业务为20%；中间业务经过几年发展，达到目的15%。银行卡和中间业务发展较快，二者合计已占柜台交易的一半，而传统的银行业务占比（主要是单折和基本结算业务）却处于逐步萎缩态势。

(3)网点现金分析

目前在网点业务中，现金结算占主导地位，从柜台现金交易发生额小于3000元现金业务占到现金交易的一半，达到55%，其中少于3000元的存、取款业务分别占到现金交易的38%和18%，小额现金存取款业务量占到网点业务的四分之一强。这些小额现金业务耗费了大量的网点资源。

(4)网点客户结构分析

从历史数据分析得出，在十年前网点员工主要为本所开户客户服务，基本不对其它网点客户提供服务。到05年，随着信息技术的发展，柜员服务对象发生了重大变化，非网点开户的客户和本网点开户的客户持平，但主要为本市的客户提供服务。截至08年，网点客户结构成橄榄型分布，省外客户和本网点客户各占25%，市内非本网点客户占50%。随着银行信息化进一步深入，网点客户结构还将发生重大变化。

(5)服务内容分析

目前银行产品繁多，有银证通、基金买卖、国债买卖等投资类产品；有自动转存、本利丰等理财类产品；有借记卡、贷记卡等结算类产品，为客户提供的产品和服务发生了质的变化。同时产品营销的服务方式也发生了变化，十年前，柜员主要是等客上门，按客户的要求办理业务，不会也不可能主动营销产品。

三、杭州联合银行网点转型

(一)转型的方向

(1)明确网点的转型方向

目前应将银行转型的大方向定位在多渠道整合和财富管理，并结合实际情况分阶段实施。

第一阶段：完善网点的自助渠道。通过对网点配置ATM、CDM、自助银行、网上银行终端等自助设备，并设立专门引导员，引导客户（排队客户）使用低成本的自助渠道。在这一阶段，柜台业务量将大大下降，目标是柜台业务量占比下降到了20%以内。

第二阶段：细化网点市场定位，丰富网点类型。目前，杭州联合银行在渠道整合上，注重对自助设备、网上银行的发展，但对物理网点渠道的研究还不够，主要是对网点市场定位不够明确，以及相配套的网点设立模式得不到运用。在网点功能改造和设立上，我们应加强对网点周边区域客户群体的分析，并设立相应网点。在这一阶段，原来的网点要转型为旗舰网点、特色网点、理财中心、合作网点、自助银行、其中部分网点也将被撤并。具体做法是旗舰网点负责提供全功能银行服务，同时也是区域性的银行网点服务中心。特色网点可以是社区银行、女子银行、商业服务型银行等专业银行。理财中心只提供理财专柜服务而不是现金柜台现金服务。合作型网点是设在当地华联超市等地的网点。自助银行则通过设立ATM、CDM、专用电话、网上银行终端等自助设备的网点，提供自助服务。在第二阶段，由于网点类型不同，网点人员结构也一样。如在理财中心，理财客户经理数量可占其网点人数的100%，而在特色网点，理财客户经理的人数可能占到30%。

第三阶段：网点转型为财富管理中心。在这一阶段，各种网点类型集中向财富管理中心转变，网点实现了“财富管理”模式。其财富管理中心的定位是服务私人银行客户，比理财中心要高出一个层次；其主要在客户细分基础上体现客户分层服务，以借鉴国际银行业财富管理的先进经验，提升客户服务水平；财富管理中心的人员应全方位贴身服务。

(二)转型的内容

(1)网点异化 

可以说，银行网点的发展先后经历了物理网点到物理网点加上自助渠道及网点整合这两个阶段，目前已经进入第三个网点异化的阶段。即银行基于各网点不同的市场定位，并根据网点周边环境不同，明确相应的网点设立模式。不同于以往发展阶段，该网点设立模式体现了以下几种类型：

旗舰网点 营特点强调产品和服务的无差别化，为客户提供“超市”式的全方位标准化服务。在外观设计、场地布局、产品种类、服务价格、语言表达、员工着装等方面有统一的标准。

特色网点 针对所辖区域的特定客户群体，有针对性地提供银行服务。如区分居民社区网点、商业区网点、校园网点、开发不同的产品，服务特定的客户。网点服务主要以自助方式为主。

合作型网点 与当地超市合作，设立超市中的银行。杭州银行的部分网点就设立在工联。

理财型网点，也称理财中心，是主要服务于优质客户理财业务的网点，可以进一步细分。

自助银行 主要是超市、商业区等人流量较为集中的地方，是纯粹提供自助设备的网点。

(2)多渠道整合

通常银行网点服务渠道包括三个方面：一是柜台，依靠在物理网点的基础上，为客户提供现金收付和结算服务。二是客户经理，在网点为客户提供咨询理财服务，也可以通过上门服务，在市场寻找客户。三是自助渠道，通过提供ATM、CDM、IP电话、POS机等自助设备和电话银行、网上银行等网络设备，协助客户完成交易。

（3）财富管理

财富管理是适应客户享受银行高质量服务和资产增值的期望而产生的，在国际上，零售银行业务中最重要一项内容就是财富管理，是建立在客户细分基础上的分层次服务。如香港银行业将个人客户细分为四个类别并提供相应的分层次服务；汇丰银行的卓越理财客户外出，如有需要则可享受到全程的预订机票、酒店食宿和租赁汽车，乃至签证须知、大使馆资料、外汇兑换等优质的旅程服务。

（4）与网点异化、多渠道整合、财富管理相配套的转型内容

一是重视对客户信息的收集和处理，加快产品创新。国际大银行通常设有专门的研发部门，以借助CRM系统创新产品。

二是进行业务流程再造，成立后台支持处理中心。业务流程再造是银行网点转型的一项重要内容，其包括自动化、流程优化和流程再造三个方面的循环过程。为与业务流程再造相适应，成立后台业务集中处理中心集中处理。

三是建立科学的网点业绩评价体系，完善对网点的业绩评价。其中对网点业绩的评价主要是对投入产出比的分析，以基础设施、自助设备、人力成本为主要投入因素，客观地对网点业绩进行评价，并以此作为对网点定位和管理者能力评价的依据。

四是建立全方位网点安全运营机制。在这方面，国际银行业主要做了三项工作：视频监控技术的运用；建立完善的业务风险控制机制，防止操作风险；有关网络安全措施。

四、 结论

综上所述，在零售银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于我行网点的不满和期望，以及网点运营效率的低下等因素都迫切要求我们对现有网点进行转型。杭州联合银行实施网点转型是复杂而系统的工程，必须重视变革管理的重要性。最重要的是关注与网点转型中利益相关者的沟通和管理，确保利益相关者能够接受并支持网点转型。

参 考 文 献

[1]吴建杭.商业银行网点经营管理M北京:中国金融出版社.2007

[2]赵国琴 .国有商业银行网点转型探索[J].农村金融研究.2006.(10)

[3]晓声.商业银行网点规划核心策略[J]现代金融.2006.(10)

[4]辛树森.个人金融业务创新.M.中国金融出版社

[5]林新萍.加快网点再造推进个人业务发展[J].现代商业银行界.2006.(8)

[6]白义贤.银行网点布局和设计的几点思考[J].现代商业银行界.2006.(10)

[7]IBM中国商业价值研究院,中国商业价值价值报告[M]北京东方出版社,2007.

[8]何君蓓.我国商业银行的市场退出[J].银行家,2006.(5)

[9]阎庆民.银行业公司治理与外部监管[J]金融研究,2005(9)

[10]宁清华.金融风险管理[M]中国金融出版社.2003

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