商业银行客户经理存在的问题及其对策分析研究—以中国建设银行萧山支行为例

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商业银行客户经理存在的问题及其对策分析研究—以中国建设银行萧山支行为例

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商业银行客户经理存在的问题及其对策分析研究—以中国建设银行萧山支行为例毕业论文范文介绍开始：
XCLW131322 商业银行客户经理存在的问题及其对策分析研究—以中国建设银行萧山支行为例

内容摘要

客户经理制在商业银行中得到了广泛的推广，受到各大商业银行的重视。客户经理制的发展和完善成为当前商业银行业绩提升和再发展的强大推动力和保障。因此对商业银行客户经理制实行中存在的问题及其对策分析的研究具有非常现实意义。本课题研究在国内外研究的基础上，首先解释客户经理制的概念，分析客户经理制出现的必要性，然后总结人力资源管理与客户经理制之间的关系，得出客户经理制对人力资源要求的一般和特殊原则。最后根据中国建设银行萧山支行的实际情况，总结其在管理体制、员工素质、考核与激励机制和考核资源分配中存在的问题，提出相应的解决方案，以更适合中国社会特点的客户经理制来促进商业银行业绩的提升和再发展。

关键词：商业银行客户经理制人力资源管理业绩

内容摘要1

商业银行客户经理存在的问题及其对策分析研究2

一、前言2

（一）选题的背景和意义2

（二）研究的内容4

二、商业银行客户经理制出现的必要性5

（一）客户经理制概述5

1.国外商业银行客户经理制的概念和解释5

2.国内商业银行客户经理制的概念和解释5

3.其它一种较直接的概念和解释6

（二）我国商业银行实行客户经理制的必要性6

1.实施客户经理制是商业银行实现可持续发展的内在要求6

2.实施客户经理制时商业银行有效地进行市场营销，增强自身竞争实力的需要7

3.实施客户经理制使商业银行节约资源，控制风险，提高经营管理效率的需要8

4.实施客户经理制使商业银行培养人才，提高员工素质的需要8

三、客户经理制与人力资源管理之间的关系9

（一）人力资源的简单定义9

（二）商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则9

1.追求服务质量的原则9

2.社会道德原则10

3.信息沟通原则10

4.高效率原则10

5.相互信任的原则10

（三）商业银行客户经理制对人力资源要求的特殊原则11

1.人才机构优化原则11

2.人力资源的外聘原则11

四、中国建设银行萧山支行客户经理制基本情况及存在的问题和解决方案11

（一）中国建设银行萧山支行客户经理制的基本情况11

1.四级以上公司业务高级客户经理岗位职责12

2.六级以上高等级公司客户经理岗位职责12

3. 中国建设银行萧山支行客户经理的绩效管理14

（二)存在的问题15

1.落后的经营管理体制限制了客户经理一体化的集约营销15

2.现有人员的综合素质尚不能达到客户经理的要求16

3.考核与竞争激励机制不配套16

4.客户资源分配不当17

（三）解决方案17

1．调整经营管理体系，构成权责明晰、整体联动的营销和管理体制17

2．全面提高客户经理的综合业务素质18

3．进一步健全和完善对客户经理的考核激励体系18

4．合理分配和使用客户资源，建立客户经理与客户的合理配比关系19

五、结论20

商业银行客户经理存在的问题及其对策分析研究

—以中国建设银行萧山支行为例

一、前言

（一）选题的背景和意义

近年来客户经理制在各大商业银行兴起。所谓的客户经理，指直接接触客户并营销银行产品与服务的专职人员。在西方商业银行，客户经理也称客户关系经理、客户服务代表、理财顾问等。在过去很长一段时间内，国内的银行与客户的关系主体为信贷关系，并且客户只能被动接受银行提供的产品。被称之为“信贷员”的银行外勤人员，其任务也只是信贷管理。因此客户经理制在国内传统银行体制中并不存在。在20世纪80年代末客户经理制开始传入中国，在90年代末逐步引起我国各大商业银行的普遍重视并得到推广。客户经理制包含了银行经营的大部分内容，其核心是变银行为主的金融服务体系为市场为主的体系，这种转变所造成的直接结果是商业银行体系的建立，其间接结果是原有的银行管理体制的变革。从这一意义上说，商业银行客户经理的产生对于现代商业银行说是一个必然趋势。客户经理制度能否成功实施将直接影响到银行的客户群和生存发展的依托群，进而直接对银行的社会观众形象产生深远影响。设立客户经理有利于金融企业更好地为客户服务，有利于增强金融企业的竞争优势，有利于建立科学、高效的市场化经营体系，它将彻底改变我国银行过去那种以自我为中心的经营方式，逐步建立起以市场为导向，以客户为中心的经营体系，就是说，在经营理念上将由围绕产品向围绕客户转变，在经营模式上由单项业务分散开展向多种综合协调转变，在组织机构设置上由以产品为中心向以客户为中心转变，在风险防范上由单一静态的事后监控向纵向动态的事先防范和事中、事后监控相结合转变。客户经理作为商业银行中的新型岗位，对其的研究非常具有现实意义。

客户经理制在国内商业银行虽然有着较快的发展和完善，并越来越得到重视，但是与西方银行当初实施客户经理制的运行效果相比，我国商业银行实施客户经理制存在失效和低效等现象，影响了商业银行业绩的提升和再发展。因此，必须深刻认识到我国商业银行客户经理制在的问题，并妥善解决，使客户经理制能更加有效的推进国内商业银行业绩的提升和再发展。

我国已经逐渐取消所有对外资银行的所有权、经营权的设立形式，包括所有制的限制，允许外资银行向中国客户提供人民币业务服务，给予外资银行国民待遇。面对强大的外资银行的纷纷进入，商业银行的外部经营环境和同业竞争发生深刻变化，我国商业银行的进一步发展受到了制约和挑战。

面对这种环境，以商业银行为研究范围，选择客户经理这个新型岗位作为研究对象，非常具有现实意义。对这一领域以往研究的考察及提升，总结出本课题研究结果具有非常明显的继承性和创新性。本人利用毕业实习的机会对国内四大商业银行之一的中国建设银行的客户经理制进行了考察和分析，以理论与实际相结合的方式，完成《商业银行客户经理制存在的问题及其对策分析研究－以中国建设银行萧山支行为例》的课题研究，作为毕业论文。这样既可以巩固、深化和扩大所学的人力资源管理知识，又能运用于实证分析，有助于理论联系实际进行科学研究能力的培养，从而达到锻炼研究问题、分析问题、解决问题的实干能力。

（二）研究的内容

有关客户经理的研究国内外都有，而且各个时期研究的侧重点也不同。本课题的研究是对以往研究的继承和发展。根据文献资料，国内外研究情况可以归纳为以下两点：

从国外商业银行的实践看，客户经理是银行市场营销观念发展演变的产物。从20世纪50年代后期开始的广告与促销阶段，到“友好服务”阶段，再到20世纪60年代的产品创新阶段，接着是20世纪70年代的形象定位阶段，再接下来是20世纪80年代的营销策划阶段，到目前的有20世纪90年代初期开始的“一对一营销”阶段，再这个阶段，有关人员的头衔也明确称之为客户关系经理或客户经理。不过，银行根据客户导向理念进行再造和客户经理人力资源管理的优化仍是今后要研究的重要课题。

国内有关客户经理制的研究非常有限,从时间上看，研究可以分为20世纪90年代初期和20世纪90年代末期至今这两个阶段。第一阶段，国内银行业由垄断经营向市场化经营转变，主要研究了客户经理制的定义、实质、形式以及西方商业银行客户经理制度的特色和优势理论分析，并对我国适用的客户经理制度模式的探索。此时，因为国内银行正处在转型期，观念落后，客户经理制度研究并未深入涉及到人力资源问题。第二阶段，客户经理制度研究开始重视人力资源方面，更深层次地客户经理制度在我国商业银行的实施。各大国有和股份制商业银行相继制定了客户经理管理办法，全面推行客户经理制。至此，客户经理制度的研究和发展达到了一个新的高度和深度，研究虽然重视了客户经理制度的作用，但是对如何有效的对客户经理进行管理仍然缺乏定性和定量的分析。

作为我国银行业的新型岗位，对其在实际工作中产生的问题和不足的分析为客户经理制的研究提供了一个新的视角，也为客户经理制在我国的实际发展提供新的思路。本课题的研究是在国内外研究的基础上，从以下三个角度进行分析：

首先分析商业银行客户经理制出现的必要性。

其次总结人力资源管理与客户经理制之间的关系。

最后结合实际案例阐述商业银行客户经理制的实际情况，总结商业银行客户经理制存在的问题，提出符合中国社会特点的客户经理制新发展所需要的解决方案。

二、商业银行客户经理制出现的必要性

（一）客户经理制概述

所谓商业银行客户经理制，就是商业银行在现有的法律和市场条件下，通过法律和制度保障为社会所提供的金融服务以及市场营销的全部内容。也就是说除了银行自身发展的部分外，所有的经营活动均与客户经理制有关。

对于商业银行客户经理制的概念，许多研究结果也进行了一些不同的解释，但不尽全面，也不具有普遍性，主要有国外和国内两方面的内容。

1.国外商业银行客户经理制的概念和解释

国外商业银行对于客户经理制的概念及其解释是以银行营销战略为主要内容的。商业银行的营销战略为其业务的重要组成部分，被定义为一种确定并刺激对银行产品需求的过程，即：是银行商品劳务的产生、顾客购买并使用商品劳务以及对其适应性作出反应的全部活动。对其更直接的解释是，银行所创造的金融产品中，社会认可并使用的部分为商业银行的市场营销。银行所创造的金融产品，在社会上得不到承认，只是创造的过程，没有经营与销售的过程，不是市场营销，或是不完全的市场营销。这就提出了银行经营的两个基本要素，一是银行，同时要有金融产品创新与营销；二是社会，要有客户承认银行的营销，并购买（使用）这种金融产品。

2.国内商业银行客户经理制的概念和解释

国内商业银行的相关概念及其解释是为了培植优良的客户经理，商业银行对其服务的客户制定专人作为“客户经理”，把简单的柜台服务延伸到市场上去，通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方面的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化、推进服务商品化，客户经理制是商业银行服务理念的一次创新。客户经理制的实施旨在防范风险的前提下，减少工作环节、提高工作效率，培养高素质的营销队伍，建立稳定的优良客户群体，从而提高银行整体经营管理水平和竞争实力，最终实现全行的经营效益目标。其实质是建立对外以市场为导向、以客户为主，对内围绕客户经理为服务中心和营销前台的，全行联动的经营管理体制。

3.其它一种较直接的概念和解释

对客户经理制还有一种比较直接的解释：所谓客户经理制是指金融企业为了达到开拓市场、争取目标客户、规避资金风险、实现利润最大化为客户配备专职经理的制度，它具体由客户经理对客户实行“一对一、面对面”的服务，负责与客户的联系，了解、跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，受理客户提出的服务需求，以及负责银行业务拓展、宣传以及信息收集等。

商业银行客户经理制主要涉及两方面内容：第一是客户经理；第二是相关制度。客户经理是商业银行与客户的联系人，是为客户提供多层次、全方位金融业务的服务者，是商业银行金融业务的拓展者和金融产品的营销者。作为商业银行对外的业务代表，调动行内所有资源，为客户提供全方位金融服务，在与客户建立长期、密切关系中发挥组织、协调工作。客户经理组成商业银行经营体系中的一个专业化的服务群体。

（二）我国商业银行实行客户经理制的必要性

商业银行在深化改革，抓住机遇，迎接挑战，实现自身可持续发展过程中，不仅要重视经营管理方面的改革，而且还要重视自身经营理念、经营观念方面的变革，不仅要重视金融产品、金融业务创新，而且还要重视金融服务，金融市场营销的创新。在国外金融业务高度发达的国家，客户经理制已经成为商业银行重视金融服务，进行金融市场营销的主要方式和手段。我国商业银行也逐渐认识到实施客户经理制对加快自身发展的重要性。实施客户经理制对我国商业银行未来发展具有重要意义。

1.实施客户经理制是商业银行实现可持续发展的内在要求

客户经理制是商业银行以客户为中心，从客户的需求出发的内部金融服务方式及运作制度。客户经理制是商业银行对客户金融服务方式的变革。过去，我国商银行业传统的金融服务方式是“我为客户提供什么，客户得到什么”的被动型服务方式，而现代商业银行的金融服务则是主动型的服务，即“客户需要什么，我便满足什么”。前者是金融服务的卖方市场，后者是金融服务的买方市场。随着经济体制改革的不断深入，全面走向市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型经济发展成为需求约束型经济。商业银行的金融服务市场也由卖方市场转向买方市场。商业银行既面临外部激励竞争的压力，又面临内部如何生存和发展的危机，正是在这种形式下，商业银行要进行全面而深刻的变革。而实施客户经理制便是对传统的银行文化和价值观念的变革，这种变革，一是体现了客户是银行一切活动的中心，赢得客户是银行自身发展的基础；二是提倡以人为本的团队精神，倡导合作精神和全局观念，密切协作，为客户服务。银行业的竞争最主要的是对客户的争夺，这就是要求商业银行在进行经营活动时，必须从客户的角度出发，充分考虑客户利益，实现经营方式和管理方式的根本转变，商业银行只有充分满足客户的需求，拥有大量绩优客户，不断改进和提高经营管理水平，才能适应激烈的市场竞争和不断变化的经营环境，才能提升自身综合竞争力和可持续发展能力。

2.实施客户经理制时商业银行有效地进行市场营销，增强自身竞争实力的需要

营销始于市场。客户的需求、希望、品位和态度是市场营销的核心。所谓市场营销就是对适当的对象，以适当的价格，在适当的时间和地点提供适当的产品和服务。拥有越来越多的优良客户是商业银行业务发展的基础。商业银行通过实施客户经理制，为自己的客户提供其所需的金融产品或金融服务，在获得客户满意的同时，也使自己获得盈利和发展。实施客户经理制，从市场和客户的需求出发，延伸银行金融服务，通过客户经理和客户建立的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在为客户理财向客户推销产品，满足客户需求的过程中获得自身效益的最大化。

随着我国商业银行数量的增多，外资银行的大量涌入，同一地域金融机构密布，商业银行通过金融机构密布，商业银行通过金融产品额金融服务创新，为争夺客户展开激烈的竞争。商业银行实行客户经理制则是提高自己的市场反应能力，增强市场竞争实力的重要手段，它在商业银行的内部组织结构上改变了以往多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同统一的管理模式。商业银行的客户经理既是收集市场信息，反馈客户需求的“信息员”，也是为客户通过各类金融服务的“服务员”，更是新的金融产品和金融服务的“推销员”，客户经理不仅要满足客户现有的需求，还要满足客户潜在的需求。商业银行实行客户经理制以客户为中心，以市场为导向，通过发展客户实现商业银行自身的发展。

3.实施客户经理制使商业银行节约资源，控制风险，提高经营管理效率的需要

面对银行客户服务需求综合化、金融服务高效化和企业理财效益化的要求，客户经理必须向客户提供本外币存贷、信用卡、结算、网上银行、中介等全方位服务，客户经理真正成为一人多岗，一身数职，成为银行服务客户、满足客户需求的多面手，实施客户经理制将会带来商业银行的内部组织形式的变革，即要求商业银行内部组织形式根据实际需求，进行科学的调整和组合，建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的机制，充分发挥团队精神，客户部门和产品部门充分合作提高市场应变能力，压缩中层管理人员，充实一线信贷经营力量，加强对客户的市场营销力度。通过商业银行内部组织形式的调整，使其人力资源发挥应有效能，达到节约资源，提高效率双重功效。

实行客户经理制，对担任客户经理的员工要求更高，因为每一为客户经理必须对分管的企业负全部责任。客户经理不仅要有良好的业务素质，还要有较强的社交能力和市场营销意识，能够对市场进行更为深入细致的分析，与客户保持经常性联系和频繁接触，这样才能全面准确地把握客户需求与生产经营状况，同时根据市场的变化情况采取相应的措施，为客户提供满意的金融服务。客户经理通过自己的工作，对客户和市场情况有完整准确的估计，因而能够有效地控制经营风险，同时直接面对市场和客户，大大提高银行经营管理效率。

4.实施客户经理制使商业银行培养人才，提高员工素质的需要

实施客户经理制要求商业银行自身的经营管理要有较好的基础，能为客户提供多样化的金融服务，在客户经理制的服务方式下，对客户经理即商业银行面向客户的市场营销人员的素质提出了更高的要求。首先，客户经理要有全面的业务技能，能满足客户多方面需求，客户经理要既能熟悉商业银行传统的结算、存款、贷款业务，又能为客户提供现代银行理财等多样化的金融服务，保证对客户提出的需求应付自如；其次，客户经理要有足够的知识积累，除了全面熟悉银行的整体情况，熟练地为客户办理各项业务外，还要有丰富的知识积累（包括经济学知识、法律知识、管理学知识、会计学知识和金融学知识等），要掌握金融法律法规及金融管理规定，熟悉国内外市场的基本动向，将所熟知的专业知识灵活地加以运用，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么服务。实施客户经理对商业银行的员工提出了较高的要求，又对员工给予了巨大的压力和推动力，使商业银行内部员工的整体素质不断提高。客户经理制造就了大批高素质的员工队伍，使商业银行依靠一流的人才，实现自身业务的快速发展。

三、客户经理制与人力资源管理之间的关系

（一）人力资源的简单定义

通常经济的发展离不开两类资源：一类是物资资源，一类是人力资源。随着经济的发展，以人为本的管理已经成为企业现代化管理的新趋势。

在现代企业中，凡是与人有关的事物均与人力资源管理和开发有关，对人力资源管理主要有三个环节：“进”、“管”、“出”。“进”是指劳动力的招聘、选拔等；“管”是指对劳动力的调配、考核、培训、报酬、奖励、保险、福利、劳动合同等工作；“出”是指员工的辞退、晋升、离休、退休等工作。

从管理的性质和特点来看，它至少涉及六种基本职能，分别是吸引、录用、保持、发展、评价和调整。六项基本职能相互依存、相互影响、相互作用，构成了企业劳务人事管理系统的运行和循环。

（二）商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则

商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运作的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。

商业银行由于业务性质的不同，或金融产品种类的差异，对人力资源的要求是有所区别的，但是也同样存在着共性的内容，这就是对银行人力资源最直接、最普遍的要求。

1.追求服务质量的原则

商业银行服务质量是一个长期的过程，一挥而就的质量是不存在的。无论在利润增长期，还是在经济萧条期，良好的金融服务质量必然是长期奋斗的目标。服务质量是每个员工的工作，每个员工必须把创造优质的金融服务质量视为应尽的职责。

2.社会道德原则

商业银行的金融服务是在商业银行员工与顾客相互接触、相互交往过程中，达到双方各自目标的。社交性礼节和感情交流极为重要，这就要求商业银行的全体员工设身处地为顾客着想，理解客户的需求和期望，关心顾客，热心顾客，为顾客提供优质充满爱心的服务。而作为客户也必须参与服务过程中，遵守社会公认的行为准则和金融企业的合理规章制度，为商业银行提供必要的信息，配合商业银行工作，才能获得优质服务。

3.信息沟通原则

信息沟通是商业银行与客户之间非常重要的原则。市场经济的一个重要的特征就是竞争日趋激烈，而在这之中，信息的竞争已成为竞争的关键。可以说，谁占有了信息谁就在竞争中取得了优势。这就要求商业银行必须全方位占有信息，科学地分析、加工与运用信息。商业银行要为服务的客户提供优质服务，就必须详细了解客户的需求和要求，为客户提供个性化、定制化、多样化服务，满足每一位顾客的特殊需求。商业银行必须主动地征求客户的意见，以便改进服务信息，使顾客对商业银行提供的服务形成正确的期望。

4.高效率原则

当今世界，高新技术飞速发展，比如现在的信息数字革命，信息高速公路等这些为商业银行提高金融服务质量和经营管理工作效率提供了极为有利的条件，商业银行不仅应采用高新科技成果，创造高效定制化服务操作体系，为顾客提供优质服务，而且应将高新技术设备管理工作作为整体质量工作的一个重要组成部分。

5.相互信任的原则

商业银行在与客户交往过程中，始终应提供完整的高效优质的服务。增强客户对商业银行的信任感和忠诚感，就要求商业银行必须遵守商业道德，履行诺言，自觉地接受客户的监督，并通过优质服务，形成良好的市场信誉。要增强客户的忠诚感，商业银行必须为客户提供优质服务，使客户获得更多利益和更大消费价值，与客户建立、保持并发展长期合作关系。

（三）商业银行客户经理制对人力资源要求的特殊原则

在商业银行，如果没有高素质的人才队伍，是不可能在激烈的竞争环境中求得生存与发展的。对商业银行客户经理人才既要有一般人才的共性，又要有其自身的特征，如：较高的政策水平、较宽的知识面、较强的数字与时间观念等。

1.人才机构优化原则

商业银行的人才结构主要包括专业机构、能级结构与智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理制要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量金融财会人才外，还须随内外经济环境、经营环境的变迁而适时调整。能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具有配置时，应根据商业银行机构的层次、性质和特点，划定合理比例。智能结构是指不同智能类型的金融人才的比例构成。

2.人力资源的外聘原则

对于一些大型的跨国公司及大型企业集团，如银行现有的人力资源满足不了客户的服务要求，银行应该及时采取外聘原则，为此各银行应该对此有所储备。外聘的原则应该在与客户进行充分交流和沟通的基础上进行。在专业方面应是了解和精通的专业人才。

四、中国建设银行萧山支行客户经理制基本情况及存在的问题和解决方案

（一）中国建设银行萧山支行客户经理制的基本情况

中国建设银行萧山支行的客户经理分为九个等级，分别是：高级客户经理、二级客户经理、三级客户经理、四级客户经理、五级客户经理、六级客户经理、七级客户经理、八级客户经理和见习客户经理。

高等级客户经理由所在分支行直接管理，建设银行萧山支行管公司业务的副行长负责，并同时对行长负责。二级分行四级以上高等级客户经理同时对省分行公司业务部负责，其五级及以上高等级公司客户经理同时对省分行杭州公司客户部负责。高等级客户经理在对外营销时，可以使用行长营销助理等称谓。

根据2007年底建设银行客户经理制管理实施细则的内容，建设银行萧山支行的客户经理有以下基本职责。

1.四级以上公司业务高级客户经理岗位职责

（1）至少负责辖内1－2个重点行业的市场信息收集和分析工作，研究制定相关行业客户营销战略并牵头营销；或至少管理所在分行2－3家省、市级重点客户或对分行综合贡献度排名前二十位的重要客户牵头营销，并拓展辖内其他重要客户。高等级客户经理所负责营销和管理的具体行业、客户由分管公司业务的副行长拟定分配、并由行长审定（如由行长亲自分管业务的，则由行长决定）

（2）完成所在分行分配的年度营销计划及绩效目标。

（3）参与省分行公司业务部的重点客户的客户经理小组、行业客户经理小组，担当所在分行重点客户的客户经理小组组长或主要成员，发挥上下联动的骨干作用。

（4）位所负责客户提供财务顾问等个性化优质服务，设计并实施客户综合性服务方案，牵头起草《金融服务推荐书》等，担任所服务客户的信贷业务的经营主责任人。

（5）收集市场及客户信息，提出产品组合、新产品开发与营销等业务发展建议，并提出制定、调整所在分行营销政策和客户发展战略的建设性意见。

（6）审定或审查所负责的重要客户的信贷业务申报表、客户评价报告、项目评估报告等材料。

（7）及时收集、反馈所负责客户风险信号，协助制定或实施对已发生风险客户的保全措施，落实风险排查工作，负责或参与不良贷款催收、盘活等工作。

（8）牵头组织或历史落实所服务客户、行业的风险分析、贷后检查、记录、五级分类、收贷信息、风险情况报告等工作。

（9）参与对辖内客户经理的培训和业务指导。

2.六级以上高等级公司客户经理岗位职责

（1）至少管理、参与营销所在支行2－3家省、市级重点客户或对支行综合贡献度排名前五位的重要客户，并拓展辖内其他重要客户，包括走访客户、采集客户需求、推荐产品、实施客户服务方案、组织策划市场营销活动等。高等级客户经理所负责营销和管理的具体行业、客户由分管公司业务的副行长拟定分配，并由行长审定（如由行长亲自分管公司业务的，则由行长决定）。

（2）参与客户部牵头的重点客户的客户经理小组、行业客户经理小组，担任所在支行重点客户的客户经理小组组长或主要成员，上下联动积极拓展优质潜在客户，稳定良好的客户群。为客户提供优质服务，设计并实施客户综合性服务方案，撰写《金融服务推荐书》等。

（3）参与行业内项目营销及信贷准入，担任所服务客户的信贷业务的经营主责任人。

（4）参加客户部的重点客户经理小组例会、行业客户经理小组例会、新业务新产品学习及成功营销案例学习等相关会议和学习，向所在萧山支行传达客户部的行业营销政策指引和客户发展战略、组织客户经理学习新业务、新产品及成功营销经验，并向客户部反馈所在支行及其他客户经理的意见和建议。

（5）完成所在支行分配的年度营销计划及绩效目标。

（6）主动收集、反馈市场营销、客户需求、竞争对手的相关信息，提出产品组合、新产品开发与营销等业务发展建议，并提出制定、调整所在支行营销政策和客户发展战略的建设性意见。

（7）起草所服务客户的信贷业务申报表、客户评价报告、项目评估报告等材料。

（8）负责所服务客户的日常工作，主要包括业务受理、调查评价、接洽谈判、提出服务方案等。

（9）及时收集、反馈早起风险信号，协助制定或实施对已发生风险客户的保全措施，落实风险排查工作，负责或参与不良贷款催收、盘活等工作。

（10）完成贷后检查、记录、五级分类、收贷收息、风险情况报告等工作。

（11）建立所服务客户的详细档案和管理登记本。

建设银行萧山支行的客户经理享有对在其所负责的客户、行业范围内对本公司客户部、下级行、本行各业务部员工有业务指导权和协调权。具有对客户、行业、区域市场营销方案的建议权。在负责营销的客户、行业营销服务中，有权对本行各相关部门及本行下辖网点的服务态度、服务效率及业务配合等方面提出要求。担任客户经理小组的负责人具有对有关评估报告、申报材料等文件的最终审定权。

3. 中国建设银行萧山支行客户经理的绩效管理

萧山建设银行客户经理的绩效管理分为目标设定、考核评价、结果运用三个环节。客户经理的年度绩效目标的设定主要通过目标责任书的形式。每年年初，客户经理所在的机构主要负责人与客户经理签订目标责任书，明确其年度工作目标。目标责任书的内容包括定量指标和定性指标两部分构成，定量指标包括存量客户维护、客户拓展、战略性业务拓展、新产品营销、客户服务等可量化的考核指标；定性指标包括市场分析、业务管理、业务指导等不能直接用数据衡量的考核指标。年度目标责任书中的具体考核指标和设定标准由客户经理所在机构最综合考虑本行半年经营目标、客户经理的资源配备、上级业务主官部门对联动营销的要求等因素提出初步方案，在征求客户经理本人意见并报省分行同意后执行。客户经理的考核评价参照《中国建设银行浙江省分行客户经理绩效工资考核办法》执行，并由分管副行长会同所在分行公司客户部提出具体考核意见，报行长审定。考核结果主要用于绩效分配和确定年度考核档次。萧山建行的客户经理由萧山支行综合各考核因素确定客户经理当年考核档次，考核结果由萧山建行主要负责人反馈员工本人，并进行绩效面谈，考核结果同时向省分行人力资源部和杭州公司客户部报备。客户经理的全年收入原则上不低于营销部门负责人的平均工资水平。绩效工资分配包括月预发、季度考核清算、年终总清算等三个环节。月预发标准由萧山建行一年一定，季度或年终考核终了，根据考核结果计算绩效工资额度，并与已发放的绩效工资额进行清算。

通过这一系列对客户经理的措施，对萧山建设银行在业绩提升有较大的帮助，下表为2007年萧山金融机构本币货币存、贷款余额对比表。从中可以清楚的看到萧山建行的本币货币存、贷款余额的新增量和新增占比在萧山的各大国有商业银行中都是最高的。

表1 2007年12月31日萧山金融机构本币货币存、贷款余额对比表

余额

比年初新增

各项存款

企业存款

储蓄存款

各项贷款

各项存款

企业存款

储蓄存款

各项贷款

工商银行

83.27

46.45

36.28

18.43

68.98

11.62

6.39

5.24

农业银行

140.25

59.43

80.82

20.28

106.38

24.36

11.95

12.4

中国银行

60.39

34.44

25.95

10.94

44.39

12.86

7.5

5.36

建设银行

93.06

62.76

30.3

21.37

75.61

26.81

20.51

6.3

交通银行

29.56

23.55

6.01

10.16

21.26

9.38

8.16

1.22

金融机构

四行合计

376.97

203.07

173.89

71.03

295.36

75.65

46.35

29.3

余额占比

比年初新增占比

各项存款

企业存款

储蓄存款

各项贷款

各项存款

企业存款

储蓄存款

各项贷款

工商银行

22.09%

22.87%

21.17%

23.36%

15.37%

13.78%

17.87%

25.95%

农业银行

37.21%

29.27%

46.48%

36.02%

32.20%

25.79%

42.34%

28.56%

中国银行

16.02%

16.96%

14.92%

15.03%

17.00%

16.18%

18.28%

15.41%

建设银行

24.69%

30.90%

17.42%

25.60%

35.44%

44.25%

21.50%

30.09%

交通银行

7.84%

11.60%

3.45%

7.20%

12.40%

17.60%

4.18%

14.30%

金融机构

0.00%

四行合计

100.00%

资料来源：中国建设银行萧山支行内部资料

（二)存在的问题

中国建设银行萧山支行客户经理制在实际工作中还存在了以下四点问题：

1.落后的经营管理体制限制了客户经理一体化的集约营销

从萧山建行额内部机构设置和职能划分看，以业务种类为标准，多个业务部门参与经营，多头对外，多头管理，从而客户的多元化一体性需求被分割。同时萧山建行的管理体制是一级经营多级管理，传统的树型结构管理层。目前萧山建行直接在一线服务的信贷人员和客户经理不到行内总人数的10％，单一客户经理所面对的顾客数量较多，信息得不到及时传递与反馈，不利于与客户增强联系，无法了解和满足客户需求。部门业务职能交叉，责权不明晰，从而造成客户经理在处理实际业务时还是多头上报，制约较多，人为地增加工作环节，降低了工作效率，延误了一些问题解决的时机。

2.现有人员的综合素质尚不能达到客户经理的要求

客户经理作为银行的形象代表，第一，要有相当的职业道德修养，在工作中自尊、自重、自强、自律，爱岗敬业。第二，应当熟练掌握银行的各项专业知识，了解企业的经营管理，具有敏锐的洞察力和较强的调研分析能力。第三，应当拥有良好的心理素质，，体现在有良好的竞争意识和服务意识，有良好的心理承受能力和应变能力，不怕挫折与困难，有积极向上的健康心理。第四，应当懂得一些现代社会的礼仪规范，衣着得体、举止大方，对待客户要庄重自然、友善坦诚、不卑不亢，还要掌握一定的谈判技巧，既要在合作中为银行争取最大的利益，也要为客户着想，力争双赢的局面。第五，要掌握多种技能，这样有利于与客户沟通。因此，培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，是关系到发挥客户经理指这一体制优势的关键所在。而就建设银行萧山支行的目前的情况来看，其客户经理不少是原来的信贷员、柜员或是外勤人员转化而来，这些员工熟悉其原先的业务，了解其它的业务，但在处理综合业务的时候还是会产生不小的困难，其综合素质与实际要求还有很大的差距，亟待提高。

3.考核与竞争激励机制不配套

由于客户经理的职能具有综合性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，所以客户经理的责任和压力也增大了。不少商业银行对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，如存款、贷款和中间业务数量。在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视了成本和风险的现象。萧山建行虽然按一些具体的划分要求，如要求掌握的知识、工作年限、学历等等，但主要的划分条件还是所能完成的业绩水平。绩效考核以业务比例法为主，这种方法就是根据业务发展趋势，制定客户经理在一定期限内应完成的业务量(或业务增量)，客户经理的收入是根据完成业务发展量（或业务增量）的比例来分配。这些制度的缺陷为考核中激励因素与约束因素不相匹配，激励有余，约束不足。绩效考核结果的短期性和建行业务长期发展趋势变化的不匹配和不协调。绩效考核结果会在一定程度上影响各职工之间的团队合作。

4.客户资源分配不当

萧山建行与不少商业银行一样，将拥有客户资源但不具有担任客户经理资格的人员也聘任为客户经理，或者按照原有的客户与银行人员之间的联系分配客户资源，这样的做法容易造成客户资源的使用与分配不当，其直接后果就是极具潜在开发价值的客户凝滞在不具开发能力的人员手中，客户业务难以增长，业务品种也难以增加，与客户的业务合作停滞不前。另一方面，宝贵的客户经理人力资源也处于浪费或闲置状态。另外，有些客户经理并不具有良好的业务素质，但有较深的社会背景，能给银行带来大量存款，其本人也获得了丰厚的回报。萧山建行的一些新进员工本身对客户经理岗位的相应业务技能不熟练，仅仅依靠关系，能为建行“拉”来存款而在客户经理的岗位上工作，其收入的很大一部分比例也是通过存款的效益得到的。这些客户经理因为手握资源而有恃无恐，较难管理，而且各银行之间的挖角现象普遍存在，客户经理且常常“转会”。萧山建行中有不少的客户经理带着其手中的客户资源跳槽到其它商业银行，给萧山建行带来了不小的损失。从长远看，商业银行增强市场竞争力，还应主要依靠具有较高综合素质和业务水平的客户经理。

（三）解决方案

1．调整经营管理体系，构成权责明晰、整体联动的营销和管理体制

银行内部良好的合作协调机制是客户经理实施全方位金融服务的重要保障，重点需要从以下方面着手：

（1）积极探索经营管理体制的改革。将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中整合，站在全局的高度统筹规划和使用。要突破传统经营、管理职能的界线，重新明确产品营销和产品生产两个模块的权责划分，以市场营销为重心调整现有经营、管理、决策、监制、支撑保障等职能，逐步形成前台营销、中间风险控制、后台产品处理三大序列，造就新型的经营管理体制

（2）建立顺畅的业务运作流程，确保部门间业务的有效衔接和高效运转，当前的重中之中是明确客户经理和其他业务人员的职权，理顺报告和负责路线，对整个营销部门和不同等级客户经理进行合理的授权。在业务流程上，要重点处理好客户经理岗位规范与信贷分权管理体制的衔接，前台营销和后台产品部门的衔接，全局客户结构调整与基础客户开拓工作的衔接。特殊情况下，面对客户多样化、动态化的业务需求，可开通银企“绿色通道”，做到特事特办，急事急办，想客户所想，最大化地满足客户的潜在需求。

（3）强化后台对前台的支持和服务，发挥整体服务合力。要营造“二线为一线服务，一线为客户服务”的工作氛围。建立相应部门合作协同工作制度，落实后台部门对前台经营的服务责任和义务。不断完善对后台的激励约束机制，为客户经理工作提供系统化、专业化的支持。建立围绕客户经理为业务营销中心的、全行联动的经营管理体制，避免各部门之间的重复工作和内耗。

（4）实行扁平化组织管理模式，增强应对市场的快速反应能力。要改变目前“多级管理，一级经营”的状况，实行扁平化的组织管理模式。一方面，基于职能设置，缩短管理跨度，压缩管理跨度，压缩或弱化中间管理层，将人力资源向一线集中和倾斜。另一方面，基于业务流程，减少业务环节，增强前、后台的信息交流，缩短决策周期，增强应对市场变化的灵敏度。

（5）规划客户经理队伍逐年增加数量，2007年争取客户经理数占全行在岗人数之比达到12％，2008力争达到15％。原则上每个客户经理服务的客户数量不宜超过15户，有贷户不宜超过10户，每月新申报贷款和授信控制在1户，存量客户贷款发放每周不宜超过3笔，切实保证客户经理的对外营销时间。

2．全面提高客户经理的综合业务素质

首先，要严格客户经理的“准入”关，新招聘和岗位调剂到客户经理岗位上的人员要有大专学历以上；有工作的干劲和激情，具备一定的沟通能力和文字表达能力，具备良好的责任感和主动性，具有银行1－2年以上的工作经历。新招聘人员要建立“试用”制度。在试用期内，有客户部组织测评打分，测评达不到要求者推出客户经理队伍。其次，对客户经理进行产品及具体业务知识的系统培训，针对性地组织专题培训和对新政策的业务学习。在此基础上，建立新进入客户经理岗位人员的上岗集中培训制度，时间应不少于一个月，同时建立导师制度，时间不少于一年，一年后由萧山建行组织必需能力（如申报材料的撰写、客户评价、产品知识等）测验。

3．进一步健全和完善对客户经理的考核激励体系

实行客户经理能使银行员工的积极性最大限度地得到发挥，挖掘和激发客户经理的业务创新和服务创新能力，使客户经理成为银行开拓市场和获取利润的生力军。对客户经理的考核要本着严谨、透明、合理的原则，以效益为中心，定量与定性考核相结合，制定有连续性的考核办法，以有利于稳定客户。考核必须全面反映客户经理的工作业绩，不能片面地追求“所谓的指标”。可采用表2的客户经理绩效考核指标体系架构的基本参考方案。

表2 客户经理绩效考核指标体系架构的基本参考方案

绩效考核主体指标

绩效考核辅助指标

考核指标项目

标准分权重

考评指标项目

标准分权重

一、基本/共性指标项目

30％～60％

一、基本/共性指标项目

24％～12％

1、日均存款存量指标

5％～10％

1、客户服务满意度

5％以内

2、日均存款增量指标

10％～30％

2、营销工作努力程度

15％以内

3、新增中高端/优质客户数指标

5％～20％

3、信息收集提供程度

3％以内

4、内控外防制度执行程度

10％以内

二、选择性/个性指标项目

35％～20％

二、选择性/个性指标项目

16％～8％

1、优质贷款拓展指标

10％以内

1、贷款市场调查

3％以内

2、贷款质量指标

20％以内

2、贷款管理情况

10％以内

（1）贷款清收转化

3、客户关系管理

5％以内

（2）贷款市场退出

4、协同合作情况

2％以内

（3）抵贷资产处置

5、其他

5％以内

（4）新增贷款不良率

3、中间业务收入指标

20％以内

4、其他

10％以内

合计

60％～80％

合计

40％～20％

资料来源：《金融论坛》，社会科学文献出版社，2004年，第12期，第31页。

4．合理分配和使用客户资源，建立客户经理与客户的合理配比关系

合理地分配原有客户资源也是非常重要的。在客户经理内部，应把客户的相对优劣与客户经理综合业务素质的相对高低对应起来，以避免优质客户流失，同时也引入公平的竞争机制。另外，为银行提供客户资源的非客户经理人员也必须得到相应的奖惩，否则，除了专职的客户经理，就没有其他人愿意为银行提供客户资源。为了既保护客户经理以外的人员为银行提供客户资源的积极性，又能把客户资源转化给最适当的客户经理，就需要通过对客户经理以外的人员给予一定的奖励，然后切断他们与客户的联系，将客户转到客户经理手中，由专职的客户经理对客户进行服务和开发。当客户资源与提供者具有紧密依附关系时，即无法切断其联系而转移给专职客户经理时，则可将此人员聘任为客户经理。若此人不具备客户经理素质，则在加强培训的同时。再配备客户经理辅助其做好客户的服务与开发工作。客户经理与客户合理的配比关系，是确保银行对客户进行优质服务和有效开发的关键。在建立这种配比关系过程中，一定要认识到提供客户资源的人员和客户进行服务和开发的人员不一定是同一人，既要保护和激发提供客户资源人员的积极性，又要使客户经理资源得到合理的分配和使用，让最合适的客户经理去维护和开发与之相对应的客户。

五、结论

本毕业论文在综合了以往国内外研究成果的基础上，对商业银行客户经理制存在的问题及其对策进行了研究。由于时间的局限和对于客户经理制及人力资源管理认识深度的限制，本人偏于理论的分析，阐述了商业银行客户经理制的发展过程和国内外商业银行对客户经理制概念的不同解释。分析了客户经理制出现的必要性，得出商业银行客户经理制对人力资源要求的一般和特殊原则。总结客户经理制与人力资源管理之间的关系，最后从从实际出发，以中国建设银行萧山支行为例，提出商业银行客户经理制在管理体制落后、员工素质不高、考核与激励机制不配套和考核资源分配不当这四个方面存在的问题，结合实际情况提出相应的解决方案，以更适合中国社会特点的客户经理制来促进商业银行业绩的提升和再发展。

本毕业论文，无论是检索文献资料，深入银行实习考察，还是分析归纳，都使本人得到了锻炼，尤其是科研精神得到很好的历练。对于客户经理制这一领域的初次探索，增强了研究的兴趣。在研究中也还存在着一些的困惑，如就怎样促进业务指标达到较高程度，继续发展业务遇到瓶颈的客户经理，使其积极完成更高业务指标这一问题上还是没有找到相应的办法。针对商业银行客户经理制的人力资源管理，以后还将继续深入的研究，并将积极寻找机会深入到银行的客户经理岗位去实践探索，以求能好的了解。

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